[管理学]薪酬3-5章讲义

第3章 薪酬战略l 战略薪酬现代薪酬管理的基本视角l 薪酬战略的制定开篇引例：薪酬战略与企业战略l 蓝色巨人IBM 公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。 l 在20 世纪80 年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位IBM 公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进的攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。 续：l 但是到了80 年代末期，当计算机行业发生了巨大变化的时候，IBM 公司几乎是转瞬间就丧失了它原来的竞争优势。 l 面对外部市场的变化，IBM 公司重新调整了自己的战略和竞争策略，同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。 3.1 战略薪酬现代薪酬管理的基本视角l 一、战略与薪酬战略 薪酬以及薪酬管理在组织中的作用具有举足轻重的作用。然而有时注重技术层面，而对薪酬管理的目标缺乏战略眼光，导致薪酬管理收效甚微。 “这项薪酬管理的技术可以使我们达到什么样的目的？它是否有助于我们战略目标的实现？它是否有利于我们企业的文化？”战略的概念及基本特点l 什么是战略？军事用语，收集敌我双方情报、分析判断，对全局各阶段力量的应用作出部署。战略的基本含义l 战略是一种思想为灵魂的纲领性体系 l 战略是在竞争中进行的转换。 曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等， 战略的特点l 全局性l 风险性l 长期性与相对稳定性l 系统性l 适应性迈克尔E波特l 生于1947年是毕绍普.威廉.劳伦斯 哈佛商学院(Bishop WilliamLawrence)教授，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力领域的权威，哈佛大学商业经济博士,26岁即成为哈佛商学院教授，是哈佛历史上最年轻的教授，领导着“战略和竞争研究所”，曾任里根政府“产业竞争力委员会”的委员,他是战略管理理论的领导贡献者,他的主要观点是决定怎么使一个公司或一个地区创建竞争优势企业战略类型l 美国迈克尔，波特提出了三种经典企业战略类型；l 成本领先战略（成本领袖战略）l 产品差异化战略（创新战略）l 目标集聚战略（客户中心战略）成本领袖战略l 实际上是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。l 这种战略非常重视效率，强调操作技能水平的提高。l 薪酬方面关注竞争对手，控制薪酬成本支出，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比例。创新战略l 以产品创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种战略，把产品创新设计到投放市场的时间作为企业重要目标，强调风险承担和新产品不断推出，充当产品市场领袖重视客户满意度和客户的个性化需要。l 企业内部职位和工作评价不够重视。l 薪酬方面足够重视等级产品创新和技术创新的奖励；通常会以劳动力市场的推行水平为基准，帮助企业获取勇于重新敢于承担风险的人。要求员工适应不同环境的工作需要。目标集聚战略l 是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度赢得竞争优势的一种战略。l 企业关注的是如何取悦于客户，希望员工发现客户的潜在需要，客户满意度是一个重要的绩效指标。l 薪酬系统往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或提供服务的评价来支付奖金。小案例l 地处西部的红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。 公司战略人力资源战略薪酬战略 公司战略人力资源战略薪酬战略之间的关系先理清楚。 l 公司战略 企业要做什么 要做到多大规模 l 人力资源战略 雇谁？雇多少？ 结构与规模 l 薪酬战略 对谁支付？ 支付多少？ 企业战略l 企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？l 它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模 二、战略性薪酬管理l 企业为有效利用报酬机制，充分发挥和调动员工的积极性，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理原则、策略、计划和行动的总和。l 其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。l 主要回答以下几个方面的问题： 薪酬管理的目标是什么；如何达成薪酬内部的一致性和外部一致性；如何认可员工的贡献；如何管理 薪酬系统；如何提高薪酬成本的有效性？传统薪酬的基本特征l 传统薪酬制度是以封闭性和单一性的等级结构为基本特征的，这一特征与等级制的组织结构相对应。最大的弊端是没有考虑外部环境的变化和员工在组织中的贡献问题，这种薪酬制度有两大缺陷： 1、缺乏弹性，多以岗位等级为基础，重视内部一致性，忽视外部变化，固定的模式，没有企业本身的特色，“万能模式”。 2、缺乏感应，难以与员工绩效挂钩等。战略性薪酬管理l 传统薪酬战略相比，战略性薪酬管理强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。 战略性薪酬管理的基本特点l 1、战略性。关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。l 2、激励性。关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织） l 3、灵活性。