企业管理课件PPT--第三章.ppt

第三章企业资源和能力分析,企业战略管理,第三章概述,第一节企业资源和能力的概念,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,第三节内部因素评价矩阵IFE方法,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,企业战略管理,一.资源,资源：企业生产过程所需要的各种投入，它包括：财务资源资产总值资产负债率流动、固定比率融资能力产品资源市场占有率边际利润率成长性竞争力组织资源组织架构控制、协调体系治理结构,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,物力资源厂房、设备与基础设施原材料制度资源产权结构运行机制市场资源销售渠道用户关系商誉、商标、品牌技术资源专利、诀窍、情报科研、创新能力技术装备,一.资源,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,人力资源知识和技能激励、动机信任交流、沟通能力招聘、考核、任用、培训、薪酬文化资源企业价值观经营哲学企业愿景习惯环境资源公用设施地理位置与气候上述资源可以概括为：有形资源与无形资源一般资源与独特资源,一.资源,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,能力：企业配置和运用资源以达到预定目标的效率，包括一般能力和独特能力。独特能力又称核心能力、核心竞争力，是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力，它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。,二.能力,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,二.能力,开发、整合在制造动力传动系统方面的知识和技能的能力,发动机,汽车、摩托车、割草机等,本田,索尼,微型化,微型处理器,小型摄像机、电视机、录像机、计算机等,佳能,光学图像、微电子、精密机械,各种中间产品,打印机、照相机、传真机、细胞分析仪,可口可乐,配方,配液,可乐,公司名称核心竞争力核心产品最终产品,思考：麦当劳的核心竞争力、核心产品、最终产品是什么？品牌是不是核心竞争力？,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,二.能力,核心竞争力的特征：价值性：能够帮助企业应对环境中的威胁和利用机会，给顾客和企业带来巨大的效益。延展性：可以衍生出核心产品和多种最终产品复合性：是多种知识、技能的综合体稀缺性：极少数或个别企业所拥有的难以模仿的特性，难以被复制或被替代。变动性：随着技术、知识、组织、文化的变革而变化。,企业战略管理,第一节企业资源和能力的概念,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,企业战略管理,一.竞争优势与价值链,麦克尔-波特说过：把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,二.价值链的概念,波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活动和支持活动。,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,二.价值链的概念,基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、组织结构、文化、控制体系,技术活动：研究、开发、设计,人力资源管理和开发,内部后勤,成产经营,仓储与配送,营销和销售,商务支持和顾客服务,利润,利润,波特提出的价值链,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,二.价值链的概念,基本活动和支持活动：基本活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，使企业的基本的增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,三.价值链分析,价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或活动充足的途径,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,三.价值链分析,1.识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,例：制衣企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,成品：选择批发和零售商成品运输,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,三.价值链分析,2.活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？这项活动与其它活动的联系方式是否合理？对于每一项活动都应该适用“比较分析法”。,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,海尔的价值链分析,原料材料供应商,采购,库存保持,设计与工程化,产品生产,产品营销,库存保持,产品配送,售后服务与技术支持,顾客,供应商,海尔公司,顾客,高质量投入品:有价值,不稀有,保证供应可靠:有价值,不稀有,研发与营销部门细分市场,生产差异化产品:有价值,稀有切模仿昂贵,保证产品一致,产品的质量以及生产柔性:有价值却不稀有,快速满足临时客户订单:有价值,稀有切模仿昂贵,差异化营销:有价值,稀有且昂贵,交货快而灵活:有价值,稀有,模仿不昂贵,专业、高效地解决客的后顾之忧:有价值,稀有且模仿昂贵,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,四.信息技术与企业价值链,企业基础设施,规划设计模型,自动人事管理,电脑辅助设计电子市场调查,在线零部件采购,人力资源管理,技术开发,采购,辅助活动,自动仓储管理,企业内物流,灵活生产制造,经营活动,自动订单处理,企业外物流,网上营销销售终端机,营销与销售,远程服务电脑辅助服务,服务,基本活动,盈利,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,五.价值链的改进与重组,提高各种活动特别是关键活动的效率:工艺更新,取消低效率活动整合活动联系方式,取消中间环节专注目标顾客,取消不能创造价值的活动整合价值系统,业务外包,建立虚拟企业充分利用资源,延长价值链,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,1.外包外包是指从外部供应商处购买一种创造价值的服务的行动.这常常是因为专业化的供应商能够更加有效地提供这些职能.2.外包战略通过使用外部专家来处理不同的运作细节,使公司更加专注于核心能力外包提供者的专业化的资源使企业在广泛的领域内获得世界级的能力分散风险释放资源3.外包成功的关键获得最大价值只有那些在完成基本或者支持活动方面具有核心竞争力的公司才适合于实施外包战略正确评估资源和能力不要外包公司自身能够创造和获取价值的活动,五.价值链的改进与重组,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,六.价值活动的体系,1.价值活动体系波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。战略定位与价值活动：以西南航空公司为例市场定位于票价敏感、力求方便的顾客,如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务舱,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,精干高效的地勤服务人员,飞机利用率高,低票价,中等规模的城市和二级机场之间的短程、定点航班,频繁可靠的班次,有限的乘客服务,泊机位15分钟的周转时间,无指定坐位,有限利用旅行社,自动售票机,统一的波音737客机,与其他航空公司没有转机业务,无行李转运,西南航空低价的航空公司,员工持股水平高,员工薪酬高,灵活的工作合同,不提供餐饮,六.价值活动的体系,2.活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。他的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强。配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,企业战略管理,第二节企业资源、能力的分析工具价值链,六.价值活动的体系,3.配合的类型每项活动与总战略的简单一