信利半导体有限公司组织及人力资源管理项目建议书.ppt

组织及人力资源项目建议书,中国深圳,深圳市世捷企业管理咨询有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.,此报告供客户内部使用。未经世捷管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,信利半导体有限公司,机密,说明,本项目建议书包含世捷顾问对信利半导体的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表世捷公司对信利半导体的结论性诊断。项目启动之后，世捷公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。本项目建议书所阐述之方法论及其工具，是在国内知名企业应用过且被证明行之有效的方法体系。世捷公司期待能与信利半导体就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。本项目建议书中的称谓及缩写：信利半导体有限公司：信利半导体、委托方世捷企业管理咨询有限公司：世捷、世捷顾问、受托方,项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算世捷简介,目录,信利半导体背景,信利半导体有限公司是香港信利国际控股有限公司的全资子公司，成立于1991年，在中国广东省注册，注册资金为9250万美元。公司总部设在香港，在国内有70%的产品销售权。是一家知名的电子产品、半导体产品开发、生产和销售的上市公司。LCD厂房面积10万平方米（包括4条LCD生产线、1条OLED生产线、1条触摸屏生产线和多条COG、LCM、MDS、TAB、SMT生产线），其中净房面积4万平方米。工厂现有3500余名员工，其中管理人员120名，工程技术人员400名，生产工人及质检人员3000名。主要产品有液晶显示屏（LCD）和液晶显示模块（LCM），类型包括TN、ColorTNWithBlackMask（车载机用TN型液晶显示屏）、STN、FSTN、65K色及262K色或以上CSTN，COG、COF、TAB模块；OLED显示屏，包括单色、2色、3色及65K色OLED；数字型和模拟型触摸屏（TouchPanel）。,世捷咨询对信利半导体咨询需求的理解,公司的中长期战略目标,业务成长的速度,组织成长的速度,公司使命、愿景、核心价值观、管理原则,问题集中表现在：1、组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原则没有得到普遍认同3、组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求4、本位主义、部门墙出现，工作忙于救火5、员工缺乏激情，能力发展缓慢,世捷公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶颈问题是组织成长滞后于业务成长,为了解决信利半导体在组织管理方面面对的问题，我们建议信利半导体实施基于战略和文化的组织与人力资源管理体系，并重点达成以下目的：,构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升,贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略,提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程,职位,能力,绩效,组织与人力资源管理体系建立的目的,1.调研诊断2.战略识别3.组织设计与职位体系4.绩效管理体系5.薪酬管理体系6.培训体系设计7.推行方案与实施辅导,组织与人力资源管理的目的,项目需求范围界定,根据多年的管理咨询经验及对广大客户的了解，世捷公司认为人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的组织与人力资源管理系统。鉴于上述原因，此次咨询项目的范围建议如下：,项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七：世捷简介,目录,项目目标,里程碑（Milestone）,调研报告,战略识别与组织职位体系,项目实施辅导,项目总体目标,根据信利半导体的需要，本次项目初步计划分为四大模块，战略识别、组织设计与职位体系为第一模块，计划用2个月的时间完成；绩效管理体系建设为第二模块，计划用1个月的时间完成；薪酬管理体系为第三模块，计划用1个月的时间完成；培训体系设计为第四个模块，计划用1个月的时间完成；整个项目用5-8个月左右的时间，帮助信利半导体建立完善的组织与人力资源管理体系，提升组织能力，促进业务成长。,薪酬管理体系,绩效管理体系,0,W2W8W12W16W20,M1,培训体系,项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七：世捷简介,目录,人力资源,流程/制度,结构,流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统,策略：目标及达成目标的方针及措施,结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等,理念,理念：使命与愿景、价值观、基本原则,根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,管理五要素整合思想,策略,世捷的系统设计思想,通过组织成长推动企业业务成长,领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺,组织能力,世捷的系统设计思想,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构,KPI&Metrics,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励员工关系,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPIs,职责,KCIs,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,KRA（KeyResultArea)：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,世捷的系统设计思想,人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性成本/收益,价值链,人力资源管理大厦,战略和文化是人力资源管理的基础,人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。