并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织适应不断变化的环境和客户需求。l 4、创新性。薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。 l 5、沟通性。强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外非常重视制订和实施的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 3.2 薪酬战略的制定l 薪酬战略是通过薪酬管理达到提升组织绩效的目的。一般从薪酬决策、薪酬技术与薪酬目标三个方面来理解。l 薪酬决策是在薪酬管理过程中,企业对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展方向和目标。它是薪酬战略要素与薪酬政策类型的组合。l 薪酬技术是在薪酬战略的框架下达到薪酬目标所采取的程序与方法,属于执行层面的薪酬管理。l 薪酬目标是薪酬管理所要达到的最终目的,主要包括效率(是否促使劳动效率提高)、公正(是否具有竞争性与激励性)与合法(是否符合国家政策和法律)。 一、薪酬战略的基本问题l 1.明确企业战略 企业首先应明确定位企业的宏观发展战略，然后才能据此指导薪酬战略。案例l 某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。2.了解本企业的业务特点(内部公平问题) 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点 A.劳动密集型企业.特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有同质性。因此，企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要给两类工作人员提供高工资，一类是管理人员，一类是销售人员。B.资金密集型企业.特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。熟练专业的工作人员对企业而言十分重要，如果他们操纵设备的时候出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，企业应当采用高薪战略，对直接接触设备的维护、操作人员给予高薪，而对其他不接触设备的配套人员，可以给低薪或者市场平均水平的薪酬。C.l 知识密集型企业.技术型或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要，企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制等，激励员工，留住员工3.知道谁是你的竞争对手(外部公平问题)l 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬战略。企业有时可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才。同时应对自己的薪酬水平严格保密，否则，企业就会处于不利地位。4.员工贡献的认可(薪酬调整的依据)l 基于技能l 基于能力l 基于绩效5.分析本企业的发展阶段l 处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。企业成长阶段l 企业的主要特征是,产品和服务的销售量逐步增长,市场占有率不断提高,企业的产品和服务具有一定的市场和知名度。企业发展战略是以投资促进企业发展。为了保持与提升企业的竞争优势,薪酬战略应具有较强的激励性,薪酬体系的设计应遵循以下原则:l (1)重视内部公平性,促使企业逐步规范化管理;l (2)强调薪酬的外部公平性,积极获取高素质的人才;l (3)薪酬构成要倾向于鼓励个人贡献,绩效奖金要占很大的比重,同时还应强调将高额的短期薪酬与中高程度的长期激励相结合。 企业成熟阶段l 企业的主要特征是,企业的产品销量和利润达到高峰,市场占有率达到了最佳状态。企业的营销能力、研发生产能力也处于鼎盛时期,企业产品和服务的知名度和美誉度很高。企业发展战略是以保持利润与保护市场为目标。此阶段的薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主,薪酬体系的设计应遵循:l (1)重视薪酬的内部公平性,建立以职位为基础的薪酬体系;l (2)注重企业的内部劳动力市场的培育与发展;l (3)薪酬构成倾向于鼓励团队合作,工资和福利较高,绩效奖金相对较少,强调以平均水平的薪酬与中等的奖励相结合。 企业衰退阶段l 处在这一阶段企业的主要特征是,市场销售额、市场占有率和利润大幅度下降等。同时企业员工的离职率增加,向心力和组织的承诺度下降。此时,企业发展战略应是收获利润并转移目标,培育新的增长点。与之相适应的薪酬战略应以注重成本控制为主,薪酬体系的设计应遵循:l (1)尽量淡化内部公平性,鼓励员工的创业精神和奉献精神;l (2)强调薪酬的外部竞争性,尽力留住企业优秀员工;l (3)薪酬构成倾向于成本控制,实行低于中等水平的基本工资和标准的福利水平,个人的绩效奖金和长期薪酬的比重较低,可以采用适当的刺激与鼓励措施,但必须与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬。 案例l 某新办企业资金雄厚，要想在一两年内迅速崛起，因此，企业最需要三种类型的人才。第一种是具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开局面，占领市场；第二种是负责招聘的人力资源经理；第三种是能够精打细算的财务经理（COO），这样才能控制成本。而另一个新办的小企业，由于其所处发展阶段不一样，就采取了不同的薪酬战略，采用了低薪高提成战略，既可以降低企业成本，也可以吸引人才。二、薪酬制定的基本流程1.地区工资水平l 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。