中梁地产集团战略规划报告ppt课件

团结务实专业创新,中梁地产集团战略规划-总体战略（试行版）,1,世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的战略决策不慎造成的。兰德公司,2,前言,纵观世界，经济深度调整中曲折复苏、增长乏力，全球经济一体化趋势逐步加快，竞争更加激烈，政治军事冲突频发，国际关系错综复杂。纵观中国，改革开放高速发展35年，政治、经济、军事、产业、体制已进入深度调整期，新一届领导班子推动改革的决心异常坚定；在资本、互联网、大数据、智慧等大背景下，传统产业转型升级势在必行，新兴产业突破发展已箭在弦上，任何行业均将面临颠覆性改革。纵观中国房地产行业，黄金到白银到青铜的时代，行业结构分化加剧、行业集中度逐步加大、强者恒强，弱者淘汰，未来将进入寡头竞争市场，中小企业将逐步被兼并收购，行业的商业模式将发生颠覆性变革。纵观中梁地产，成长23年，已经从青年阶段跨入中年阶段，在干劲、激情的基础上，需要更加的理性成熟，充分掌握发展规律与趋势，拥抱变化，前瞻性思考。在以上背景下，我们需要一个科学、理性、前瞻性的战略规划，指引公司未来持续、稳健、协调发展。中梁地产集团战略规划包含三个篇章：宏观篇（宏观形势）、中观篇（公司发展目标、定位、模式、思路、产业组合等）、微观篇（经营策略、行动计划、重点工作计划）。,3,战略存在的现象、问题,4,“流浪汉”现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,5,个人意志代替战略的现象,6,“追星族现象”,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,7,战略规划方法论,8,战略是立足于未来看现在(现在看未来)，立足于全局看自身(自身看全局)，是超越目前状况的努力,水准,现状,未来的要求,性质,战略的实现肯定是有挑战的，不要说现在做不到，而是要去思考怎样达到！,正常发展可以达到，大部分企业的选择！,？,必须要达到，但是正常发展难以达到，怎么办,战略问题,站在未来看现在VS站在现在看未来？,9,天时（宏观）：研究宏观经济、产业、行业规律、趋势地利（中观）：战略目标、战略定位、商业模式、区域布局等人和（微观）：人财物资源配置、机制保障等,知己（微观）：深入剖析自身优劣势，核心竞争力、实现扬长去短知彼（微观）：对标标杆，掌握战略动态，调整战略战术,百战不殆：确保战略目标实现,战略规划解构,10,使命：企业存在的意义是什么？愿景：我们要成为什么样的企业？目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）总体战略：包含集团战略定位、发展模式、盈利模式、产业组合、发展思路等经营/职能战略：包含区域布局、产品战略、人力战略、财务战略、品牌战略、资本运作战略等。3年行动计划：根据战略规划要求，制定未来3年的战略实施路径1年重点工作计划：人财物资源的配置，业务布局、产品策略等。,中梁集团战略框架体系,11,整体战略推演逻辑,1年重点工作计划,2016年,3年战略行动计划,2016-2018年,5年中期战略规划,2016-2020年,10年战略展望,2016-2025年,“新型城镇化千亿投资集团”,新型城镇化投资开发商，“557”战略,各专业关键战略举措,当年重点工作计划,宏观篇,微观篇,宏观形势展望,政治、经济、产业、行业等,中观篇,12,中梁地产战略地图,13,宏观篇,一、国际宏观环境分析（看世界）二、国内宏观环境分析（看中国）三、行业形势分析（看行业）四、我司面临的挑战与机遇（看中梁）,目录,14,核心结论,看世界：发展主旋律不变，不同经济体发展分化，国际关系错综复杂。看中国：国内经济总体看好，经济增速下行。1）转入中速增长，短期下行压力加大。2）内部分化格局依旧。新经济快速发展，传统产业持续下行。3）财政政策积极，货币政策稳健。4）推进供给侧结构性改革。5）居民收入提升激发住房消费新需求。6）新型城镇化带来发展机遇，将催生“创新型经济”。7）城市群规划带来地产发展空间。8）新经济时代到来。看行业：政策由抑制到促进，追求平稳发展，城市间分化严重，行业竞争加剧，集中度进一步提高。看中梁：重视战略，超前的价值观、经营理念，把握规律、适应变化能力较强。,15,一、国际宏观环境分析,世界经济发展主旋律未变，将保持缓慢曲折复苏的局面。,全球经济增速整体放缓。国际金融危机的深层次影响仍然存在，2015年世界经济增长率为3.1%，较2014年下降0.3%。发达经济体增速缓慢上升。2015年发达经济体增速为2%，较2014年上升0.2%。新兴经济体整体增速继续下滑。金融市场动荡不稳，全球贸易持续低迷，贸易保护主义强化，新兴经济体困难和风险明显加大。从2010年至今GDP增长率从7.5%开始持续下滑，放缓的势头仍未得到有效遏制。新一轮科技革命和产业变革蓄势发动，不同经济体分化态势明显。,经济,政治,美国重返亚太、南海地区地缘博弈更加激烈，北朝鲜问题扑朔迷离，钓鱼岛争端问题反复不定，国际关系复杂程度前所未有。,16,二、国内宏观环境分析,整体经济趋势,中国经济GDP增速进入下行通道，由中高速转入中速增长，短期内下行压力加大。