,世捷的系统设计思想,价值理论人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。,价值创造,价值评价,价值分配,动力机制,公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/岗位的职责？,岗位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？,公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？,价值链,注：KCI：KeyCompetenceIndicator关键能力指标,世捷的系统设计思想,项目咨询内容及步骤,整个咨询过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍世捷顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。,步骤1项目启动建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议访谈/资料研究,步骤7项目辅导实施制定实施方案辅导制定实施计划辅导实施、培训问题解答效果跟踪评估,步骤2战略研讨战略研讨培训公司使命、愿景、培训与分组研讨核心价值观研讨公司级KRA/KPI设计战略目标及阶段性目标分组研讨研讨成果整理与评审,步骤4AKPI设计KPI体系设计培训各部门KPI设计典型职位KPI设计编制KPI管理手册步骤4B绩效管理制度/表格设计绩效管理思路沟通绩效管理制度/表格设计辅导编制绩效计划步骤4C绩效合同设计及辅导模板设计与沟通指导绩效计划制定绩效计划评审,步骤5A职位评估职位评估培训典型职位评估非典型职位并靠步骤5B薪酬管理制度/表格设计薪酬管理思路沟通薪点表设计薪酬管理制度/表格设计薪酬切换方案,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,1.项目启动与调研诊断,7、项目辅导实施,6、培训体系设计,2、战略识别,3、组织设计及职位体系,4、绩效管理体系设计,5、薪酬激励体系设计,步骤3A组织设计组织架构设计部门职责编写培训编制部门职责步骤3B职位体系职位分析培训职位分析（一级部门以上职位说明书）,步骤6A培训体系设计培训体系流程构建培训管理体系设计培训管理制度建立,时间估计,10天,7天,21天,21天,21天,14天,36个月,步骤1项目启动与调研诊断,1天,10天,项目小组成员名单项目管理制度项目总体计划项目周计划准备文件清单调研报告,时间安排,交付成果,世捷将采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈、专题研讨等形式，对公司组织管理现状深入分析和判断。,步骤2战略识别研讨,时间安排,7天,战略研讨会流程图,项目组,报告准备人,相关部门,研讨小组,公司决策层,制定研讨会目标及议程,收集相关资料,提供相关资料,分析、撰写报告,宏观环境分析报告行业及市场分析报告竞争对手分析报告内部资源分析报告,SWOT报告整理,SWOT分析,使命/愿景研讨,KRA及KPI研讨,3年发展目标研讨,使命、愿景（分组）,KRA及KPI（分组）,3年目标（分组）,集中讨论,5.三年目标研讨,方法及参考,资料、方法及工具,小组SWOT报告,公司经营决策程序,使命愿景、KRA及KPI,指导,1.内外环境分析,2.SWOT分析,3.使命、愿景研讨,4.KRA及KPI研讨,战略研讨会内容,公司级KRA/KPI提炼,使命：企业存在的目的和理由。愿景：企业期望的未来的景象。使命是企业对自身生存发展目的的定位,阐明了企业的基本性质与存在的理由,是企业的终极目标。愿景，“愿”原来这是我的心，是企业当事人内心深处的一种愿望、期盼。“景”是企业未来一种图像式、期盼式的描述，勾画出来的未来宏图。愿景描绘了企业的长远目标，能够激发员工热诚并形成一种共识，成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。,一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与愿景来定义的。企业只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。-彼德.德鲁克,使命、愿景和价值观,一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。-汤姆斯.彼得斯,举例：一些著名公司的使命与愿景,Otis电梯：我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、载物方式。,微软：实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的软件而功能卓越。,ADC：把世界带到您的家门口。,华为使命：在电子信息领域实现顾客的梦想。华为愿景：成为世界一流的设备供应商和世界级企业。,步骤3A组织结构设计,时间安排,21天,组织结构设计目的,组织设计与优化的目的,明确管理模式：随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整，因此，必须明确模式，实现管理归位。,理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求做的，使其完善；同时，各部门职责进行无缝对接，界面清晰，避免出现责任真空现象。,合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，避免“多头管理和无人管理”的现象，同进使各职位人员独立承担工作责任。,完善组织职能：在明确管理模式的基础上，对目前的组织进行梳理与优化；完善与补充组织所缺损职能，管控到位。