“成功人士的七个习惯”培训课笔记

cc2582fa7dd5e706bfa8d04b3061f7c5.pdf“成功人士的七个习惯”培训课笔记2002年7月25日7月27日：l 著名管理学家汤姆彼德斯（追求卓越的作者）曾经说过：万事都在变化，只有变化本身是不会变化的。l 成长之窗：公开的我脊背的我隐私的我潜在的我我知我不知他知他不知成长之窗每一个人的内容都由四部分组成：公开的我、背脊的我、隐私的我和潜在的我，当每个人都有分享的心态和善于吸取反馈的心态时，就可以将横轴往下移动，纵轴往右移动，出现的阴影部分就是“成长之窗”。开启成长之窗，才可能成长。习惯一：主动积极l 值得信赖像是我们赖以生存的空气。l 个人要在任何领域实现真正的高效能，必须平衡发展品格与卓越的能力。能均衡发展这两个元素的人，才能赢得别人的信任。l 领导的四个层面：由内向外的领导，先领导自己，使得自己成为值得信赖的人，才能在人际关系上实现信任，进而获取充分的授权，最后，整个组织实现协调运作。个人值得被信任人际关系信任管理自主组织协调系统员工共同愿景企业文化技巧组织结构战略l 麦肯锡公司的7个S：l 何谓习惯？第二自觉 习惯是知识、技巧、意愿的交集。知识技巧意愿习惯l 个组织最大的灾难是把一个错误的策略交给一位精明能干的人去执行。l 一个领导人应该做的两件事是：1. 聚焦于组织最重要的使命上；2. 创造一个高绩效的环境。l 人的特性之一为：喜欢找事做，所以，一旦领导人不能聚焦于组织最重要的使命上，将会被日益扩大的资源浪费拖垮。l 换位思考：英特尔前总裁葛洛夫经常做的一件事是换位思考（又称换位思维），经常会思考组织中3件应该做而现在不能做的事情。l 几种可以促使人们进行换位思考的事：自省、读书、培训、与不同的人交往（与自己相差较大的人）、改变环境、静思、参加葬礼、触类旁通l 价值观与原则之间的差别在于：价值观是因人、因事、因地、因事而异的，而原则是客观规律、自然法则，是恒古不变的东西。l 在现在的社会上，很多成功都是“速效”的，人们追逐的是迅速的成功、迅速的获取，但是这些“速效”的东西是违反自然规律的，所以只能是“昙花一现”。真正的成功是根植于现实的土壤里，经过长期的积累而成，这种成功才可能是真正的成功。l 我们已经不需要询问上帝问题的答案，我们只是需要祈求上帝给予我们执行的勇气。l 一个真正有影响力的人是一个平衡的人：可以维持产量和产能之间的平衡。金蛋 鹅产量 产能现在的社会，过多关注结果、不注重过程，重视产量，而忽视了产能的维持，最后的结果是，为了追求短期的效益，“杀鸡取卵”，最后把鹅杀了，自然再也没有“金蛋”了。l 为了维持产能，需要在如下方面下功夫：身心、友情、人际关系l 平衡计分卡：客户人力资源流程财务指标更新、新的利润增长点说明企业的过去说明企业的现在说明企业的未来l 人与动物的最大差别是，人拥有选择的能力：动物遇到刺激后，只能被动反应，没有选择的权利；而人遇到刺激后，可以进行思考，拥有选择的权利，这是人类的“终极自由”，是任何人都不能够剥夺的。维克多弗朗克是第二次世界大战中关在纳粹集中营的一名犹太人，他发现主动积极的态度使得人们获得人类的“终极自由”。“我们这些囚禁在集中营的人，总记得那些经常走动于茅屋中安慰别人、将自己的最后一片面包给别人的人。他们也许只是少数，但是他们提供了足够的证明：你可以剥夺一个人的所有，但是你无法剥夺人类的终极自由，即在任何环境下人们都有选择的自由。”l 被动的人总是遵循：我拥有 我做 绩效l 主动的人遵循：我做 绩效 拥有l 有一次，魏征对唐太宗说：“陛下，请让臣做良臣，不要做忠臣”。唐太宗惊问何故。魏征云：“古代，忠臣都是在指出皇帝的毛病，让皇帝失了面子，又于事无补，最终招致杀身之祸，而国运也随之衰微。比如比干、屈原。另外一些所谓良臣是处处为国家出谋划策，时时为皇帝补台，以一己之力，弥补皇上之不足，使得国运日趋昌盛，与皇帝共享富贵。是故臣请为良臣。”唐太宗听后龙心大悦，重重赏赐了魏征。