,2015年，GDP增速为6.9%，为25年来新低；固投增速为10.0%，较2014年降低5.7%；工业增加值增速为6.1%，较2014年降低2.2%。,17,从图1、2可以看出：经济回落主要是第二产业（工业和建筑业）的回落造成的，第三产业是增长的。第二产业占GDP的40.6%，也就是说只有一小半增速是下行的，大部分增速仍是加快的，只是下行的部分速度稍快一点导致了GDP的整体小幅回落。从图3的PMI指数来看，代表传统产业的制造业PMI指数不断下行，说明工业行业不景气。而代表服务业和新兴产业的服务业和商务活动PMI指数较高，说明他们处于景气状态。,国内经济长期向好，内部分化格局将继续演变，新经济（消费，新兴产业和服务业等）未来将保持快速发展。工业传统行业依旧下行，转型升级任务紧迫。,图1：三大产业产值比重,图3：近年来的PMI值,二、国内宏观环境分析,整体经济趋势,图2：GDP三大产业产值累计同比,18,创新,协调,绿色,开放,共享,培育发展新动力，拓展发展新空间深入实施创新驱动发展战略构建发展新体制，创新和完善宏观调控方式,推动区域协调发展，优化城市空间布局和产业结构推动城乡协调发展推动物质文明和精神文明协调发展,促进人与自然和谐共生加快建设主体功能区推动低碳循环发展，实施新能源汽车推广计划,完善对外开放战略布局形成对外开放新体制推进“一带一路”建设,增加公共服务供给促进就业创业促进人口均衡发展。全面实施一对夫妇可生育两个孩子政策,“创新、协调、绿色、开放、共享”是“十三五”期间五大核心主题，也是各项政策出台的依据。,二、国内宏观环境分析,“十三五”期间发展主题,19,发展主线：在适度扩大总需求的同时，着力推进供给侧结构性改革。,表：近期高层讲话频频提及“供给侧改革”,供给侧改革五大任务,积极稳妥化解产能过剩,帮助企业降低成本,化解房地产库存,扩大有效供给,防范化解金融风险,去产能,降成本,去库存,补短板,去杠杆,“两大动力”：加快培育新的发展动能、改造提升传统比较优势,二、国内宏观环境分析,“十三五”期间发展主线,20,二、国内宏观环境分析,财政政策和货币政策分析,财政政策面临着收支困局，债务困局等压力。财政政策通过提升赤字，债务置换和推行PPP模式等方式仍有施展空间。财政政策“尚有空间，竭尽全力”。从边际量上讲，“十三五”期间财政政策预计将比2015年更加积极。,十三五时期将推行积极的财政政策，继续开展各项减税降费政策，为托底经济，财政支出将继续增加，也将加大财政收支困境。,十三五时期将继续实施稳健的货币政策，保持适度贬值，并将建立健全资本市场，基本形成结构合理、功能完善、规范透明、稳健高效、开放包容的多层次资本市场体系。,到2020年，基本形成结构合理、功能完善、规范透明、稳健高效、开放包容的多层次资本市场体系。资本国九条,定向扶持,21,居民收入提升激发住房消费新需求,“实现全面建成小康社会目标，到2020年国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，“十三五”时期经济年均增长保持在6.5%以上。”十三五规划纲要,从左图可见，2015年四季度中国城镇居民人均可支配收入累计同比增长6.6%，人均消费同比增长5.5%。,二、国内宏观环境分析,年均6.5%的经济增速将为居民收入翻番提供可靠保障。根据目标，城镇居民人口可支配收入到2020年翻一番的话，将由19109元上升到38219元，城镇居民购买力将显著上升，对楼市需求尤其是改善需求释放而言，将提供坚实的经济支撑。,“十三五”期间居民收入提升,22,支持国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合。推进公有制经济之间股权多元化改革。稳妥推动国有企业发展混合所有制经济，开展混合所有制改革试点示范。引入非国有资本参与国有企业改革，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业。鼓励国有资本以多种方式入股非国有企业。十三五规划报告,二、国内宏观环境分析,混合所有制分析,混合所有制在十三五期间将得到有效推进，各地分类施政、加快向民营企业放开竞争性领域。,1,国让民进,国有企业退出部分股份出让给民营企业，但国企保持控股，参股的民企要具备一些市场资源和营销资源,国让民控,2,国企让出大比例股份，民企实现控股。,国让民有,3,国企把辅业、非重点资产剥离给民营企业,4,专项投资,国企出牌照和资质，民企出钱出人出运营，通过合资方式形成完整的独立板块。,5,主业不混,国企将产业链延伸部分拿来与民企做混合,模式,解释,民企参与手段,参股,控股,兼并收购,合资,合资,23,二、国内宏观环境分析,“十三五”期间总体趋势,十三五期间，中国经济增长至少将保持6.56%的平均增长速度，才能完成“2020年GDP比2000年翻两番”的目标。要全面建成小康社会，6.56%是“十三五”的底线。,“十三五”期间无论是服务业占比还是服务业对经济增长的贡献都将超过50%。通过实施中国制造2025战略，实现制造业重点领域智能化水平显著提升。到2020年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重要达到15%左右。,形成“4大板块”+“3个支撑带”的战略大布局。