第五章-管理信息系统的战略规划和开发方法

管理信息系统ManagementInformationSystem,第五章,管理信息系统的战略规划和开发方法,生命周期,任何系统都有一个产生、发展、成熟、消亡(更新)的过程，整个过程称为系统的生命周期。信息系统也不例外，它在其使用过程中随着环境的变化，要不断维护、修改，新的目标和要求不断提出，从而要求设计更新系统，用新系统代替老系统。,生命周期法,所谓生命周期法就是严格按照系统生命周期的各个过程和步骤去开发系统。生命周期法将信息系统的开发过程划分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等阶段，每个阶段又分成若干个步骤。,管理信息系统信息系统生命周期的五个阶段,管理信息系统MIS战略规划的概念,什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？,许继项目被迫暂停,1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。,许继项目被迫暂停,然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。,案例：某大型商业集团的企业信息化建设,最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。,案例小结,国内不少企业的信息化开发和应用陷入了不同程度的困境，致使企业的信息化项目处于上下两难的尴尬局面，甚至成为企业的包袱。造成这种现象的原因很多，最重要的是缺乏科学的战略规划。,管理信息系统MIS战略规划的概念,什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？,什么是战略规划?,组织领导者关于组织发展的一些概念的集合。包括：.组织的环境.组织的方向.组织的目标,组织的环境,包括政治、经济、社会、技术环境，竞争对手和自身环境的分析，应用优势、劣势、机会、威胁（SWOT）战略分析方法进行分析。,组织的方向,包括组织的使命、愿景、目的使命是组织成立的依据，是组织的根本大任，愿景是对未来向往的憧憬，是对想象的“天堂”的描述，目的则是靶心，是行动方向的相对位置的描述。例如某学校的使命是培养人才，出科研成果。学校的愿景是美丽的校园、丰富的图书、先进的设备、优秀的教师队伍和浓厚的学术氛围等。学校的目标是，10年内争取进入全国前10名等。,组织的目标和达到目标的战略,相对于目的而言，目标是可量化的，如学生数量、发表论文进入SCI和EI的数量，科研经费的数量等。达到目标的战略是一种途径的描述，是政策、策略和决策的集合。如首先先建立优秀的教师队伍，塑造学校高水平的无形资产，吸引优秀的学生等。,MIS战略规划的内容,管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。P91,MIS战略规划的作用,1合理分配和利用信息资源,3指导管理信息系统开发,2找出问题，识别出要实现企业目标MIS系统所必须完成的任务。,信息系统发展的诺兰模型(重点掌握）P92,把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。,诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。,诺兰的阶段模型,指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。,2、蔓延阶段,随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。,1、初装阶段,管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。,4、集成阶段,经过控制阶段的全面分析、引入数据库技术、建立数据通信网技术的条件下，数据处理系统进入一个高速发展阶段。建立集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。,3、控制阶段,5、数据管理阶段,诺兰认为，在集成阶段之后才会真正进入数据管理。这时，数据真正成为企业的重要资源。由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。,6、成熟阶段,“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。,诺兰模型对信息系统开发的指导意义,1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。,2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。,案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义,美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个企业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义，中国医药集团信息化建设就是以诺兰模型为指导进行信息化建设的。当时，集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。根据集团信息化建设整体部署，集团已在2003-2004年完成第四阶段的业务信息系统、管理信息系统的整合；2006年已开始进入第五阶段，即业务信息系统的集团全面联网。2007年准备迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。,管理信息系统MIS战略规划的概念,制定战略规划的具体步骤,确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划,MIS战略规划的常用方法,一、关键成功因素法,二、企业系统规划法,一、关键成功因素法（理解并掌握）,由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。,关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）,关键成功因素法（CriticalSuccessFactor,CSF）认为一个组织的信息需求取决于少数管理者的关键性成功因素。关键性成功因素特指某些工作目标，如果这些目标能够达到，那么企业或组织的成功就有了保障。,企业目标,2、CSF识别,3、性能指标识别,4、数据字典定义,1、目标识别,由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,在关键性成功因素分析中使用的主要方法是面谈。通过与一些高层管理者的若干次面谈，辩明其目标及由此而产生的关键性成功因素；将这些个人的关键性成功因素进行汇总，从而导出企业整体的关键性成功因素；然后据此建立能够提供与这些关键性成功因素相关信息的系统。,CSF法应用案例,LarryGould是微波联合体的前任总经理，此联合体提供微波通讯业几个方面的服务，营业额达6000多万美元。Gould发现公司每个月有近百份的报告送到他的写字台上，然而这些信息中只有极少一部分对他的工作有帮助，正在不知如何是好之时，他接触到CSF法，他说：“公司的信息系统必须具备鉴别与选择信息的能力，它必须侧重于成功因素。