第10章组织变革与组织文化

组织变革与组织文化,不同国家的企业文化,日本的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了水原的落选。正当水原一家人欣喜若狂之时，从公司又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说：“如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是成不了大事的。”同样的事件发生在美国、德国中国结果又如何呢?,组织变革与组织文化,不同国家的企业文化,美国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若狂之时，美国各大洲的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇充当汤姆的律师。 .,组织变革与组织文化,不同国家的企业文化,德国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若狂之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司工作效率如此差劲，进入这家公司对人的成长毫无益处,组织变革与组织文化,不同国家的企业文化,中国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若狂之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪说“多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！” .,第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革（重点）第三节 组织文化及其发展,组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。（二）组织变革的动因1、外部环境因素（1）宏观社会、经济环境的变化（2）科技进步（3）资源变化（4）竞争观念改变,组织变革与组织文化,2、内部环境因素,（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求,组织变革与组织文化,二、组织变革的类型和目标,（一）类型1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革(侧重点）1、战略性变革（变革战略或使命）2、结构性变革（变革组织结构）3、流程主导性变革（重新构造业务流程）4、以人为中心的变革（员工）,组织变革与组织文化,企业再造,一、 企业再造的定义 哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的再造企业工商管理革命宣言（Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,组织变革与组织文化,二、企业再造的内涵,1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考 业已形成的基本信念。 2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。 3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。 4、企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。,组织变革与组织文化,三、企业再造与全面质量管理的区别,企业再造与全面质量管理的相同之处： 1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度； 2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益； 3、两者都注重跨职能的工作流程。,企业再造与全面质量管理的根本区别在于： 全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的； 而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。,组织变革与组织文化,（二）目标,1、使组织更具有环境适应性：任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等的顺势而变2、使管理者更具有环境适应性：调整领导风格和决策程序，重构层级之间、团队之间的各种关系3、使员工更具有环境适应性：改变员工对变革的观念、态度和行为方式,组织变革与组织文化,三、组织变革的内容,1、对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2、对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。3、对技术与任务的变革：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。,组织变革与组织文化,第二节 组织变革的管理一、组织变革的过程与程序（一）过程勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。,组织变革与组织文化,1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。中心任务：改变员工原有的观念和态度。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。,组织变革与组织文化,（二）组织变革的程序,1、诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果并及时反馈,组织变革与组织文化,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力1、个人阻力：（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。（2）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。,组织变革与组织文化,2、团体阻力,（1）组织结构变动的影响：对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团体的利益。（2）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部分人群会对变革有抵触情绪。,组织变革与组织文化,（二）消除组织变革阻力的管理对策,1、客观分析推力和阻力的强弱：增强支持因素，削弱反对因素2、创新组织文化3、创新策略方法和手段：尤其要调动管理层变革的积极性，尽量削减团体的阻力,组织变革与组织文化,三、组织变革中的压力及其管理,（一）压力的定义压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。,组织变革与组织文化,（二）压力的起因及特征,压力的起因：（1）组织因素：组织结构的变动和员工工作变动，是产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境（2）个人因素：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、伤病等）、经济困窘、法律纠纷等2、压力的特征（1）生理上的反映（2）心理上的反映（3）行为上的反映,组织变革与组织文化,（三）压力的释解,随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势：表现为生产效率不稳定、员工流动率增加、医疗保健支出提高等。减小压力的途径：保证招聘到有足够能力的员工，改善组织沟通，建立规范的绩效考核方案，建构强势文化使员工目标尽可能与组织目标一致，采取一些放松技术，等等。,组织变革与组织文化,四、组织冲突及其管理,（一）组织冲突的影响竞争是导致组织冲突的最直接因素。1、竞争胜利对组织的影响：（1）更加团结，成员对组织更忠诚。（2）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅;同时，容易滋生得意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织的不足。（3）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，但对完成工作及任务的关心有减少的趋势。,组织变革与组织文化,2、竞争失败对组织的影响,（1）若胜败界限不分明:失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只看到别人的短处。（2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、对挫折的忍受程度，有2种情况：发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。