医院绩效与成本管理的量化标准与评估-以KPI奖金制度提升医院绩效与成本管理效益.ppt

,台湾医务管理硕士董事总经理经营管理顾问,网址:www.gs-e-mail:cdLevisCell讲师介绍,经历:台湾长庚医院管理中心高级专员台湾童综合医院行政中心主任台湾罗东博爱医院行政中心主任台湾医疗所学会成本会计组顾问台湾區域医院协会理事、讲师现任:台湾保诚医院管理公司董事总经理台湾台北医学大学董事顾问台湾万方医学中心经营管理顾问四川大学医院MBA客座教授四川大学华西医院经营管理顾问山东大学附属省千佛山医院经营管理顾问,e-mail:cdlevisCell北医与附属医院,董事会(TMUBoard),万芳医院(WFHospital),北医五学院(5Colleges),附设医院(TMUHospital),双和医院(SHHospital),台北医学大学(TMU),北医一校三院体系,台北医科大经营管理成就与特色,经营管理当期损益创院1年9个月达损益两平,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,实际曲线,预估曲线,损益平衡,1年9个月,4年,國際建教合作与科研成果,國際建教合作醫院20多家包含：美国，德国，大陆，新加坡，日本，韓國，泰國等等UCI：StrokeTeam,KidneyTeam,TraumaTeamUCLA&StanfordU.：SRS(Cyberknife),StemCell,期刊论文发表篇数(05-07年),第一或通讯作者以本院名义发表之期刊论文篇数,06年获亚洲医院管理奖,自亚洲252个参赛医院中脱颖而出,获WHO健康促进医院(HPH)之认证,亚洲第一家荣获WHO健康促进医院认证九大健康促进项目同步推动完善的健康医院推动组织架构,全台首家通过JCI国际医疗认证之医学中心,JCI评鉴重点改善QualityofCare及PatientSafety以病人为中心信息科技应用于病人安全(获特别杰出表现Extraordinary),06年7月,近期通過CAP-LAP評鑑全國第四家(長庚、榮總、三總),07年5月,來自世界的友誼,共計五大洲，63國，568參訪團蒞院交流,台湾医疗发展历程与变革,1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占702.教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水偕医馆,70年代,1965-1975年-经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题：1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。1949：台湾医学教育1)台湾大学医学院：延续日本医学教育体系2)国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成3)台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流，台湾大学医学系80出国。4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。,80-90年代,1975-1995年-在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。,医院管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。,三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。,提升医疗质量,医院评鉴,1.台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。2.医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助,继续教育,3.各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30%-704.专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。,国际病人安全目标InternationalPatientSafetyGoalIPSG,1.正确辨识病人(5)：姓名/出生年月日2.促进有效沟通(4)：写下/覆诵3.KCL4.确保手术部位，程序及病人之正确(4)：TimeOut5.减少医疗照护相关之感染(3)：洗手6.降低跌倒导致病人伤害的风险(3)：风险再评估,核对手圈,导入JCI，对医院管理者思维的改变-实务运作说明,病人隐私:检验科柜台挡板,消防安全:安全门常闭及间隙,消防安全:灭火器,用电安全:电源插座检查,感染控制:水槽下方净空无污损,感染控制:库房存放空间重整,感染控制:废弃物处理室设置密码锁,1.提升用药安全,用药安全信息系统,用药安全信息系统,DDI(Drug-drugInteractionReminder)药物交互作用提示系统,信息用于病人安全及质量改善,2.提升手术正确性,外科病人安全信息系统(SPSS)-在线暂停确认程序(CBTO),外科病人安全信息系统SPSS-Computerbasedtime-out(CBTO),信息用于病人安全及质量改善,3.预防病人跌倒及降低伤害,4.鼓励异常事件通报,预防跌倒系统(FPIS),异常事件通报系统(AERS),信息用于病人安全及质量改善,5.提升医护人员间沟通有效性,E-Handoff电子交班系统高风险数据通报系统(HRRR),HRRR(HighRiskResultsReminder)高危险数据通报系统,信息用于病人安全及质量改善,提高,降低,大陸医疗体制改革的趋势,医院公益性医生积极性百姓得实惠,加速经营竞争强调医院控管医务质量提高,经营课题,医疗体制的改革与竞争,计划调控,调控式市场,EconomicValueChain,MarketCompetition(市场竞争）,ManagedCompetition(管理式竞争）,产业管理目标的变迁,成本,品质成本,交期品质成本,弹性交期品质成本,服务弹性交期品质成本,创新服务弹性交期品质成本,全球化创新服务弹性交期品质成本,医疗？,管理制度设计的理论(一),莫菲定律会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）错误总出现在疏忽处破窗理论已破的窗户会越破越严重防微杜渐,莫菲定律(MurphysLaw),莫菲上尉(1949)指出：如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。(Whatevercangowrong,itwill)强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,医院绩效与成本管理的量化标准与评估,大陆医院收支损益表,台湾医院收支损益表,人事成本占47.5%,药品材料只占约25%,互为颠倒的成本结构,医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。,大陆某医院经营收支结构,全院成本结构表,主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8%材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。,60,为计算奖金而设计缺乏科学或有效的管理手段,医院常見的绩效奖金與成本控制的问题,科室成本核算-节余提成,科室成本核算+部分工作量,定经济指标平衡计分卡360考核,科室成本核算-节余提成,科室成本核算+部分工作量,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。,医院总收入与奖金趋势对照表,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,ConceptofSystemDesign,Characteristics,Participatory,BottomUp,Authoritative,TopDown,Professional,Semi-Professional,Non-Professional,医院各类医事人员之管理方式,依不同工作性质来订定绩效办法？,思考,思考,绩效评核项目,投入工时(timeofinput)技术能力(skills)药品与材料(medication&materials),出勤时数(attendinghours),医疗服务收入(servicerevenue)检查或检验项目(labs.&exam.),巨誠(保誠)醫院管理公司合作醫院據點,保诚医院管理公司合作医院据点,来自温总理的赞许与肯定温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广,“绩效工资是一种