以一带一路建设、京津冀协同发展、长江经济带建设为引领；培育发展重点城市群，打造人口和产业承载新空间；打造一批中心城市和重点经济区，形成一批新的经济增长节点；推进城乡发展一体化，拓展农村发展空间。,24,二、国内宏观环境分析,一句话回顾历届房地产政策，房地产政策的转向：从抑制到促进，追求平稳健康发展。,2009年,2010年,2011-2012年,2013年,2014年,2015年,2016年,坚持分类指导，因地施策落实地方政府主体责任，支持居民自住和改善性住房需求，促进房地产市场平稳健康发展。,房地产政策,25,2016年两会将GDP增长目标调低至6.5%7%，未来几年GDP增速还将持续下调，这是发展新形势；在政策层面，未来房地产税正式开征之后，最后五个城市的限购将会全面取消，调控政策将会逐步退出历史舞台；中国产业结构转型还将会持续20年左右的时间，未来的房地产市场将会由市场自行来调节。,二、国内宏观环境分析,房地产政策,26,新型城镇化建设的路径和思路,“工业化、信息化、城镇化、农业现代化”，是实现我国现代化的基本途径，这“新四化”相互联系、相互促进。在空间布局上，城市群是主体形态，要加快在中西部合适的地方培育城市群，同时要促进中小城市建设。在政策设计上，将更为注重收入合理分配，提高居民收入，扩大内需。,“新四化+空间战略+政策引导“是实现新型城镇化的关键,二、国内宏观环境分析,新型城镇化,27,新型城镇化带来新机遇,二、国内宏观环境分析,新型城镇化,与城市化水平较高的发达经济体相比，我国城镇人均住宅面积仍有较大发展潜力，预计2020年我国将实现城镇人均住宅面积35平米的居住目标。,世界各国城镇化水平,世界各国城镇化率与人均住宅面积,28,新型城镇化带来新机遇,“和其他常住人口在城镇落户，完成约1亿人居住的棚户区和城中村改造，引导约1亿人在中西部地区缩小城乡区域差距，实现1亿左右农业转移人口就近城镇化。到2020年，常住人口城镇化率达到60%、户籍人口城镇化率达到45%。”2016年两会工作报告,新增需求巨大：旧城改造（包括棚户区和城中村改造）带来的新增住房需求大约15.7亿平方米。以现有的人口增长率和常住人口城镇化率增长目标测算，十三五期间，每年新增常住人口约1500万人，以此测算，城镇化率提升带来的新增住房需求大约为12.7亿平方米。,二、国内宏观环境分析,新型城镇化,推进城镇保障性安居工程建设和房地产市场平稳健康发展。今年棚户区住房改造600万套，提高棚改货币化安置比例。把符合条件的外来人口逐步纳入公租房供应范围。2016年两会工作报告,把符合条件的外来人口逐步纳入公租房供应范围，公租房范围的扩大和对房源供应量需求的增加，未来更多的房源或将进入公租房领域，逐步做到使非户籍人口实现“居者有其屋”。棚改货币化安置仍有较大空间，不仅为市场带来大量的需求，对去库存的重要作用也将不断凸显。,29,新型城镇化将催生“创新型经济”，颠覆城市发展模式从土地经济到创新型经济：新型城镇化的核心是从土地城市化到人的城市化，土地财政难以为继，呼唤新型工业化、信息化和农业现代化从产城分割到产城融合：新型城镇化要规避“工业城、卧城、空城”的房地产发展模式，呼唤符合新兴产业、生态居住、旅游发展、完善教育、医疗保障等功能的可持续发展城市。新型城镇化或将颠覆地产行业、服务行业、战略新兴行业的盈利模式和经营思路：城市的辐射与聚合半径有多大取决于“现代服务业”城市的个性与美丽有多强取决于“特色型产业”；城市的可持续发展能力有多强取决于“战略新兴产业”,二、国内宏观环境分析,新型城镇化,30,在发展新型城镇化的过程中，需要大力促进电子商务的发展电子商务改变了传统的经济空间布局，让广大农村、落后地区、中小城市有机会以较低的成本，参与到大型的协同价值网络中来，这对于新型城镇化、区域均衡发展会是一个全新的角度。电子商务在农村的应用，促进了农民返乡创业和就近就业，带动了当地经济和社会的发展，使一些传统乡村显现出小城镇的雏形。电子商务经济体与新型城镇化将紧密联系在一起，与自上而下的传统城镇化思路不同，电子商务催生的新型城镇化天然是高度市场化、自下而上萌生、自发涌现和具爆发力成长的有机生命体。房地产需要运用电商手段，搭建电商平台，实现房地产业与其他产业的有效嫁接，推动新型城镇化建设。搭建产业金融平台，整合资金，充分高效的利用资金，给投资者提供更有价值的服务企业为了达到为企业本身的融资需要或者投资需要而搭建的平台，能为企业整体的资金需求或者投资提供便利的条件。平台里专业的金融人才将会给普通投资者带来全面的，个性化的产品和服务需求，完全满足普通投资者的投资需要。给投资者提供更多的产品和附加值更高的服务。,电子商务促进新型城镇化的路径：,电商、金融平台将是房企的资源整合的利器,二、国内宏观环境分析,新型城镇化,31,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,优化提升东部地区城市群，建设京津冀、长三角、珠三角世界级城市群，提升山东半岛、海峡西岸城市群开放竞争水平。培育中西部地区城市群，发展壮大东北地区、中原地区、长江中游、成渝地区、关中平原城市群。规划引导北部湾、晋中、呼包鄂榆、黔中、滇中、兰州西宁、宁夏沿黄、天山北坡城市群发展，形成更多支撑区域发展的增长极。