总裁人力资源管理07版补充

,刘凡2007.9.1-2,总裁人力资源经理,你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%,1.1什么使GE成为成功的企业？,多元化业务财务实力规模革新/科技品牌形象增长的战略价值观文化,1.2领导Vs.管理者,运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果,领导,管理者,管理领导的五个角色,领导组织/设定方向,执行特定的业务任务,管理业务流程,管理人事流程,以身作则地领导/领导日常工作,领导,管理,做事,1.3两种不同的思维模式,描述你的远景和目标,谈论你最近的成功,分析过程,关注问题,关注解决方案,解释你最近的进步,关注你的强项和资源,向那些在过程中有贡献的人致谢,1.4如何建立所需的组织能力？,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,O,浪费时间,O,沮丧,O,何必费心,加强三大支柱实现战略,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,提升员工能力的五个B,Buy外购：招聘Build内建：培训、培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：顾问、外籍人员,1.5直线经理与HR的分工,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,工作分析,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,人力资源计划,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,招聘与录用,1,2,3,1.5直线经理与HR的分工(续),开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,考核,根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,培训与发展,4,5,1.5直线经理与HR的分工(续),向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,薪酬管理,6,1.5直线经理与HR的分工(续),营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,劳动关系,7,1.5直线经理与HR的分工(续),确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,员工保险与安全,8,2.1选才中的分工,设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询,确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,人力资源部门,一线经理,2.2雇佣中的误区,象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽视情绪智能,内部招聘和外部招聘,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做,行为,技能知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,挑选标准(个人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？,挑选标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,客户的购买心理？,人判断销售人员的正直程度公司判断所属公司“实力”产品判断对其需求的满足价格最后购买的因素,从客户角度看,最喜欢的销售人员换位思考，善于理解别人创新，时常能给出好的建议诚实可靠经常主动关心和帮助别人有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员话多欺骗不负责任没主意没耐性,猎人还是农民？,猎人决不让客户从手中溜走强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点非常自信非常爱交际很愿意承担风险拥有非常的推动力农民保持亲密的客户关系善于建立别人对自己的信任善于交际不喜欢冒险以很高的忠诚度为客户服务,销售雇佣中的误区,这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的,人才资源库,公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者,2.5甄选维度举例(销售市场),设身处地自信自我激励交流灵活性决断力,甄选维度举例(研发服务),创造力分析和理性思考力求最好商业道德可靠性关注细节,甄选维度举例(人力资源),适应性认可他人团队协作趋势的确定责任感解决问题,围绕销售维度准备问题#1设身处地,你认为你会给他人带来什么麻烦？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？结果如何？举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？,围绕销售维度准备问题#2自信,举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？从他人的错误中你学到了什么教训？你如何避免过去犯的错误再次发生？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你怎样才承认你是在压力下？在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？,围绕销售维度准备问题#3自我激励,是什么使你想申请这一职位？在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受的计划？你是如何克服的？描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形。你采取了什么措施？当你获得客户订单时有什么样的感觉？,围绕销售维度准备问题#4交流,你认为什么样的人最容易相处？为什么？给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的。你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的人的有什么不同？为什么？多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反馈？,围绕销售维度准备问题#5灵活性,你是如何应对复杂的环境的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的？