因此，同一企业在不同地区招聘，即使同一岗位的薪金也有可能不同。【案例】l 苏州的某一美资软件公司的关键技术人员都是从美国派过来的，这些技术人员的月薪都是12万美金，大大高于苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。2.生活费用和物价水平的变化l 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平，通胀很快和没有通胀时，企业的薪酬调整幅度绝对不一样。3.行业通行的工资水平l 不同行业的薪金水平不同，如IT业和零售业的薪金水平就差别很大。4.劳动力市场供求状况l 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平可以偏低；如果企业要聘用稀缺人才，薪金水平就应该偏高。5.劳动力潜在替代性l 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而对那些具有潜在替代性的劳动力，企业则可以提供较低的薪金。6.生产的需求急迫程度l 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平，一般而言，在企业接受任务较为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪水。【案例】l 如果企业刚好压了一批货要卖，就得给销售人员比较高的薪金，刚好要赶活，就得给生产人员比较好的薪酬待遇7.员工议价能力l 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇。在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。8.法律环境l 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇，在最低工资标准低的地方，企业可以给出较低的薪酬待遇。第4章 外部竞争性与薪酬水平l 薪酬水平外部竞争性及薪酬水平决策的类型l 薪酬水平决策的影响因素l 薪酬调查4.1薪酬水平外部竞争性及薪酬水平决策的类型 一、薪酬水平及外部竞争性的内涵 按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。薪酬水平的外部竞争性是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中相对位置的高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱. 薪酬水平外部竞争性的重要意义l 吸引、保留和激励员工l 防止员工的机会主义行为l 控制劳动力市场成本l 塑造组织形象薪酬水平外部竞争性的决策类型l 1、薪酬领袖策略 薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。l 惠普、摩托罗拉。l 深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。为什么大型组织向员工提高高薪呢?l 大型组织或投资回报率高的组织往往具有更多的资金和相应实力;l 如果薪酬成本占总成本的比率较低,组织容易接受高水平的薪酬.l 如果产品市场上竞争者较少,提高价格方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者.薪酬领先型策略的利l 吸引优秀人才l 降低员工的离职率l 树立组织良好形象l 减少因薪酬问题引起的劳动纠纷l 节约薪酬管理成本和监督员工所产生的成本薪酬领先型策略的弊l 具有较大的管理压力,l 管理不当,高资本转换成高负担2、市场追随策略l 所谓市场追随策略，又可称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。l 事实上，这是一种最为通用的薪酬策略，这是中小型企业普遍采用的策略 采用薪酬市场追随策略的原因l 低于竞争对手引起员工反感,使员工不满,增加离职率.l 过低制约组织的招聘能力l 支付市场薪酬水平是管理者的责任3、薪酬滞后策略l 企业大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬政策的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。4.2薪酬水平决策的影响因素薪酬水平决策的主要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平的影响(一)劳动力市场运行的基本原理(二)劳动力需求(三)劳动力供给l 劳动力参与率l 人们愿意提供的工作时数l 员工受过的教育训练及其技能水平l 员工在工作过程中付出的努力水平 (四)产品或服务市场对薪酬水平的影响二、组织特征的影响l 组织规模大型组织与小型组织比较l 行业因素行业的技术经济特点不同，支付的薪酬水平差异较大，如电力和电信；l 组织经营战略与价值观3M公司的高薪三、法律法规的影响l 最低工资l 法定福利l 工资指导线l 其他影响因素4.3市场薪酬调查 l 一、什么是薪酬调查？ 是组织采集、分析其他组织所支付薪酬水平的系统过程。l 为什么要进行薪酬调查？ 能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需要的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬调查的目的l 调整薪酬水平l 调整薪酬结构l 估计竞争对手的劳动力成本l 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展 和变化趋势二、薪酬调查的实施步骤四个步骤：l 确定调查目的、l 确定调查范围、l 选择调查方式、整理l 分析调查数据。