十三五规划纲要,城市群发展趋势：未来京津冀、长三角、珠三角三大世界级城市群，将继续保持快速发展，呈现强者愈强的态势，并将引领整个国家经济发展。,加快构建以陆桥通道、沿长江通道为横轴，以沿海、京哈京广、包昆通道为纵轴，大中小城市和小城镇合理分布、协调发展的“两横三纵”城市化战略格局。加快城市群建设发展，增强中心城市辐射带动功能，加快发展中小城市和特色镇。以城市群为核心逐层推进城镇化发展，符合全球化背景下的城镇化一般规律，符合我国资源环境承载能力的基本特征。,32,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,从国际上看，都市圈人口增长长期远高于全国水平，吸引大量人口流入。,不同时段东京都市圈的人口增长关键驱动区域不同即使人口达到饱和，其他地区人口负增长，东京都市圈仍能保持一定增长。,33,世界级都市圈形成过程中都会经历人口增长放缓，同时房价上升的过程，由此，未来长期看好北京都市圈、上海都市圈、深圳都市圈，以及部分准世界级都市圈。,在都市圈逐渐成熟，人口趋缓的环境下，房屋、土地价栺指数仍然有较好表现。以首尔为例，2000年以来人口呈缓慢增长，房屋价格指数却呈快速上升的趋势。在都市圈形成过程中，人口比重呈先上升后下降后升的平稳趋労。纽约、东京、首尔都市圈都经历了这样一个过程，最后稳定形成一个成熟的都市圈。,都市圈具有很强的人口吸引力，房地产市场潜力巨大,中国城市与世界都市圈的比较,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,34,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,未来中国将以大城市群建设为主体，构建多层次城镇体系，促进城市建设均衡协调发展。,未来以大中城市为依托，充分发挥中心城市的辐射带动作用，构建集聚度高、开放式、多层次的城镇体系，形成了国际性大都市、全国性中心城市、区域性中心城市、地方小城市和中心镇等不同层次的城镇体系。,地方小城市,区域性中心城市,全国性中心城市,国际性大都市,中心镇,未来，“镇改县、县改市”将得到进一步推进，实现大中小城市均衡协调发展。城镇更加主题鲜明，生态文化休闲氛围浓厚，不再是“千城一面”。,35,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,注重建设主题鲜明的小镇中国中小城市和小城镇最大的问题就是“千城一面”，而欧洲小镇最大的特色就是主题鲜明、特色突出，生态文化休闲氛围浓厚。首先德国政府对各地的城镇历史文化遗产及古建筑进行全面保护，对其进行修补、改造和提升，并不断更新小城镇的基础设施和公共配套。搭建海陆空立体交通体系在交通体系方面，德国立体交通网络体系像毛细血管一样遍布全德，将德国所有的中小城市和小城镇连成一个有机整体，实现了人流、物流、信息流的无障碍沟通。政策引导政府颁布了土地整理法，并多次进行修编将传统乡村向工商城镇、产业城镇、主题小镇方向过渡发展，保持一、二、三产业的协同并存，带动区域经济的良性发展。,德国城镇化特点,以大城市群建设为主体，构建多层次城镇体系打破区域界限，整体统筹区域资源利用、环境保护、产业布局和重大项目建设，着力打造大“都市圈”和“城市带”，依托大中城市，充分发挥中心城市的辐射带动作用，构建集聚度高、开放式、多层次的城镇体系，形成了国际性大都市、全国性中心城市、区域性中心城市、地方小城市和中心镇等不同层次的城镇体系。以中小城镇建设为重点，实现城镇的均衡发展1960年代，美国政府实行了“示范城市”的试验计划，试验计划旨在分流大城市人口，充分发展小城镇。据美国人口调查局的最新数据，美国城市中10万人以下的小城市（镇）约占城市总数的99%左右。在小城镇建设中，美国注重培育龙头城镇和城镇群，提升聚集效能，以点带面，渐次连片，在城镇群向都市圈和城市带的发展中消除城乡差别，推进区域城乡一体化、公共服务均等化。,美国城镇化特点,36,一二线城市，特别是北上广深等大城市周边的城市群，房地产市场仍将具有持续的发展潜力长三角是5大国家级都市圈之一，在国家新型城镇化规划推动下有望进一步发展。,城市群规划将进一步推动大城市周边城镇的人口集聚。,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,37,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,从发达国家城镇化阶段性特征来看，我国处在郊区城市化阶段，部分城市中心人群将向城市周边城镇或郊区溢出。,38,上海目前已经开始逐步从集中阶段向外溢阶段过渡，都市圈外围是重要的发展机会。,目前长三角都市圈都已经走到从集中转向外溢的过渡阶段,有序放开：城区人口50万-100万的城市落户限制合理放开：城区人口100万-300万的大城市落户限制合理确定：城区人口300万-500万的大城市落户条件严格控制：城区人口500万以上的特大城市人口规模,新的户籍政策方向会让外溢阶段的发展更加迅速和明显,国家新型城镇化(2014-2020),二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,39,城市房价的增长得益于与城市本身的资源禀赋积淀。