决定大部分行业成败与否的因素通常只有3-6个，任何公司想要取得成功就必须把这些关键性的工作做好。”于是，他与麻省理工学院的研究人员一起，花了两个半小时时间，制订了他的目标、成功因素和对这些因素的度量。首先，他注意到了公司的目标和本年度的任务，然后他努力寻找哪些因素对实现这些目标至关重要。,1.因素和度量,Gould提出了七个成功的因素列于表中，对每个因素都订了一至三个主要的度量，下面是讨论后所确定的CSF因素：（1）在金融市场上的形象。（2）顾客心目中的技术声誉。（3）市场成功。（4）对重大投标和合同的风险认识。（5）任务和利润幅度。（6）公司人员的精神风貌。（7）主要产品的预算执行情况,为达到微波联合体的组织目标而提出的CSF及其度量,2.分析报告和子系统划分,有了前述的CSF和度量，这一步就要设计、形成分析报告，为行政部门的管理监督提供帮助。报告中除了对关键成功因素进行分析讨论外，还要设计两个信息子系统。一个是“投标”系统，另一个是“项目预算与控制”系统，以方便下层管理人员对任务投标和对生产线及制造车间的监督作详细计划和控制时应用。因此，这两个子系统的开发次序是排在所有数据处理系统之前的。,3.结论,CSF方法应用于微波联合体需求分析的好处表现在：明确列出了那些需要集中精力关注的工作区域。弄明白了这些区域的过程不仅对确定信息需求有帮助，而且对公司的管理系统的其他方面也有重要的帮助。具体地说可归结为三个方面：,（1）设计形成的分析报告可以为行政部门监督、控制目前正在进行的工作提供信息支持；（2）为信息系统的开发确定了优先次序。首先保证优先收集控制生产所需的信息；（3）各层管理人员提供了一种交流方式来确定对公司成功至关重要的因素。,二、企业系统规划法（理解并掌握）,由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。,企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）,企业目标,企业目标,企业过程,企业过程,数据分析,信息结构,数据,识别,设计,BSP法的作用,1确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。,2对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。,准备工作,调研,定义企业过程,业务过程重组,定义数据类,确定经理的想法,评价企业问题和效益,评价信息系统管理,定义信息结构,定义结构优先序,开发建议书及行动计划,BSP方法的核心，,划分子系统，可以用U/C图,1.准备工作。,成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。,2.调研,规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。,3.定义业务过程,定义业务过程是系统规划方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。,4.业务过程重组,业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合采用计算机信息处理，应当取消。,5.定义数据类,数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。,6.定义信息系统总体结构,定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用UC矩阵。,过程/数据类法,从数据处理的角度来看，过程和数据类之间的关系只有3种：产生并使用（C，Create）使用（U，Use）无关（Null）,子系统划分完成之后，要明确各个子系统的总体目标、业务范围等。,子系统说明表,7.确定总体结构中的优先顺序,即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。,8.完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划,1、根据功能需求以及信息需求，获得初始U/C矩阵尽量按照企业产品生产的顺序将业务过程从上自下排列，将数据类从左自右排列。,2、针对每一个数据类，依次判断每个业务过程与之相关的关系（U，C），当对全部数据类判断完成后，就获得初始U/C矩阵。表中用功能与数据类交叉点上的符号C表示这类数据由相应的功能产生，用交叉点上的符号U表示这类功能使用相应的数据类。,3、采用表上作业法，调整表中的列，使字母“C”尽量靠近对角线。调整过程直到大多数的C调整到对角线上为止。得到最终U/C矩阵。,4、将U和C最密集的地方框起来，给框起个名字，就构成子系统。,管理信息系统规划案例：,GG手机系统规划报告Top数码相机邮箱公司业务管理信息系统的系统规划,案例：山西铝厂的信息规划,山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检验计量系统、财务、供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了该厂信息化的进程。山西铝厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。,2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。,信息化规划,山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。,ERP,MES,PCS,补充材料:信息化规划从何说起,从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进,1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡,在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。,2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡,到底应该是改变企业业务流程来适应软件，还是修改软件来适应企业业务流程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程。,3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡,企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。,4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡,信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理想的规划应该是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。,第三节MIS开发的可行性分析（理解）,一、可行性分析的任务和内容,二、可行性分析报告,可行性分析,可行性分析的任务是根据确定的问题，通过分析新系统需要的信息技术、可能发生的投资和费用、产生的效益，确定将开发的管理信息系统成功的可能性。,一、可行性分析的任务和内容,明确应用项目的开发的必要性和可行性。,MIS的开发是来自合作伙伴的需要、竞争对手的挑战，或者是其它行业管理信息系统发展水