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优秀企业班组长管理培训,陈庆aqh101010,模块01认识你的现状,紧张繁忙开始；精疲力竭结束,走进现场，您看到了什么？,现场主管要有：,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,SOPSIP,现场有什么？,？！,？！,看不见摸不着但能用心用身体感受到,温湿度噪音,安全要素,环,硬环境软环境,SWOT分析法,S-Strength优势W-Weakness劣势O-Opportunity机会T-Target目标,SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。该方法同样可以适用于制定目标、自我管理等诸多领域。,模块02建立优秀的团队,生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境,动物世界，谁主沉浮？,思索：老虎、猎豹、狮子的命运,团队制胜,团队目标,管理者基本职能,人员管理的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,意愿,能力,沙和尚,孙悟空,猪八戒,林黛玉,小组讨论：如何管好下属？1）岗位安排合理2）因人而异,根据人格类型激励,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,激,励,指挥型员工的激励,别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任,关系型（情绪型）员工的激励,关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献,智力型员工的激励,与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意,工兵型员工的激励,为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉,模块03-高效的沟通,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。-松下幸之助,什么是沟通?,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。,法则转变,DoasYouwouldbedoneby.己所不欲,勿施于人!,DoasTheywouldbedoneby.施人以其所欲!,OBJECTIVES,知己知彼理解个体差异理解行为,沟通的模型,人际沟通大饼,沟通的基本技巧,搜集资料,澄清,同步/共情,同理心,善于聆听沟通的高手最常出现的缺点：只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧：让对方把话说完，并记下重点。重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流,什么是同理心,同理心是指正確地瞭解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關懷和情感上的融洽同理心就是將心比心，同樣的時間、地點、事件，把當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人同理心並不等於同情心，它不是天生的，是可以培養的缺乏同理心的人是無法表達相互關懷、理解，達到融洽的人際關係,同理心訓練,站在對方的角度能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重能正確辨識對方情緒能正確解讀對方說話的含義,2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础,封閉式情景對話：男：小姐，今晚你有空嗎？女：沒空！男：為什麼沒空？女：約人了！男：約誰了？女：你管不著！男：擺什麼臭架子！女揚長而去,開放式情景對話：男：小姐，看你不急著走，是不是不用回家吃飯啊？女：是啊！男：有人請你吃飯嗎？女：沒有！男：不如我請你吃飯如何？女：好啊！,同理心练习,【情境模擬】假設你是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打點滴，針管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭著，這個時候，你怎麼樣讓孩子不哭呢？,A：拜託你不要哭好不好，醫院的人都被你吵的受不了了。B：媽媽抱你，聽話啊！等一下我買玩具給你。C：你再哭，病就好不了了！D：你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？E：你一直哭，那麼大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩了！,同理心練習,你會怎樣做？,案例研讨:上次公司办培训班，生产部门几个人都想去，可生产部陈经理一点也没有觉察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件也办不成。这话刚好被陈经理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出：案例中上司和下属的错误主要有哪些？上司和下属接下来可以如何做？,理解行为,行为分析-DISC语言全人类的行为语言可观察到的语言中性的语言,可观察到的行为,可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性、挑剔有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配、掌控会表现的咄咄逼人可能不考虑别人的想法,大家认为我们的性格是怎样形成的?,测评理论基础-DISC语言,威廉.