他人说的什么事情的确会惹恼了你？你如何发现竞争对手在做什么？,围绕销售维度准备问题#6决断力,你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做准备的？你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？,围绕R&D维度准备问题#1创造力,在你现任的工作中，有多少需要依赖于想象力或创造力？为什么？你所作过的最具想象力或创造力的事情是什么？你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。你是从何处得到新的灵感的？在你现任的工作中，你施行过多少有意义的改进？请举例说明在没有预定方案或其他解决办法时，你所处理过的问题。你是如何知晓在你从事的专业领域里的发展的？,围绕R&D维度准备问题#2分析和理性思考,描述一些你工作中曾成功解决的具体问题，你是如何渡过难关的？你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？当计划时间表时，你认为该如何制定最高优先级？上一次你对未预期的事件感到惊讶是什么时候？那些事件对你的计划的影响有多大？什么是你曾经成功开展并实施的最复杂的工作计划？,围绕R&D维度准备问题#3力求最好,在工作中，你的最大成就是什么？你曾经为自己设立的最具挑战性的目标是什么？你是如何达到它的？你什么时候会对自己的比表现不满意？为什么？你会如何做？每隔多久你会觉得你应该将你新的想法告诉你的同事、客户、上司？为什么？你以什么方式帮助你的团队提高工作质量？,围绕R&D维度准备问题#4商业道德,每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。有时为了保证我们的诺言，不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？为了生存和成功，你曾做过的打破公司规则事有多接近其极限？为什么？你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，你是如何做的？,围绕R&D维度准备问题#5可靠性,你负责的工作中有多少可以按时完成？你使如何做的？告诉我们一个你忘掉了的承诺。你使如何使你的会议按时开始并按时结束的？当他人爽约时你是如何应对的？你是如何建立信任感的？在什么样的情况下你的意见会被问及？,围绕R&D维度准备问题#6关注细节,描述在你在工作中控制错误的途径。举例说明你是如何得知你所涉及的流程/工作/项目/操作进行的不对劲？举个例子说明你在工作中发现错误的情况。你比较容易发现哪些工作中由你自己或他人所犯的错误？当在工作中收到含有拼写错误的信笺时你时如何反应的？你是如何计划你的工作的？,围绕HR维度准备问题#1适应性,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？举例说明你不得不迅速调整自己工作的情况。,围绕HR维度准备问题#2认可,上次你给他人积极的反馈是什么时候？描述当时的情况。你曾经给予他人的最好的称赞或奖励是什么？你发明或启用的奖励他人的最富有创造性的方法是什么？你是否曾经把自己接受到的赞誉转告其他人？为什么？当他人失败时你是如何鼓励他们的？讲述一个你主动鼓励和支持某些失败的人的情况，描述你做了些什么，结果如何？,围绕HR维度准备问题#3团队协作,举例说明你是如何帮助你的团队找到解决困难的方案的？对于理想的合作，你的原则是什么？你是如何帮助他人开发他们自己的？举例说明。如果一个同僚要你告诉他们你使如何看待他们的，你如何应对？即使你的同僚没有向你要求，你会经常向他们提供反馈和帮助吗？举例说明。举例说明你自愿提供帮助过的重要问题？你有多成功？在团队中，你首选的角色是什么？描述一下你在团队工作中的表现。,围绕HR维度准备问题#4趋势的确定,描述一下你在解决矛盾时所担任的角色。描述一些你曾成功解决过的典型的冲突情况。解决它们用了多长时间？描述一下你所控制的复杂情况。你有多成功？描述一下最近你不得不向别人做的申诉。你最近一次不得不发出命令是什么时候？当时的情况怎样，你是如何处理的？,围绕HR维度准备问题#5责任感,给我们举个例子描述在你负责的领域内你所做的最冒险的决定。遇到你的职责描述中没有涉及到的工作你是如何做的？当他人试图把他们所做的事情的责任推脱给你时，你会如何反应？举例告诉我们一个应该由你的老板处理，结果却被你接手的事情。举例告诉我们一个由你的手下做出然而由你负全责的决定。,围绕HR维度准备问题#6解决问题,你在工作中曾面对的最大的问题是什么？你是如何解决它们的？面对潜在问题你是如何保持协调的？你有没有碰到过无法解决的问题？是什么？举例说明一些你先于他人发现到的问题，谁解决的问题？在你的工作中每天或每周都遇到的典型问题是什么？帮助你解决问题的是什么样的信息？,应该传递给候选人的信息,描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题,你在面试中是如何支配时间的？,在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？,15-25,STAR的方法,目标Target,行动Action,结果Result,情景Situation,举例：地区经理职位的替换图,人才替换表,3.2管理者在培训中的角色,培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导,3.3什么情况下产生培训需求？,缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟,辅导核心技巧,设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过辅导改变行为冰山模式,习惯,性格,命运,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查员工面谈,实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划,培训及发展计划手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等,3.6避免培训八大后遗症,抗药症排斥培训，无法以正常心态接受新知厌食症没有进取心，没有丝毫培训欲望眩晕症对自身能力估计过高，盲目乐观肥胖症培训频率太高肠胃症对不同的培训适应性差抑郁症感觉自身差距太大，丧失信心夜盲症求知欲强，无目的参加各种培训多动症浮躁，无法踏实工作,4.1了解部下的层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,各类员工的管理方法举例,有个性的员工(天生不合群)不要放弃对他们的希望宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威试着争取他们的信任切忌过分热情尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀)表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好鼓励他们自己做决定,各类员工的管理方法举例(续1),功高盖主的员工让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们不要吝啬你的夸奖用更高的标准激励分派需要团队合作的任务追求完美的员工实践你的诺言遵循规章制度办事情，不要突发奇想从正反两个方面分析工作计划的优劣表现出务实精神,各类员工的管理方法举例(续2),缺勤的员工弄清楚他们缺勤的原因加强关于考勤方面的规定坚持惩罚制度设立适当奖励全勤的制度业绩平平的员工重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步,各类员工的管理方法举例(续3),年轻与老年员工了解年轻员工的特点，对症下药雇佣一些老年员工给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康有靠山的员工让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,各类员工的管理方法举例(续4),消极悲观的员工(持否定态度的人)事先与其商量，并参与工作沟通时多用“咱们”开诚布公地请他们发表反对意见谈一谈，给他们一个倾诉的机会直接指出他们的否定态度已经影响到其他员工不受欢迎的有能力的员工不要生气指出其引起不良影响的行为表示出愿意帮助他们，意识到他们的需要,各类员工的管理方法举例(续5),难以交流的员工(没有反应)开始时多问一些简单的问题，引导其参与进来直接接触法/预防式/警告式/处罚式/间接法挑剔的员工看优点强调队伍的整体利益行动前征得大家一致意见运用同事间的压力不能接受时，充分表达你的感受不要妥协,各类员工的管理方法举例(续6),女性员工多安于现状，没有强烈的革新心理，上进心相对弱关心更多获得自由支配的时间胜于对工资的要求倾向于更优越的工作环境喜欢用感情判断问题喜欢做重复性工作较有耐心缺乏主动性和创造性较强的虚荣心小人杀鸡/分而治之/以其人之道/化敌为友,4.3提高部下工作成效的方法,简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉,给予正面的反馈,保持纯粹的正面反馈描述性的特定的行为肯定行为价值,真心的及时经常逐渐减少,向员工说明规章制度,纪律处分的程序,热炉原则(HotOvenRule)预先警告原则即时原则一致性原则公正原则,纪律处分的方式(一),渐进的纪律处分(Progressivedisciplinaryaction)目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误的严重程度有关的问题,纪律处分的方式(二),不恰当的行为,不处分,口头警告,书面警告,停职,无惩罚的纪律处分给员工一段时间的无薪休假，来考虑自己是否愿意遵守规章制度，是否愿意继续为公司工作的问题,纪律处分的方式(三),4.6如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他,淘汰办法,不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性,淘汰处理注意的几个原则,有效沟通原则,有明确的沟通目标有明确的时间约束重视每一个细节积极倾听努力达成目标,加强内部沟通交流的“葵花宝典”,及时公布公司政策、通知积极组织各类推广企业文化的活动及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强对公司内部网的管理定期组织沟通会听取员工意见切实做好员工辞职、离职时的面谈定期计划和组织员工调查定期组织员工与高层的见面畅谈会适时组织公司的大会,加强内部沟通交流的“葵花宝典”(续),为员工提供咨询服务加强管理人员的培训及时表彰优秀员工加强与外地分公司的联系开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动办好内部期刊加强与员工家属的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系,面谈准备问题清单,为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(WhenWhere)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?,面谈准备问题清单(续),谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈(How)(1)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰?,5.1士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲,5.3如何面对员工的士气低落,领导不力控制过严缺乏沟通没有工作地位缺乏工作认可非公平对待对公司缺乏信心公司的实力不高不太了解公司的各项政策无安全感管理不到位,管理不到位,工作标准不合理工作目标过高，或持续升高工作评价不到位薪资制度不合理提升政策模糊工作过程不透明工作水平无法提高干好干坏一个样不合理的工作职能设计才与用不匹配,5.4激励部属工作意愿的方法,提高工作兴趣使部属确知对其的工作评价促进部属积极参与工作使部属在工作中获得更多的满足感,激励金字塔,正规与非正规激励,非正规较即兴的体现主管的风格无限未必与钱有关员工感觉与众不同“FEELADIFFERENCE”,对员工的认可是那么容易，成本那么小，主管们没有任何借口不去认可员工！,麦戈赖伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要。每一个人都有一种需要占主导地位主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式,5.5员工敬业度管理,人员关系,工作实质,薪酬回报,机会,规程,生活质量,如何获得员工的最大承诺？,5.6如何留住人才(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人，而不是人管人特殊的人采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才，后备人才。对前者给予特殊政策，破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾,5.6如何留住人才(二),工作着是快乐的事业留人对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间例子：空降兵,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前