西格玛质量管理体系

六西格玛与联想质量管理体系相融合-通过六西格玛推动业务建立持续改善机制,联想质量管理体系框架,内容提要,对SixSigma的认识,联想持续改善机制的建设,联想质量管理体系框架,对SixSigma的认识,联想持续改善机制的建设,内容提要,6Sigma通过关注客户需求和减少缺陷来取得卓越及表现水平的管理理念。要求我们全面地了解我们的客户并不断地提升满足其需求的能力。,什么是6-Sigma,-Sigma是一个统计学测量单位-标准差，它反映了一个流程的表现水平。随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，的值减小，流程的的个数增加。,99.99966%合格率,百万次机会3.4次缺陷,什么是6-Sigma,正态分布图,客户需求,Z越大表示符合客户需求的产品比例越大,前面数字(Z)的意义,什么是6-Sigma,6Sigma包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：,两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。,DMADV：设计新的产品和流程,DMAIC：改善现有的产品或流程,什么是6-Sigma,定义Define,DMAIC,什么是6-Sigma,DMADV,什么是6-Sigma,DMAIC,SixSigma五步法,定义问题范围,明确客户需求,确认业务流程,成立高效团队,项目范围确定：解决什么问题,团队建设（成员、章程）项目推进计划,业务主流程图SIPOC细化的关键业务流程图,客户关心的关键质量CTQ,可使用的工具,头脑风暴、因果图柏拉图等客户调查、抽样统计QFD、矩阵表、雷达图等KPI流程图项目管理,每一步工作,每一步工作输出,持续改善（不断改进与创新）追求卓越（6完美的结果）,什么是6-Sigma,“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。”（朱兰语）,6-Sigma为什么,SixSigma-企业文化,6Sigma以用户为中心，提倡不断改善，来统一员工的思想以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式在公司内部提供统一的交流语言和工具,客户满意、数据驱动持续改善、追求卓越,6SIGMA核心理念：,SixSigma-企业文化,6SIGMA理念是联想核心价值观的丰富,联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,为企业/业务,培养6SIGMA专业人才GB、BB，提升专业化能力，为企业持续改善注入DNA；形成持续改善能力和机制，增强企业发展后劲-竞争力；减少缺陷，节约成本，提升企业赢利能力；提高产品、工作品质，提升客户的满意度和忠诚度；追求卓越的理念和方法成为组织的共同语言和文化。,SixSigma能为企业带来什么？,绿带、黑带和持续改善,绿带是持续改进小组leader或成员，能有效地带头利用6sigma方法、工具，系统解决实际问题并达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验；积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量改进策略和方法上，不断地提高个人能力。黑带负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促使统计学知识，解决问题的方法和质量工具等有效地使用；发现并解决跨业务领域中实际问题；,联想质量管理体系框架,内容提要,对SixSigma的认识,联想持续改善机制的建设,一、质量管理体系：,联想是建立以ISO9000为核心文件化的质量管理体系,八项基本原则：以客户为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系,人才培养发展机制,质量成本,质量信息质量监控,政府关系危机处理,企业文化人员意识,知识共享,质量保证体系,研发,采购,生产,营销交付,组织架构,质量规划,战略规划,执行流程,支持保障,客户需求标准,服务,联想质量管理体系,持续改善机制,持续改善机制,联想质量管理体系框架,内容提要,对SixSigma的认识,联想持续改善机制的建设,日常工作包含两项最主要的内容：,维持将工作水准保持在现有的水平上，减少变异的发生。,改善将工作水准不断提高至更高水平。,流程执行层面持续改善机制,改善,纠正、纠正措施和预防措施：,定义,通俗说法,实例（扣子掉了）,纠正,纠正措施,预防措施,为消除已发现的不合格所采取的措施,为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施,为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施,治标,治本,触类旁通,缝扣子,用更结实的线缝扣子,用更结实的线把所有扣子都缝一遍,流程执行层面持续改善机制,持续改善是指螺旋上升的质量改进，它是以产品、体系、业务过程为对象，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，适应或超越顾客相关方的要求。（参考ISO9000族2000版标准解释）,流程执行层面持续改善机制,持续改善的作用：,改善,卓越绩效竞争力,改进机会,流程执行层面持续改善机制,质量水平,时间,新质量水平（控制区）,现有质量水平（控制区）,经常性质量缺陷,质量控制,质量控制,持续改善机制,改善：针对偶发性质量缺陷进行改善，通过纠正、纠正措施和预防措施防止同类问题的再次发生，减少异常问题。,流程执行层面持续改善机制,质量保证体系与CI机制的关系,持续改善机制的定义：,建立持续改善目标、策略并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素。（其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、方法工具、资源、激励等方面的要素。）,流程执行层面持续改善机制,持续改善机制的流派：,1、日本式：二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）,2、欧美式：欧美企业在经历了七、八十年代的低靡之后,在二十世纪九十年代，在企业中建立起以6sigma为核心的持续改善，经过尽十年的努力，又重新确立了世界领先的地位，尤其在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面特别突出。,流程执行层面持续改善机制,6SIGMA是CI机制的核心,流程执行层面持续改善机制,4）公司发展、市场竞争的需求根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等方面的新的要求。（参考ISO9000族2000版标准解释）,持续改善的机会来源,流程执行层面持续改善机制,1）产品产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。,2）过程过程的效率和有效性。,3）体系体系的符合性、适用性和有效性等。,持续改善怎么做？,PDCA的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动PDCA循环，来达到提升工作水准的目的。,持续改善工作机理：PDCA循环,流程执行层面持续改善机制,持续改善常用工作方法,持续改善怎么做？,流程执行层面持续改善机制,持续改善与优秀绩效,以消除变异为目的持续改善将为我们带来:,高质量的产品低成本的服务减少浪费缩短运作周期较少的缺陷效率的提升,这些利益将超越客户的期望,为企业带来不断增长的利润,流程执行层面持续改善机制,质量管理最佳业绩,一级“检验”,二级“保证”,三级“预防”,四级“卓越”,质量管理的分级,通过检验保证质量；几乎没有质量意识及专门知识,质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程产品开发和设计方面较弱；,重点在开发阶段进行质量策划；“并行工程”引入供应商一体化管理,面向直接客户，产品质量卓越；企业文化重组,6SIGMA,ISO9000,支持保障层面人员培养和发展,SixSigma绿带、黑带的培养,开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍；成立公司级绿带、黑带认证委员会；建立公司绿带、黑带认证体系和标准；建立公司绿带、黑带管理体系；,建立联想SixSigma绿带、黑带培养体系,支持保障层面人员意识和文化,SixSigma文化的营造,通过持续改善机制的建立，强化全员持续改善组织和人员意识；通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训，建立共同语言和文化；通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；,6SIGMA管理在中国面对的挑战,挑战一：追求卓越的决心,挑战三：信心和参与,挑战二：观念上的革命,误区一：SixSigma只适用用于制造