马斯顿正常人的情绪MARSTON,W.MOULTON,(1928)“Emotionsofnormalpeople”,支配性DOMINANCE(POWER),遵从性COMPLIANCE(POLICY),稳定性STEADINESS(PACE),影响力INFLUENCE(PEOPLE),DISC理论简介,高D积极进取driving争强好胜competitive强势forceful追求效率effective直截了当direct主动的开拓者self-starter坚持己见assertive,理论基础高位行为特征描述,可观察到的行为,可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性、挑剔有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配、掌控会表现的咄咄逼人可能不考虑别人的想法,可观察到的行为,自我中心者证书、图片、装饰看起来非常有兴趣衣着时尚非常友好并且善于社交很多首饰和肢体语言善于讲故事和奇文逸事愿意分享个人感情友好的握手对细节不关注，有时表现浅薄可能行事冲动可能时间管理差,可观察到的行为,物品和家人相片桌上的东西摆放整齐（堆叠起来）容易相处善于倾听真诚的握手工作节奏可能比较缓慢会努力保持现状会向别人展示其能力证书不断提问以确保准确无误试探性的陈述说话慢，但是很确定可能看起来容易说服衣着舒适创造和谐情境,可观察到的行为,办公室会非常干净整齐准时，而且会做好准备不慌不忙，井井有条谦恭得体敏锐，穿着保守严谨，注重细节握手短促，而且不会非常有力几乎不会有直接的眼神交流可能不会与人分享个人情感拘谨的肢体语言受到胁迫时会自我保护放弃立场来避免冲突紧张的笑容、咳sou或停顿,组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证。,有效的组织沟通,组织文化提供的沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技巧,XX在沟通氛围和机制上是否存在缺陷?,有效管理沟通的两个基本原则,例外原则,需知原则,特殊的信息偏离计划的信息突发事件的信息不合政策的信息,允许向上传递,允许向下传递,下属完成工作需要的信息关键的信息已经变动的信息,模块04班组长之领导力,职能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能:QCDSM-M（士气）如何评估？,士气管理,基本的领导模式：1.命令性2.指导型3.扶持型4.委托型,低低,高,高,与职员的沟通程度,从技术走向管理！,生产技术型；盲目执行型；大撒把型；哥们义气型;劳动模范型（老黄牛）；贤德型；冲锋陷阵型；运筹帷幄型。,讨论1）培养下属砸了我的饭碗？讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？思索：管理者的境界,意愿,能力,人才：使用,人财：重用,人渣：弃用,人在：利用,讨论：德与才的选择,德才兼备、以“德”服人！,激励能力培养授权与提拔,情感管理3大手段,每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,马斯洛的需要层次,人的需求层次-如何体现以人为本？-高工资、高奖金是万能药吗？,员工工资及温饱问题的解决,马斯洛的需要层次,“以人为本”就是公司的“素养”-和谐团队,关爱健康及生命、业余文体生活的丰富福利待遇、工作环境的改善,员工培养、提拔等职业生涯规划,鼓励员工参与、合理化建议制度、自主改善制度,员工是公司主人,激励：参与并给与成功感,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,!,正规的激励,加薪津贴奖金提成,晋升调动接班人计划授权参与评选周年庆祝办公条件弹性时间,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客放假,“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名,激励的四原则角色扮演：表扬与批评的技巧,原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则,授权：聪明领导的选择！,授权：管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；,授权中的管理要点,放手，但要定期检查；要抽查，但不要越权（周会，时间进度表的汇报日）培育与激励；项目授权-设定培训项目充分信任给予足够的资源支持；下属有困难，一定要提；,简易的上、中、下时间管理法上：时间上是指上午，通常指开始工作前后的一段时间；每周的周一、周二；每月的月初；每年的第一季度等。在组织架构中，“上”是指上司。中：是指每天用来执行或追踪工作的时间；每周的周三、四；每月的中旬；每年的第二、第三季度。在组织架构中，“中”是指客户、平行单位和自己。下：时间上是指每天下班前的一段时间；每周的周五、每月的月底；每年的第四季度等。在组织架构中，“下”是指下属。,班组长解决问题的五步法第一步：收集问题的相关信息第二步：找出和分析问题的相关行为证据第三步：提出解决问题的方法和工具第四步：实施和总结第五步：提出合理化建议和标准化,人员管理的最终目标：创立团队-感动感激感恩,生鸡蛋,熟鸡蛋,组织结构、职责分担、权限范围明确化,业务途径、手顺明确化,柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立,全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成,团队创立4步曲,情感升华4步曲,成功感,满足感,快乐感,归属感,模块05培训与职业规划,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,工作教导5W1H,了解教导对象：W_明了教导目的：W_确定教导内容：W_把握教导时机：W_把握教导地点：W_运筹教导方法：H_,工作教导步骤和技巧,引起动机、盎然生趣是学习者可以心平气和，准备受教实行讲解，面授机宜：（你注意听，注意看）（测知你是否都听对了）（测知你是否都会做了）试行操作，现场指导；追踪检验，考核成效。