,支撑公司发展战略,基于业务模式的组织体系设计,根据产品市场特点和组织发展阶段来选择组织结构类型,步骤3B职位体系,时间安排,14天,职位职责从哪里来?,基于组织目标的职位体系,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织及职位梳理,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,步骤4AKPI设计,21天,KPI体系架构：必须建立公司级KPI、部门级KPI、职位级KPI，并相互支撑,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略/目标,公司KRA/KPI,部门职责,部门KRA/KPI,职位KPI,职位职责,公司级KPI分解到部门的方法：公司级KPI分解表,举例,KPI指标的有效运用必须建立在指标的清晰定义基础上，并建立数据收集、管理责任体系：KPI管理表（部分）,举例,步骤4B绩效管理制度/流程/表格设计,绩效管理的四个阶段,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,基层员工的考核要简洁、量化：公司的绩效计划及考核表,举例,中高层管理者的绩效考核采用述职的方式，明确管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是绩效管理重点要解决的问题：部门负责人述职报告模版,1、KPI完成情况总结2、工作计划完成情况总结3、主要问题与成功经验分析4、下期策略分析5、KPI目标承诺6、下期工作计划7、要求得到的支持与帮助,举例,步骤4C绩效合同设计及辅导,绩效目标分解,经理,总经理,业务单元负责人,主管,将业绩目标逐级落实,员工,业务单元160%,公司100%,业务单元240%,部门140%,部门220%,部门420%,部门320%,业绩目标应分解为部门和个人的业绩指标,举例,绩效合同,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,_发约人3,_发约人4,举例,步骤5A职位评估,职位评估方法,世捷将采用目前世界上最先进的职位评估方法对信利半导体的典型职位价值进行科学评估。,形成清晰的职位等级,职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。,某公司评估结果,举例,步骤5B薪酬管理制度/表格设计,薪酬设计原则,选择适合企业发展、适应竞争环境的薪酬水平,依照职位评估结果定薪点,设计科学的薪酬管理制度,总部财务部门,薪酬/换届委员会,执委会,总部人力资源部门,董事会,实施和监督,制订调整方案,决策,提出依据,拟定工资调整的总体方案,提出年度工资调整的指导原则,平衡各职位工资的调整幅度，制订新的工资表,执行新工资表,审批,是,否,否,是,进行薪酬行情调研，收集通胀水平的情况,审核,监督执行,确定公司年度工资预算,提供公司人事成本信息,执行董事会决议，组织实施,提供建议,举例,步骤6培训体系设计,培训体系建立对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义,培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度,统一理念和提升技能，提升企业战略执行力,传承企业文化和成功之道，提升企业形象,创建学习型组织，提升企业的组织智慧,培训体系,培养中高层人才，为企业发展提供原动力,培训体系模型,培训预算,培训工作定位、目标及组织机构,学员管理,培训实施,培训计划,信息系统,培训评估,师资管理,课程管理,培训体系流程,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾,示例：人力资源培训体系流程,职位胜任能力模型,能力发展计划,2.选拔性评估,1.发展性评估,能力提升,晋升,依据培训目的进行需求分析,依据评估结果设计课程体系,可采用的培训评估方法主要有以下几种,除此之外，世捷还将为信利半导体提供：,一套具有可行性很强、系统化的培训管理管理理念；一套先进水平的,具有前瞻性的培训管理体系；广泛地提升信利半导体管理者的管理理念；世捷顾问将在项目中用专业的素质，专家的水平来为信利半导体培养通晓培训体系的人才，从而使信利半导体的人力资源管理能力将再上一个台阶；信利半导体将拥有与项目相关的世捷知识产权,步骤7项目辅导实施,时间安排,辅导实施3个月跟踪辅导6个月,制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施,某公司HR管理项目推行方案1、项目推行目的2、项目推行内容3、项目推行难点、重点4、项目推行方式5、项目推行步骤6、项目推行组织及职责分工7、推行要求8、注意事项9、某公司HR管理项目推行实施计划（附件）,举例,项目实施方案,项目计划,制定详细的项目推行实施计划，保证项目有效实施,举例,项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七.世捷简介,目录,项目计划（初步）,时间,项目内容,项目背景和需求分析项目目标解决方案项目计划项目组织项目价值和预算七.世捷简介,目录,公司简介,深圳市世捷企业管理咨询有限公司成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年多的发展，世捷咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。世捷公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，8年多来已经为百余家客户完成230多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方面的管理咨询项目。世捷“实务、实干、实效”的咨询服务赢得了客户信任，50多家企业为多次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的800多家企业提供了管理培训服务。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。世捷公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”。