l 关注圈与影响圈：当你把注意力集中在你的影响圈， 当你把注意力集中在你的关注圈你的影响圈将会扩大 你的影响圈将会缩小影响圈关注圈影响圈关注圈硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should conform to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/2. Pre stretch tolerance: casing + 5 mm, +10 mm. 7.3.11 pipe form, location, spacing shall meet the design and specifications. 7.3.12 piping on back or return pipe at higher levels of the upper to automatic valve to install a drain valve below the horizontal parts. 7.3.13 supports and hangers of checks and the number 1) hanger installed must be checked before installation of supports and hangers part models, specifications of springs setting values, whether the materials meet the requirements of drawings and documents; 2) supports and hangers of material, size and accuracy shall conform to the provisions of the design drawings, material technical requirements should be consistent with national standards, industry standards and technical requirements related to the alloy spectrum review should be carried out; 3) pipe supports and hangers part plant product quality certificate for each variable spring supports, constant support hangers, dampers, damper function, there should be factory calibrated test and performance test copies of the record. If necessary, review should be- 17 -习惯二：以始为终l 列出你在生命的终点，希望你生命中最重要的七个人对你的最高评价（最高的赞美词），想象你在要做任何事之前，问自己是否越来越接近获得上述赞美词。这可以让你明白在你生命中最重要的事情。l 同样的，列出10、5、3年后，你组织的面貌，你希望客户、员工、股东、同行和政府如何评价你的业绩。这有助于让你明白在你生意中最重要的事情，明白组织的使命，进而让全体员工明了组织的使命，避免内耗，全力向前。l 墨西哥俗语：如果你不知道你的方向，那么，向左转或者向右转对你而言并没有多大的区别。l 管理大师彼得德鲁克经常问咨询对象三个问题：你的企业是干什么的？你的企业应当是怎样的？你的企业如何才能成为应当的那样？l 组织使命：你企业的现状你企业的未来客户：产品/服务：存在的目的：处于产业链的位置未来的战略方向：组织使命财务目标客户资源目标人力资源目标 流程目标 投资更新时间管理六步骤一、联结使命二、检视角色六、评估五、言行一致三、确认目标四、组织周计划ll 联结使命：每周日晚上审视自己是否离自己的使命越来越远，是否能做些事，拉近自己与使命之间的差距。人生目标l 检视角色：角色=关系+责任，每天都应当扪心自问，我是否尽到了这个角色的责任？每一周为一个重要的利益关系人做一件重要的事情。