,培训需求确认方法,人才的成长之路-企业的2类人财！,企业人才发展的通道,模块6.班组生产管理,2009-05-20,6.1生产准备6.2生产过程控制管理6.3生产进度控制6.4标准化生产,作业安排控制：现场管理者在接到生产管理部门下达的生产计划后，要先确认:作什么，作多少，何时完成，然后安排作业者及各机器的工作。作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导,6.1生产准备,作业准备按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业所必须的作业指导书、作业标准、图纸等。从开工后最先需要的材料、设备、治具等依次准备齐。材料、零件的供给一定要确保作业者能按时开工。作业分配决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。作业指导根据作业指导书，向作业者具体下达作业顺序、方法、作业条件、安全、保护等注意事项。,6.2生产过程控制管理,一、在生产过程中的关注要点二、在生产过程中的异常处理三、人员与工位管理四、特殊工序的管理五、落实“三检制”,一、在生产过程中的关注要点,1.确认首件2.样板管理3.上下班管理-前后10分钟易出状况4.关注新员工5.工程变更的跟进,二、在生产过程中的异常处理,临时问题及时解决-注意时效性突发事件果断处理-第一时间赶到现场，稳住局面。-及时通知相关责任部门。-果断处理，找出改善与预防措施。重大问题第一时间处理，并及时汇报，听候指示。,三、人员与工位管理,1.人员流动状态看板-适用于非流水线的部门-标示工作、流动场所等2.工位顶替管理-时机：“三急”、受伤、需紧急离岗等-管理方法:离岗证制度3.人员管理:-多能人员(多面手)管理-资格人员管理:资格评鉴程序-临时人员管理:指导、跟踪,四、特殊工序的管理,1.连续监控-仪器设备全程显示各种指标-设置检验工位监控-实施统计制程管制2.由持资格证人员操作,五、落实“三检制”,1.自检:确认自己的作业内容-不制造不良品2.互检:确认前道工序的作业内容-不传递不良品3.专检:专门设立的检验工位,如QC、FQC-不接受不良品,6.3生产进度控制,一、认真执行生产计划二、掌握好生产速度三、规范搬运环节四、优化流程结构,一、认真执行生产计划,1.执行要诀-减少转换线频次-优先完成容易生产的产品-让熟悉的人做熟悉的事-与品管、技术、物料部门协调，达成共识2.线外加工作业处理-加工时间:设置提前期，确保不耽误生产作业-加工位置:方便、就近原则，减少搬运-加工数量:灵活增减-加工流程:根据人数灵活调节,一、认真执行生产计划,3.特殊情况应对3.1任务不能完成:常因设备故障、物料、工艺问题等导致-相差数量小:加班完成-数量较大：申请修改生产计划3.2出现临时性紧急任务时，应注意：快速反应、快速反馈、快速行动-专人准备物料、工具、设备等事项-冻决或清理原有生产过程-根据紧急程度，必要时可选择加班-将最新的安排报备给上司。,二、掌握好生产速度,1.速度的测量-按产品的大小，在流水线画分格线-秒表测量，记录。2.速度控制-刚上班、休息后速度稍慢-逐步调节节奏-平均速度应等于或略快于生产数量需求,三、规范搬运环节,1.拟定搬运计划。2.注意搬运品质:不可造成物料损坏，注意工作环境保护。3.特殊物料，专人搬运:汽油、助焊剂等。4.搬运设备定点存放。,四、优化流程结构,1.去除不具备增值性质的工序、环节。2.工序自动化3.设备、工具的优化4.利用治具防呆操作,6.4标准化生产,标准化,所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字性的东西统称为标准（或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为标准化。简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化。,标准化的四大目的,技术储备提高效率防止再发教育训练,生产过程的标准化作业,在生产现场，班组长的重要任务是执行标准和完善标准1.教育员工把标准当作自己最高的工作指示，不受任何人口头指示的干扰；注意作业开始阶段对员工操作现场的指导和检查。对不遵守标准的行为，一旦发现，严肃批评，立刻纠正，并在当日例会上通报给全体班组成员。2.将标准在显著的位置贴出，让作业者可以随时看到。3.教育员工在发现标准有问题是，不要自行改变标准，而是要报告自己的班组长，并提出自己的建议，然后由具有修改标准权限的部门和人员来修改。,生产作业的品质管理,1不轻易使用不够熟练或未掌握的作业方法，而采用确保作业的方法，以降低品质风险2.可用机器设备作业的，不用人工作业，以减少产品设计质量的偏差3.对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法，使其简单化，以降低作业难度4.合理设置品质检查点，通过严格的检查，防止不合格品流入下一工序。检查点的设置：一是关键的工位和以往质量事故的高发环节；二是新增加调整地工位和新员工工作的工位；三是注意不定点的抽查,标准作业指导书的改进,只有持续改进，标准作业指导书才有生命力标准作业指导书一旦下发，就具有法律效力，必须遵照执行，不得违反和随意更改班组长和标准化小组具有更改指导书的权力，同时必须更改相关数据当外部条件改变时（工艺、设备、工具等），必须更改标准作业指导书,作业指导书的修订,1.