世捷咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，总经理胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，世捷被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构”之一。2005年，世捷被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询机构”。2006年，世捷荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构”。2005年1月公司总经理胡红卫先生被经理人杂志社、民营经济报、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业发展“十大代表性人物”。世捷公司和胡红卫总经理多次被21世纪经济报道、中外管理、总裁、深圳商报、民营经济报、ChinaBusiness、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。,公司荣誉,21世纪经济报道2004年12月20日对世捷总经理胡红卫先生的采访报道,世捷荣誉近年来所获得的荣誉,咨询和研究成果,秉承厚积薄发的成长理念，世捷顾问近7年来撰写了800多篇手记，其中组织/人力资源类550篇，研发类管理类139篇，综合类215篇，其中近200篇在IT经理世界中外管理等专业杂志上发表。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外世捷还出版自己的刊物推动组织成长（季刊和文集）。,世捷的优势,人才优势：一批认真专业、具有长期实战管理经验的咨询专家、咨询顾问和培训顾问队伍。行业优势：在通信设备、电信运营、消费电子、医疗仪器、电子元材料、软件、电脑、电力设备、电源设备、自动化设备、制药、精细化工、金融服务等行业积累了丰富的咨询经验，深入了解高科技行业特点和业务模式。专业优势：专长于提供战略导向、以绩效管理为核心的组织及人力资源管理解决方案。公司有八十多个成功的组织及人力资源管理咨询案例，尤其擅长绩效管理；帮助多家大型国有企业成功实施人力资源管理改革，如迈瑞医疗，方太厨具，昆明制药、云南联通等。方法优势：经过长期咨询实践总结的咨询思想和方法体系。如：世捷在项目咨询的过程中，以培训包括研讨交流的方式，进行管理理念的宣导和管理工具的输出，促进中高层管理人员提升管理素养与技能。合作优势：国际一流的战略合作伙伴。世捷战略合作伙伴Hyperion（海波龙）是全球领先的企业绩效管理（BPM,BusinessPerformanceManagement）解决方案提供商，它所提供的解决方案可以有效地帮助企业评价绩效并提高盈利能力。Hyperion公司的中文网站为：,为众多行业领先企业提供了咨询服务（1）,上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业”。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业”称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被经理人评为“中国十大新生代企业家”苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外（新加坡）上市公司。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。上海克莱德贝尔格曼：锅炉吹灰器产销量世界第一。,为众多行业领先企业提供了咨询服务（2）,正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：（原江苏长江电气集团）成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和手机制造商艾默生网络能源：财富全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商,中国电信：国内五大电信运营商之一(安徽电信、合肥电信、芜湖电信、成都电信等)中国联通：国内五大电信运营商之一(苏州联通、云南联通、广州联通、沈阳联通、河源联通)南方电信系统软件：国内领先的电信运营支撑系统（BOSS）提供商，刚被中兴通信控股许继电气：国内上市公司，电力自动化行业的领先者神威药业：中成药行业的领先者，国内中成药行业第一家在香港上市的企业昆明制药：国内上市公司，西南地区著名的、具有悠久历史的中成药制造商新世纪科技：著名的虚拟企业，曾以40多人实现7个多亿的销售额，拥有“安吉尔”知识产权广州金发科技：国内上市公司，国内改性塑料行业的领导者德美化工：国内纺织助剂行业的领导者三和国际集团：国内丝印器材行业的领导者中东集团：长春最大的民营企业集团之一番禺农村信用社：广州市番禺区最大的金融机构，拥有200多个网点巨龙电子集团：国内教育软件行业的领先者雄韬电源科技：国内蓄电池行业的领先者,为众多行业领先企业提供了咨询服务（3）,为众多行业领先企业提供了咨询服务（4）,世捷咨询赢得客户推崇和信赖（1）,世捷顾问组对企业的系统把握能力、专业水平和敬业精神都给我留下了深刻和很好的印象。我们经过多番比较选择世捷咨询作为迈瑞组织及人力资源管理咨询的合作伙伴，选择世捷没错！“深圳市2004年度市长奖”获得者深圳迈瑞生物医疗电子董事长徐航先生有些企业一旦变革就把企业给折腾死了。在世捷公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发（IPD）变革和人力资源管理变革都取得了成功！宁波方太总经理茅忠群先生世捷顾问团队为好家庭提供了卓有成效的咨询服务。在项目过程中，不管是前期的使命及愿景提炼、业务战略梳理，中期的组织结构设计、业务流程梳理，还是后期的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系对我们帮助都非常大。好家庭实业公司董事长张佳华先生,世捷咨询赢得客户推崇和信赖（2）,世捷帮助国人通信建立了系统、科学、有效的管理体系，有力地促进了国人公司最近几年的高速发展。深圳国人通信董事长高英杰先生世捷咨询帮助我们引进了国外先进的研发管理思想和模式，并与金发科技的实际结合起来。他们的服务很专业，也很有效。广州金发科技总经理李建军先生世捷“授之以渔”的咨询过程和“与客户共同成长”的承诺对我们帮助很大。云南联通项目组的主要成员通过咨询项目掌握了很多科学、