,苏州、南京、武汉、合肥的火爆不是偶然现象，沿着同样的逻辑可以探寻下一个热点,二、国内宏观环境分析,城市群空间布局,40,“新经济”：从增量到存量的变迁，是每个地产企业不得不面对的问题。,加快发展新经济；以体制机制创新促进分享经济发展；运用信息网络等现代技术，推动生产/管理/营销模式变革。房地产存量时代已经来临，分享经济使供给端更高效的匹配需求侧。地产与新兴互联网平台的集合将是未来地产转型的一个趋势：如途家、链家。,二、国内宏观环境分析,“新经济”时代来临,41,未来五年预计，房地产市场平稳发展，商品住宅需求总量约53亿平方米，投资及销售额小幅增长。,图：2001-2020年不同阶段全国商品住宅市场主要指标复合增长率及预测,数据来源：克尔瑞。未来五年房地产市场的宏观环境假设如下：假设1：宏观经济平稳增长（GDP：2016-2020年均增长6.7%）；假设2：货币信贷政策保持稳健（M2年均增长10-12%，贷款余额年均增长11-14%）；假设3：土地市场平稳（2016-2020年年均土地成交面积较2015年小幅下降）；假设4：房地产政策着力于长效机制建设，面对分化的市场分城施策，一线及热点二线城市继续抑制投资投机需求，三四线城市加大库存去化力度。,三、行业形势分析,房地产市场分析,42,三、行业形势分析,房地产市场分析,城市间分化严重，大量三、四线城市库存高企，以价换量，在开拓封闭型县级市时需谨慎甄别，择优进入。,三线城市需求虽在不断增长，但供给量较大，库存连续攀升，从而使价格多年滞涨,43,未来5年竞争更加激烈，规模优势更加明显，行业集中度不断提高。,预测：2020年欲进入前30名的规模约500亿以上，进入40名的规模约为300亿。,备注：根据20122015年中指TOP100数据，用线性回归分析模型（不考虑系统风险），预测未来5年前40名的规模增长。,三、行业形势分析,行业竞争格局,44,行业逐步由“运营”为主的初级阶段，向业务模式为主的方向转型，业务模式的创新有助于关键要素的获取，而强大的运营能力，是支撑快速发展的基础。,充分竞争阶段,寡头形成阶段,寡头竞争阶段,进入阶段,垄断阶段,大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧,市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈,领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先,进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱,仅有一家,无竞争可言,无统一方式，差异化或成本领先,早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分,差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟,无特别差异,转向与外部利益的平衡,发挥比较优势,但仍容易被模仿卓越运营适度创新,塑造难以被模仿的核心竞争优势品牌创新,精细运营品牌价值链整合能力资本运作能力,获取生产要素(包含准入资格),法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立,土地资金,运营,业务模式,三、行业形势分析,行业发展阶段,45,顺应产业迁移及改善性需求增长，以规模成长为导向，守正出奇，强化模式创新方能适应未来市场,自有土地运作（中航、粤海）城市运营/小城镇开发（中投发展、五矿产业园）政企战略合作（绿地、北科健、佳兆业）行业波动中的投资节奏把握（阳光城K2）,养老地产（泰康之家、爱晚投资）产业地产（联动U谷、阳光投资、恒生科技）旅游地产（国旅投资）主题特色商业（瑞安天地、莱蒙国际、奥莱中国、华南城、五洲国际）,高品质项目品牌复制（方兴、融创）科技产品（朗诗）细分领域专家（建业）综合社区（华润、招商）,规模化发展,项目代建模式（绿城建设）,大资本对接（奥莱中国、阳光新业、中投发展）信托、基金、REITs、银团、票据、债券等多种模式组合（金地、复星、越秀）,三、行业形势分析,房地产发展模式,46,通过“多管齐下”的刺激与引导措施，保证房地产行业在“十三五”期间持续、稳健发展。,供给侧调结构优化住房供给结构，促进市场供需平衡，保持房地产市场平稳运行。在住房供求关系紧张地区适度增加用地规模。需求侧去库存在商品房库存较大地区，稳步化解房地产库存，扩大住房有效需求，提高棚户区改造货币化安置比例。发展租赁市场积极发展住房租赁市场，鼓励自然人和各类机构投资者购买库存商品房，扩大租赁市场房源，鼓励发展以住房租赁为主营业务的专业化企业。鼓励行业整合促进房地产业兼并重组，提高产业集中度，开展房地产投资信托基金试点。发展多业态地产发展旅游地产、养老地产、文化地产等新业态。加快推进住宅产业现代化，提升住宅综合品质。,三、行业形势分析,房地产未来发展导向,47,中梁具备本地优势、机制灵活、产品和营销能力突出；但在区域拓展、标准化、资金成本等方面面临挑战。,优势（S）,劣势（W）,机会（W）,威胁（T）,坚持区域聚焦、产品及主营业务聚焦和区域深耕战略。领导人具有较为超前的思维和判断力，在组织架构和激励机制设计方面敢于突破和抄越同行。