材料或零部件变更;2.作业方法或顺序变更;3.作业要点变更;4.设备或工装夹具变更;,标准化与创新,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产，工作标准化也是一个必要的基础工作。,模块7.班组物料管理,2009-05-20,7.1物料分类7.2物料编码7.3在制品管理7.4物料设计变更管理,目录,不断料:不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。,物料管理三“不”原则,7.1物料分类,ABC分类法：ABC分类法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。(二八原则)这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。,ABC分类法的主要作用ABC分类法的主要作用为：1、客户分类的管理2、供应商分类的管理3、物料分类的管理：对重点物料加强管理，并且还可以同时控制呆料。,ABC物料分类法：A类物料：占总金额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。B类物料：金额占总金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。C类物料：占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。,12-4ABC分类法图例,金额百分比,0102030406080100,100,80604020,70,A类,B类,C类,对ABC三类物料的存量控制ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。,7.2物料编码,物料编码的概念物料清单,物料编码的概念,（一）物料编码之功能1.增加物料资料之正确性物料自进厂至被领用，过程事务性记载很多，编码后不易错误。2.利于规格化工作规格繁多的物料，编码过程中，有些可以合并，简化物料种类。3.提高物料活动之效率物料流动过程中，物料均以数字符来代替文字的记述，既简单又不容易弄错。,4.利于沟通之进行尤其不能面对面之传讯，口头或文字之传讯，未具有默契之下，沟通更难。5.为事务性机器打下基础有了良好的物料编码，如能配合电脑这类的事务性机器，更能提高工作效率。6.易于库存管理，控制物料成本物料依方法给予编码，则储存也会跟着有秩序，不易遗漏，变为呆料。,（二）物料的编码方法,物料清单(BOM),建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。修订时机：在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，保持最正的材料表。,7.3在制品管理,分区域存放标示管理:-标牌-标签(色标)-记录物料防护-防水、防晒-消防-防虫、防霉-防静电,7.4物料设计变更管理,技术部门发出变更指示班组长检查作业指导书等技术文件首件制作与确认旧物料的管理作业正常化的确认,物料管理方法总结,规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出/专料专用数字准确定期盘点,模块8.班组现场管理,8.15S管理8.2目视及看板管理8.3安全管理,8.15S管理,整理整顿清扫清洁修养,+安全Safety,SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu,海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,5S的根本目的是提高人的素质,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。,定位不同：方法不同：,中日企业现场管理之差距,国内企业整洁、清爽是卫生问题，与生产是两回事,日本企业5S是现场管理之基石，5S管理作为重要的经营原则,国内企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），形式化,日本企业5S明确具体做法，且融入到日常工作中，形成一种管理文化。行事化,?,五个关键步骤,第一步：Seiri整理：区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西：,现场组织管理-5S,5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,现场组织管理-5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计划：实际：,物品很容易找到并很容易拿到,定量摆放，目视管理过目知数，标识清晰。,第二步：Seiton整顿,现场组织管理-5S,是对整理后需要的东西的整顿。,定位置摆放(定置管理)物各有位，物在其位。,工具、物料分类、分规格摆放一目了然。,现场组织管理-5S,第三步：Seiso清扫,清扫就是弄干净，但又不仅仅是弄干净。,现场组织管理-5S,HabituallyPreventing,习惯预防,第四步：Shitsuke清洁,前三项(3S)的维持、坚持，制度化,要点：不搞突击，贵在坚持和保持。清洁就是美。,现场组织管理-5S,AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作,第5步:Seiketsu修养/素养,养成良好的风气和习惯，遵章守纪,尊重他人,珍惜自己。,每天10分钟早会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产计划安排月初开早会就及时向大家通报，让下属员工了解生产的轻重缓急。