l 确认目标：l 只有你认清你的人生目标、组织使命，才会聚焦于对你个人、组织最重要的事上，那些在你人生之路上的石子对你而言才是重要的，不在你的人生之路上的石子，即便再大、再吸引人，也跟你毫无关系。习惯三：要事第一l 我们日常遇到的事情，通常分为四类：美国的救火队员通常花2%的时间来救火（着急且重要），余下的98%的时间用于预防、检查、教育、维护设备（不着急却很重要）。 着急重要不重要不着急l 休闲l 人际关系l 职业规划l 教育l 个人名声的维护、建立如果你把重心放在了不急却非常重要的事情上，纵轴就会逐步向左移动，许多原来着急而又重要的事就会在事先被解决，使得你有更充足的时间来处理那些不着急却很重要的事情，进入良性循环。l 有两个小和尚A和B，分别属于相邻两座山头的寺庙，每天一大早，两人都要到山下的水井打水，顺便拉拉家常。就这样过了一年。突然有一天，小和尚A突然发现B没下来打水，觉得挺失落的。第二天，小和尚B还是没有出现，小和尚A满腹狐疑，但是也没说什么，打了水就回山上了。第三天，小和尚B还是没有出现，小和尚A觉得不行了，小和尚B一定是出事了，作为朋友，他有义务去看看小和尚B。于是，他向方丈请了假，翻过山头，去看望小和尚B。上了山，小和尚A远远看见小和尚B在树下荡秋千，小和尚B见到小和尚A，连忙招呼：“过来，喝杯茶吧。”小和尚A急忙上前，问道：“你怎么回事，不用喝水了？怎么几天不见你了。” 小和尚B说道：“是这样的，一年前，我每天下山跳水前，都在门前挖两锄头，一年过去，累积起来，就挖了一口井，现在，我们已经有了自己的水井，已经不用天天下山跳水了。”所以，有些小事，日积月累之下，会产生不可思议的力量。l 组织周计划：正确使用时间管理手册l 言行一致：让你的时间管理手册来管理你的时间。l 评估：是否与你的人生使命一致？是否让你的各种角色保持平衡？是否可以实现充分的取舍？l 长此以往，你将产生持续性的竞争优势。l 360度的评估：上司、同僚、下属对你的评价。l 时间陷阱：从中选择出最浪费你时间的五项事件。应付危机会议耗时贪求过多社会闲谈欠缺自律电话干扰文件不速之客事必躬亲无力拒绝计划欠妥工作搁置用人不当条理不清做事拖沓权责混淆沟通不良进度失控旅行洽公l 心智图法：会议搁置问题流程不清流程不清流程不清可能的原因可能的解决方案委派专人学会拒绝无力拒绝控制时间和会议主题会前做好充分准备效率不高不速之客无人抵挡列出红、黑名单先纪录、再回电话委派专人加强秘书培训管理分工不清明确职责明确态度授权不够、权责不清应付危机系统问题系统诊断重新设计流程解决问题信息沟通客户培养人才梯队更换人员、临时调配人员问题突发事件计划的弹性拒绝计划问题制定并明确计划习惯四：双赢思维l 衡量成功的五个指标： 取胜了吗？ 全力以赴了吗？ 与团队充分合作了吗？ 在整个过程中觉得愉快吗？ 有学到什么东西吗？l 双赢的品格有三个构成要素：正直：言行一致成熟丰富心态双赢品格赢输输赢赢赢输输勇气体谅高高低l 双赢的人际关系：情感账户（EBA）+ -亲切有理诚实守信道歉、尊重管理期望l 一个经理人必须对所有的人际关系负主动责任。l EBA的特点：不会贬值；不是一蹴而就，需要日积月累；以对方收到为最高原则。期望后果如何客观衡量目标是否达到资源目标l 双赢协议：妥协不是最佳解，如果不能达到双赢，则不要急于达成协议。习惯五：知彼解己l 开拓新思维的五个问题： 谁是你的目标顾客群？ 他们最重视的什么？ 你能够做什么去满足他们的需要? 你如何锁定你的客户？文字只能传达7%的信息身体语言可以传达55%的信息声音只能传达38%的信息l 听分为： 忽略的听； 假装的听； 选择的听； 专心的听(带着成见)； 同理心的倾听（带着理解去听，塑造释放的空气，穿别人的鞋子。）l 人最信任的是自己，其次是像自己的人。所以，运用同理心倾听，要避免建议、探寻、解读、评估，态度是第一位的。习惯六：统合众效l 1921年，著名心理学家荣格提出人有四种类型：影响自己的程度影响别人的程度高高低低主导型，控制欲强，性格内敛，严肃，注重事情的结果影响型，性格外显，健谈、喜欢冒险、做事速度快、友善，注重人的因素支持型，喜欢发问，喜欢稳定、不喜欢冒险、做事缓慢，跟随者精准型，理性，以信息、资料、数字为决策