具有较为清晰明确的人法人治理体系，为与公司一起绑定的高管职业经理人团队提供法理保障。储备锻炼了一批较强的核心团队。具备高周转的开发变现能力，市场定位准，营销能力强，产品力突出。公司核心文化理念先进，务实、透明、简单高效，以数据和业绩说话，具有强大的执行力。,未上市，融资、品牌、资源整合等能力较弱区域布局战略不明确，需要在开拓区域方面加大力度。成本管控能力（融资、建安、综合管控等）需提升。管控界面，组织人力保障体系，标准化建设，制度流程及信息化属于初级阶段，需要加强提升。对外的品牌影响力不强，需要下大力气加强品牌建设。组织文化过于强调竞争，协同性较差，一定程度上影响了效率，对内的核心文化理念未形成体系。部分中高层能力提升需要加快，新加盟的中高层需要时间熟悉磨合。,长三角大城市周边人口的持续导入，构成了重要的溢出性市场机遇新型城镇化发展，推进住宅市场保持高位运行宽松的经济政策、金融政策，为外部资源的打开提供了良好的环境随着住房保障体系的日趋完善，我国房地产市场的运行环境将更加健康。一二线城市的“城市更新”将是未来5-10年的高潜力细分市场,行业洗牌加剧，中小型房企的发展空间受到挤压长三角地区竞争激烈，土地价格不断攀升，拿地成本、风险日益加大行业波动愈发明显，对企业的规模及抗风险能力要求越来高3、4线城市库存普遍较高，房屋价格滞涨中国经济增速放缓，人口红利消失，房地产整体进入“白银时代”,四、我司面临的挑战与机遇,48,中观篇,一、企业使命、愿景及价值观二、战略目标三、战略定位及发展模式四、业务组合战略,目录,49,企业使命、愿景及价值观,使命|愿景|价值观|组织文化|核心经营理念,50,共创价值，让四季心情绽放,使命,共同为客户、股东、员工、合作伙伴、社会努力创造价值，实现价值、共享价值。密切把握宏观经济、行业发展规律，拥抱变化，坚持创新、改革，心中始终绽放激情与正能量。,51,打造高素质经营人才，创造专业化投资集团,愿景,以阿米巴理念为引导，塑造经营理念，积极打造高素质经营人才，强调高层事业心、中层进取心、基层责任心，以平台、事业、机制为基础，打造事业、命运共同体，提升人才，淘汰人渣。坚持产业化为主，多元化突破的发展理念，以“有所为，有所不为”为导向，实现中梁地产到中梁财团的跨越，创造专业化投资集团。,52,开放、开拓、开创、共享,核心价值观,以开放的心态和机制开展合作，以做大规模为优先，不断开拓区域市场，扩大企业规模和品牌影响力。通过开创成就共享、风险共担的创业发展平台，积极吸引优秀人才，共享企业发展成果。,53,公平、公正、公开、简单,组织文化,坚持公平、公正、公开原则，锐意进取，敢于担当，复杂的事情简单化，简单的事情重复化，重复的事情用心做，简单透明，同甘共苦，结果导向。,54,1、战略规划是一切经营的前提2、组织阿米巴化3、充分授权，经营即算账，算账即定价4、为命运而战的经营人才,经营理念,55,战略目标,5-10年战略目标|5年战略目标分解,56,5-10年战略目标,未来5年实现：（1）实现主业签约500亿元，年复合增长率达到30%以上（2）总资产700亿元（3）进入房地产行业前30强（4）资产管理规模达到300亿元（5）2+X布局初步成型：立足浙江，辐射长三角，覆盖京津冀、珠三角（6）打造全国化房地产知名品牌,（1）产值收入过千亿：房地产签约达到700亿元，进入行业前25强；资管规模达到500亿元，成熟的投资平台，打造3（住宅、商业、金融）+X个业务板块，并积极培育、打造3个新上市平台（2）总资产超千亿。（3）房地产市值达到500亿。（4）全国知名的投资财团，产业结构更加均衡。,57,团结务实专业创新,备注：2016年较2015年复合增长80%（促进版），以后年度逐年降低，至2020年复合增长28%；,5年战略目标分解-签约额,58,年ROE：20%地产平均销售净利率：7.5%地产销售规模年复合增值率：30%资产负债率：80%,5年战略目标分解-关键指标控制,59,推导基础：1、根据发债报表数据，2015年末底资产总额182亿，净资产44亿；2、净资产：依据销售规模与销售净利率7.5%计算；3、负债率：维持77%的行业中性水平；,5年战略目标分解-资产,60,假设：土地货值比:50%；年初余货平均去化70%，上半年投资当年平均去化50%，下半年投资无去化；地产板块杠杆：20162017年1:2，2018年1:1.6，2019年1:1.5，2020年1:1；非地产投资杠杆：1:3；,5年战略目标分解-投资规模铺排,61,假设：回款率：75%；峰值：土地金额的110%；开贷：土地投资的70%；建安：货值的30%税费：货值的12.5%,5年战略目标分解-现金流,62,战略定位及发展模式,战略定位|总体发展模式|战略实施路径|业务组合战略,63,战略定位（2016-2025年）,围绕新型城镇化国家战略，以房地产业为核心，以商业地产为重点，以资本为纽带，积极培育资产管理业务，持续孵化新的平台，打造全国一流的投资财团,国内一流的新型城镇化投资集团,聚焦封闭、小众市场，拓展城市群溢出市场。1、立足浙江，做大主业规模，确保上市。2、依托浙江，拓展长三角，住商驱动，加大资管力度。3、稳固长三角，伺机进入京津冀、珠三角，住商投均衡发展。,1、产业链上下游。2、地产金融，产融结合3、围绕大服务、大消费4、围绕房地产+，伺机发展旅游、养老、养生等地产。