第七章 组织设计ppt课件VIP

精选,1,第七章组织设计,精选,2,目的理解部门设计、管理层次和幅度，以及各种组织结构的特点、适用条件、优缺点等重点管理层次和幅度，理解各种组织结构的特点、优缺点和结构图难点理解各种组织结构的适用条件,本章目的、重点、难点,精选,3,讨论,如果你是一名管理者，你认为你能直接管理多少人？,精选,4,引例：大学人才培养的变化,精选,5,精选,6,本章主要内容,第一节组织与组织设计第二节组织的部分化（组织结构）第三节组织的层级化,精选,7,第一节组织与组织设计,一、组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,精选,8,组织工作的逻辑过程,精选,9,二、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。具体地：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,精选,10,三、组织设计的原则（1）专化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等的原则（5）柔性经济原则,精选,11,四、组织设计的影响因素分析,（一）、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响,精选,12,（二）、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略,精选,13,（三）、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率,精选,14,技术类型与组织结构特征间的相互关系,精选,15,（四）、企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段,精选,16,（五）、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化集权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减少了32，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人员却增加了78。,精选,17,第二节组织的部门化：组织结构,精选,18,部门化方式,按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门,精选,19,组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了，使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。,组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。,组织（结构）图,精选,20,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,一、职能制组织结构：按职能划分部门,精选,21,生产计划生产调度仓库管理运输,职能分解的“逐级分解法”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发市场营销制造人事财务,工程生产控制采购质量控制,企业职能管理分解示意图,精选,22,职能式组织特征概括优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷3、导致部门间缺乏横向协调4、导致缺乏创新5、对组织的目标认识有限,精选,23,CEO产品事业部A产品事业部B产品事业部C,二、事业部组织结构：按产品划分部门,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,精选,24,产品事业部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件群部,机械零件群部,轿车及货车群部,车身装配群部,别克分部,凯迪拉克分部,雪佛兰分部,蓬迪克分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,精选,25,二、事业部组织结构：按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,精选,26,二、事业部组织结构：按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,精选,27,二、事业部组织结构：按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,精选,28,事业部式组织特征概括优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门的规模优势2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线之间的整合与标准变得困难,精选,29,三、矩阵结构,把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,精选,30,美国通用动力公司航天分公司组织结构,精选,31,精选,32,矩阵结构的变形,职能矩阵产品矩阵,精选,33,矩阵式组织特征概括,优势劣势1、获得适应环境双重要求所必须1、导致员工卷入双重职权之中，降的协作低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共2、意味着员工需要良好的人际关系享技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复3、消耗时间，包括经常性的会议和杂的决策和经常性的变革冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会4、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效纵向的关系果最佳5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡,精选,34,四、混合式组织结构,CEO市场生产事业部A事业部B,精选,35,五、横向型结构,特征组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计纵向的层级组织扁平化管理的任务委托到更低的层级顾客驱动了横向型公司,精选,36,横向型公司自我管理的团队,自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队,自我管理团队应具备三要素团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销团队被赋予决策权,精选,37,横向型公司评价,优点：迅速有效地改善业绩；减少了部门间的障碍；提高了员工的士气；减少管理费用。,缺点：需要管理者和员工的改变；需要重新设计企业的信息系统；需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。,精选,38,再造工程,再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。,特点组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；,精选,39,再造工程组织结构,精选,40,动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,六、组织设计新形式：网络型结构,精选,41,适用范围：,网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,精选,42,优点：管理费用低减少前期市场启动成本对顾客需求反应灵活,缺点：缺乏可控性组织难以识别员工的忠诚度有限,精选,43,应用与案例分析,华南师范大学的组织结构“政府”的组织结构组织结构图画到华南师范大学为止,精选,44,第三节,组织的层级化,精选,45,一、管理幅度（跨度）与管理层次,精选,46,管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。,一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。,管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。,以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为7、5和4，所需的管理人员数为1365、585和273名。,精选,47,管理幅度和管理层次的例子,精选,48,扁平组织形态：在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。优点：（1）信息传递的速度快，组织反应及时；（2）传递过程中信息失真的可能性也较小；（3）下属有较大的空间充分发挥主动性和创造性。弊端：（1）主管不能对每位下属进行充分的指导和监督；（2）每个主管从众多的下属那儿获得信息，信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响；等等。,扁平组织形态,精选,49,陡峭组织形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每位下属进行详细的指导。局限性：过多的管理层次（1）降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相对渺小，从而影响其积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化。,陡峭组织形态,精选,50,决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。工作能力(主管与下属)工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况),精选,51,思考题,现代组织的趋势是扁平化还是陡峭型？理由,精选,52,二、集权与分权,精选,53,职权,（1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。权力：强制权、奖赏权、法定权、专长权、表率权、信息权（2）职权的来源：职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。,精选,54,职权的类型：直线职权与参谋职权,直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。,参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等权力。,精选,55,一个典型的组织系统示意图,精选,56,集权与分权,集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度上的分散。集权与分权是相对的,精选,57,组织中的集权倾向,（一）集权倾向产生的原因1.组织的历史2.领导的个性3.政策的统一性与行政的效率（二）过分集权的弊端1.降低决策的质量2.降低组织的适应能力。3.降低组织成员的工作积极性。,精选,58,分权及其实现途径,（一）职权分散化的重要意义1.分权有利于组织决策的合理化2.分权有助于培养组织管理人才（二）衡量分权的标志1.决策的频率2.决策的范围3.决策的重要性4.对决策的控制程度,精选,59,1.组织中促进分权的因素（1）组织的规模（2）活动的分散性（3）培训管理人员的需要2.组织中阻碍分权的因素（1）政策的统一性要求（2）缺乏受过良好训练的管理人员。,精选,60,授权,（1）授权的含义：授权是指管理者将某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权的基本含义为：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。（2）授权的原则：重要性原则，使下属能够有积极性；权责一致原则，即明确任务的目标、责任及权力的范围；适度原则，即授给下属的权力刚好能使下属完成任务