二、及时对生产质量问题进行通报早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报，减少和避免再犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。四、员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,素养维持的有效手段早会,8.2目视及看板管理,目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；目视管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入公司的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。,为什么要实行目视管理？,识别错误；是定置管理的必要条件；有助沟通信息；保证员工安全；促进员工的责任意识；减少浪费、减轻员工的劳动强度。,控制重点操作设备质量安全储存,反常现象偏离工艺参数偏离操作标准设备运行不良工模具状态不良环境状态不良物流失控,目视管理的主要对象,简约,统一,严格,鲜明,实用,设置目视管理的基本原则,目视管理-直观工厂,通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。,物料和物品目视管理规划,要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。要点4：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。,物料堆栈标准,5S小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。,作业进度可视化管理规划,设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；看板的形式多样化，比如容器看板；也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。,车间目视进度和状态看板,设备目视管理要求,要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,工艺参数,CheckSheet,20+/-3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35+/-3,10+/-3,人人易识别。,不直观、难识别。,控制参数直观化,质量管理目视化管理规划,要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理。,136,定义：遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。目的：保障员工的人身安全以及生产的正常运行，减少经济损失。,8.3安全管理,137,思想教育,法规教育,安全技术教育,安全教育,安全教育,138,安全教育的主要形式和方法,三级教育：厂级、车间和班组；经常性的安全宣传教育,139,同时设计,同时施工,安全设施与主体工程,同时投产,“三同时”原则,班组安全实施,遵守作业标准，杜绝事故发生；所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；重大设备有明显的紧急关停指示；消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生险情，员工生命安全有保障。,模块9.班组设备管理,2009-05-20,9.班组设备管理,9.1设备使用管理9.2全员生产维护(TPM),9.1设备使用管理,一、设备合理使用原则二、禁止异常操作三、做好精度校正四、交接班要清楚,设备合理使用原则,1.恰当安排设备任务2.合理配备操作人员3.创造良好操作环境4.严格执行作业制度,禁止异常操作,1.操作标准化2.设定异常操作锁定结构3.明确非操作人员不得操作4.制定异常补救措施,做好精度校正,1.范围:生产设备、辅助设备及检测设备2.校正方法:内部校正，外部校正3.设备精度校正的管理。,交接班要清楚,1.交班:记录设备运转状况，向接班人当面交待清楚；2.接班:按记录检查设备，如有问题要了解清楚；3.接班组长对随后的设备问题负责。,全面生产维护（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,9.2全员生产维护(TPM),TPM主要内容,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,模块10.班组质量管理,10.1基本观念10.2品管手法简介10.3ISO9001概要,什么是质量,质量(品质)是反映某一实体满足顾客明确或隐含需要能力的总和。对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。,质量管理的作用,企业竞争的核心要素企业生存的前提和发展的保证全面提高企业管理素质的过程企业文化的宝贵财富,10.1基本观念,质量是生产出来的,不是靠检验出来的用数据、记录阐述下一工程就是顾客第一次就把事情做好无意的错误可接受，但绝不可重复事前预防胜于事后补救,10.2品管手法简介,查檢表(CheckList)层别法（Stratification）柏拉图（ParetoDiagram）特性要因图(CharacteristicDiagram)散布图(ScatterDiagram)直方图（Histogram）管制图（ControlChart）,查检表,统计分析表,调查表,查检表,实例二：特性检查表,3.66,合格,0.43,层別法,分类法,层别法:一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程.,。,机床