5、战略性新兴产业,总体思路：做标杆房企能做而不想做的市场（封闭、分散、规模小）做小开发商想做而没实力做的市场总体思想：与大企业拼体力、机制；与小企业拼实力、智力,发展主线：新型城镇化,64,发展模式一：资本运营导向,发展模式二：产业经营导向,发展模式三：资本运营与产业经营相结合,经营模式描述,以产业（实业）经营为工具，通过资产和业务的重新组合，资产包装上市或是出售和并购目标企业等方式从资本运作中获利。,通过资本运作的方式进入和整合某一个获几个特定的行业，并通过提升经营管理能力和通过产业重组来实现行业优势地位，获取高额行业回报。,资本运营导向模式和产业经营相结合，一方面以资本运作进入产业并强化其地位，获取行业回报；同时通过既定企业或产业的权益交易，获取资本运作收益。,发展战略,投资组合管理,价值链管理,投资组合管理价值链管理强化行业运营能力和资本运作能力,投资控股型企业集团通常的发展模式,总体发展模式：资本经营与产业经营相结合,未来5年，坚持以房地产为主业，做大规模，并以资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合”的发展道路。,65,利润,成长产业：金融资产管理等积极培育,种子产业：消费产业服务互联网+战略性新兴产业等作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,核心产业：房地产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,业务组合总体发展规划,投资集团实现的中枢：金融产业产融结合,66,一次放大：以房地产板块现金流和利润投入商业地产、资产管理等战略性产业，为金融业务的发展提供稳定现金流。二次放大：通过金融产业的杠杆效应放大集团资产规模。金融资本和实业资本高度融合：利用金融产业所控制的廉价资金，支持房地产、种子产业等支柱产业的发展。,低成本的金融资金,核心主导：房地产,现金流、利润,低成本的金融资金,现金流、利润,二次放大,一次放大,现金流、利润,现金流、利润,第二支柱：商业地产,逐步,扩大,种子产业,资管,大消费,大服务,金融,做大,做强,二次放大,战略实施总体路径,67,规模优先高速发展确保上市均衡发力,2016-2018,01,2019-2020,02,均衡发展中速发展结构调整资管发力,2021-2025,03,多元投资产融结合跨界整合持续发展,发展三部曲,“实业化”中梁,“资本化”中梁,“财团化”中梁,68,01,做大房地产业规模为第一要务，确保上市。以住宅开发为核心，发力商业开发与运营，销售为主，持有为辅。通过扩大规模、上市积累土地、资金、人才、关系等资源，为公司均衡发展、资管培育、提升竞争等夯实基础。,企业进入扩张阶段,标杆企业：万科、万达、恒大,规模优先确保上市,2016-2018,2016-2018年发展思路：超常规、突破式发展,69,放缓主业的扩张，注重住、商均衡发展，逐步加大商业地产开发实现住宅、商业双核驱动，销售和持有并重，地产与金融并重调整结构，加大资产管理业务与能力培育力度注重企业成长的质量与稳健,企业进入成熟阶段,标杆企业：新鸿基地产、新城,2019-2020,02,结构调整均衡发展,2019-2020年发展思路：均衡发展,70,2021-2025年发展思路：多元发展,主业（住宅、商业）规模和盈利稳定，并保持资产管理成熟，多元投资、跨界整合，打造成熟的金控平台，通过新兴产业带动企业进一步成长产融结合、产融互促的财团,企业进入突破阶段,标杆企业：长江实业、复星集团,2021-2025,03,多元投资跨界整合,71,业务组合战略,房地产战略|商业地产战略|金融业务战略|种子业务战略,72,一、房地产战略,二、商业地产战略,三、金融业务战略,四、种子业务战略,1.总体战略发展要求2.房地产发展模式3.商业模式设计,73,以规模成长为导向，专注于城市运营业务，成本领先、区域深耕、加快资产周转、放大资本杠杆的方式实现快速扩张。,规模优先,提升项目溢价能力,合理控制成本,提升土地周转速度,提升销售去化速度,债券融资,拓展区域做大规模,兼顾利润,合理杠杆,高周转,深耕城市,股权融资,总体战略发展要求,74,发展模式,城市定位：深耕、开拓并重，深耕浙江，开拓长三角、福建，关注其他区域核心城市机会。,区域定位：坚持“战略导向为主、机会导向为辅”的方针，优选封闭市场、布局溢出市场、关注波段市场。其中波段市场以反周期拿地为主，重点在一线、强二线城市周边或近城、近郊区域。,经营策略：封闭市场做规模、现金流，溢出市场做利润，波段市场做利润和品牌。,积极关注和研究住房租赁市场，适时介入住房租赁行业。,积极关注棚户区改造项目，实现多元化获取土地，降低土地成本。,探索“房地产+”模式，通过与教育、旅游、医疗、养老等机构合作，完善商业模式。,积极探索利用文化、智慧等多业态概念产品，获取政府拿地支持，并为住宅和商业产品提供价值亮点，实现品牌溢价。,75,增长模式：深耕+拓展，通过成熟产品复制+既有区域深耕增进规模。,区域深耕,产品延伸,市场延伸,多角化,老产品,新产品,老市场,新市场,1,2,3,谨慎,产品-区域竞争策略矩阵,短期：区域深耕，在已进入市场和区域进行标准化复制和渗透，提高市场占有率，做到重点城市领先。