第5章 内部公平与薪酬结构 l 案例l 案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了，最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书，杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖，年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军的企业 l 从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的？ l 5.1薪酬结构l 一、概述l 薪酬结构的概念l 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法。 l 薪酬结构图l 公平性是薪酬设计的基本要求l 内部公平性、外部公平性、个人公平性。l 薪酬的外部公平性又称为薪酬的外部竞争性，它体现为员工在不同组织中从事类似工作所获得的薪酬之间的比较；l 薪酬的内部公平性又称为薪酬的内部一致性，指的是组织内部不同工作之间的相对价值比较；l 薪酬的个人公平性指的是员工根据从组织内部获取的信息，将自己的薪酬与组织内部同级或上下级比较从而判断组织对其支付的薪酬是否合理。 l 薪酬结构的类型l 以岗定酬和以人定酬的薪酬结构,或组合薪酬结构l 固定工资(基本工资岗位工资技能工资工龄工资等)与浮动工资(效益工资 业绩工资奖金等)的比例l 组合薪酬结构l 工资总额ll 薪酬结构单元的作用l 组合薪酬结构l 吸收了工作导向型和任职者薪酬结构的优点l 一般构成是：l 基本工资l 职务工资l 年功工资l 技能工资l 效益工资l 福利l 薪酬结构的战略性选择l 简单的（麦当劳）、复杂的（微软）l 平等的、等级森严的l 选择何种薪酬结构取决以下因素:l 工作是如何组织的、对员工是否公平、使员工的行为与组织目标一致。l “等级型”与“平等型”的比较l 二、薪酬结构的主要内容l 薪酬等级的数量l 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围l 相邻两个薪酬等级之间交叉与重叠关系l 1.薪酬等级的数量l 薪酬的等级是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异。l 薪酬等级是在工作分析和职位评价的基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。 lll 2.薪酬变动范围与薪酬变动比率l 薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度,即最高值与最低值之差.l 设薪酬区间Z，该区间最高薪酬为max，最低薪酬为min。则： Z=maxmin（1） 薪酬变动范围与薪酬的等级数量之间有着密切的关系，通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大。l 薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。l 设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为；最高薪酬为max；最低薪酬为min。则： m= maxmin 2 （2） R= max-min min （3） 薪酬等级的中值m和薪酬变动比率根据职位评价和薪酬调查的结果可以确定， l 以中值为基础的薪酬变动比率l 为计算方便。有时以中值为基础计算薪酬变动比率。计算公式如下：l R上=max-m/m l R下=m-min /minl 根据薪酬变动比率确定薪酬变动范围l 根据（2）和（3），可以得到某薪酬等级的最高薪酬与最低薪酬。l ml min=1+R/2l max=min(1+R)l 注意以中值计算的薪酬变动比率l 薪酬变动比率的确定l 薪酬变动范围随着薪酬变动比率的增减而增减l 较低职位所需的技能与能力、承担的责任、对组织的贡献都较小，在组织内部有较大的发展空间，可以通过晋升来提高薪酬，因而，薪酬等级较低时，变动比率也比较小。l 随着薪酬等级的增加，变动比率趋于增大。所以，随着薪酬等级的增加，薪酬变动范围也会趋于增大。l 在薪酬区间中值与薪酬变动比率这两种因素的作用下，薪酬变动范围比薪酬区间中值有更快的增加速度。l 薪酬区间的叠幅l 相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少，意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大，当某人获取晋升后，在工作能力没有很大程度改变的情况下，薪酬水平会比原来高出许多。l 目前大多数企业相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但交叉重叠的区间如果太大，会使不同薪酬等级之间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。l 相邻的薪酬等级的中值越是接近，变动比率越大，则薪酬区间的叠幅就越大。反之，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，薪酬区间的重叠区域就越小。l 薪酬比较比率与薪酬区间渗透度l 薪酬区间的比较比率用于员工群体或整个组织时，指某一薪酬等级的中值与市场平均薪酬的比值。这是一种外部比较关系l 反映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况，组织的薪酬比较比率低于100时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。l 大多数的组织会尽量将薪酬比较比率控制在100左右，既有利于控制薪酬成本又不会使自己在劳动力市场上处于劣势。l 内部比较关系l 当薪酬区间的比较比率用于员工个人时指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。l 员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经验和绩效。任职时间较长、技能等级较高、绩效