中期：在成熟区域积累一定规模和产品基础上，进行业态和产品的创新和延伸，充分兑现区域深耕带来的品牌效应、资源效应和规模效应。长期：市场延伸策略，区域扩张。以现有产品复制为主，进行跨区域发展，强调模仿性创新和复制。,以温州区域为例：市场当前处于市场渗透阶段，并向产品延伸过渡，长期来看，需要固化产品复制路线，逐步推进城市间复制。,商业模式设计,76,一、房地产战略,二、商业地产战略,三、金融业务战略,四、种子业务战略,1.行业标杆发展形势2.万达商业模式3.凯德商业模式4.铁狮门商业模式5.中梁商业战略定位及盈利模式,77,行业标杆发展形势,住宅地产,商业地产,绿地规划业务比例,40,金地规划业务比例,30,中粮规划业务比例,20,龙湖预计利润贡献,20,富力规划资产比例,20,保利规划投资比例,30,复地规划投资比例,华润预计利润贡献,40,万科规划投资比例,20,20-30,70-80,未来3-5年行业领先房企发展商业地产的规划（%）,备注：各企业实现上述规划的时间点：万科5年，华润5、6年，保利3年，富力3年，中粮5-10年，金地5年，绿地已实现这一比例,标杆企业明确了商业地产的发展规划,78,2014年部分行业领先房企持有物业收入情况,数据来源：2014年上市公司年报,备注：持有物业收入包括投资物业（商场、写字楼、公寓）租赁及物业管理收入，不含酒店收入，特别注明除外,标杆房企持有物业收入持续增长，且增长显著,行业标杆发展形势,79,万达商业模式,22亿元,60%,40%,8.8亿元,13.2亿元,5.88亿元（100%来自商办物业销售）,年租金收入2.5亿元左右,根据推算：贷款额可以达到15亿元左右,归还比例达到50%,归还银行贷款,09年银行评估价值超55亿元,以上海五角场万达广场为例：项目总投资：22亿元项目总面积：40万（其中销售约5万）,万达的资金安排：1、自有资金30-40%2、银行贷款70-60%（其中预售款占比可达50-100%）3、项目开业后进行持有商业抵押贷款（贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年）,过去：“现金流滚资产”模式,80,目标：2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。2020年轻资产开业400个至500个万达广场，商业地产净利润的三分之二要来自租赁收入。类型：外部：基金、保险等机构投资者；内部：融资（众筹：稳赚1号）模式：投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。租金收益万达与投资方按35:65分成。,现在：将推进商业地产转型，力推轻资产模式。,万达商业模式,81,以PE和REITs为主的轻资产运作模式，用资本模式做商业地产。,凯德商业模式,打造投资、运营、退出一体化运作模式,PE和REITs双配对,A私募基金（开发类）,B私募基金（投资类）,CREITs,私募基金（开发类）,凯德自有资金,银行,开发类项目,私募基金（投资类）,潜力物业（投资类项目）,管理、运营产生租金,REITs,成熟物业（产生稳定现金流）,82,盈利模式：地产开发+商业运营+基金管理,地产开发/收购（地产开发商）,运营管理（运营商）,资本运营（基金管理者、资产管理者）,凯德商业模式,83,铁狮门模式：高杠杆下的基金运作模式,铁狮门,其他机构,合资基金,收购物业,重新规划设计、改造、运营,成熟物业,出售部分股权,物业增值,租金提成,基金管理收入,铁狮门商业模式,通过地产基金引入外界资金资源加以利用降低资本投入成本。,发挥财务杠杆作用，通过全流程投资合作，提升资本运营效率。,优势1,优势2,84,一、战略定位：商业地产运营商，实现不动产保值增值,通过商业租金收入、经营性物业贷反哺开发,通过商业配套实现开发产品溢价,中梁商业,协同公司获取大幅、低价、优质土地,持有运营优质商业，获取收益及估值溢价,两条腿走路：1、配合公司综合体开发战略，运营购物中心2、轻资产运作转型（1）合作模式：与投行、基金等有资金实力的机构合作，或者以众筹方式，其中我们负责规划、设计、招商、运营，实施品牌、管理输出，实现租金分成。（2）并购模式。,1,2,3,4,中梁商业战略定位及盈利模式,85,购物中心,集团资金池,租金收益,资产溢价,出售、IPO、REITS,资产抵押贷款租约抵押贷款,自建,合作、并购,运营,发行债券,关键点1、业务发展主要采取自建、合作、并购等方式。2、确保现金流平衡：租金、贷款、发债及资产溢价。3、构建REITS、股权出售、IPO等方式的资本退出机制。4、围绕资产增值导向，塑造资产运营管理能力。,滚动开发,中梁商业战略定位及盈利模式,二、商业模式,86,中梁商业战略定位及盈利模式,地产投资/开发（地产开发商）,商业地产运营（商业运营商）,资本运营（资产管理者）,收入来源,二、运营模式和盈利模式（重资产模式）,商管：1、与甲方（开发）不动产的委托管理产生的收益2、甲方部分产权资源收益权的受让产生的收益对公司的贡献：（3）物业经营带来的租金收益提升反哺开发（4）持有物业估值提升，探索REITS退出（5）销售物业的溢价,配合公司综合体战略，持有、运营购物中心，实现不动产的增值,一方面，通过项目发行债券