（3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。（4）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，一个检讨、改革的机会。,组织变革与组织文化,（二）组织冲突的类型,1、正式组织与非正式组织之间的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。积极发挥非正式组织的作用:(1)、认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励其存在，努力使之与正式组织吻合。(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,组织变革与组织文化,案例：办公室里来的年轻人,小张于19982002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。,组织变革与组织文化,法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表扬小张。,组织变革与组织文化,可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。,组织变革与组织文化,一年很快就过去了，小张顺利转正。市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。这些话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。,组织变革与组织文化,有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。,组织变革与组织文化,在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。,组织变革与组织文化,2、直线与参谋之间的冲突（1）直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，是指挥和命令的关系自上而下形成一种等级链。（2）参谋关系伴随直线关系而产生的，是一种服务和协助的关系，参谋人员思考、筹划和建议的权力。主导从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。3、委员会成员之间的冲突,组织变革与组织文化,（三）组织冲突的避免,1、首先，强调组织整体目标的一致性；2、同时，制定更高的行动目标，并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈。3、要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。4、正确处理直线和参谋的关系。5、对于委员会：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。,组织变革与组织文化,第三节 组织文化及其发展,一、组织文化的概念及其基本特征（一）组织文化概念：组织在长期的实践活动中所形成的，并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为准则等的总称。,组织变革与组织文化,（二）主要特征1、超个体的独特性2、相对稳定性：是在长期的发展中积累而成的3、融合继承性4、发展性,组织变革与组织文化,组织文化的兴起,1979年，美国学者沃尔格出版了日本名列第一，开创了组织文化研究的先河 。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战日本企业管理艺术企业文化现代企业的精神支柱寻求卓越美国最成功公司的管理经验。 组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。,组织变革与组织文化,二、组织文化的结构与内容,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,（一）组织文化的结构,组织变革与组织文化,1、物质层,它包括组织标志、工作环境、企业的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。 物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分。,组织变革与组织文化,2、制度层制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。它是组织文化的中介层 。3、精神层精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。 精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。,组织变革与组织文化,案例：总裁受批评,在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“ 嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。,组织变革与组织文化,（二）组织文化的内容,组织的价值观,组织素养,伦理规范,组织精神,组织文化,组织变革与组织文化,1、组织的价值观 组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 2、组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。,组织变革与组织文化,3、伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。,组织变革与组织文化,管理小故事：马,马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。,组织变革与组织文化,可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法。,组织变革与组织文化,结果反而害了它的生命。管理心得：人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？,组织变革与组织文化,4、组织素养 组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身体状况等,组织变革与组织文化,松下七条精神,产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。,组织变革与组织文化,组织文化的结构与内容 1.迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络,组织变革与组织文化,2.彼得斯和沃特曼的7S结构,组织变革与组织文化,三、组织文化的功能与塑造途径1.整合功能（自我内聚功能）2.适应功能（自我改造功能） 3.导向（规范）功能（自我调控功能）（二）组织文化的形成1、管理者的倡导2、组织成员的接受,组织变革与组织文化,在塑造组织文化处理好几种关系:（一）规则与感情（二）竞争与人和（三）功利与情义（四）忠诚与理性（五）集权与分权（六）节俭与享乐,组织变革与组织文化,（三）组织文化的塑造途径1、选择合适的组织价值观标准总结现有企业文化状况选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式,组织变革与组织文化,2、强化员工的认同感 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心 b.培养和树立典型 c.加强相关培训教育,组织变革与组织文化,3、提炼定格确立企业价值观及整个企业文化体系 a.精心分析 b.全面归纳 c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织 伦理与行为，予以条理化、完善化、格式 化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言 表达出来,组织变革与组织文化,4、巩固落实与调整积极完善企业文化体系 a. 必要的制度保障 b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样 c. 培养良好的道德、行为、言行、举止 d.合理的奖惩5、发展与完善实现企业生产、经营的突破,组织变革与组织文化,四、塑造组织文化的具体方法1、反复2、翻译3、环境化4、象征性活动5、塑造英雄,组织变革与组织文化,组织文化形成模型,创业者哲学企业家精神,新的企业领导更换,核心团队理念融入,价值观的融合冲突,形成企业文化,高层管理人员行为化,企业文化运作机制,招聘选拔标准,新的核心价值形成,组织变革与组织文化,信仰religion,行为模式behavior,价值观value,精神口号slogan,组织文化的发展阶梯模型SVBR,潜在文化,不认同,不认同,部分认同,共同认同,精神纲领,绝对忠诚,组织变革与组织文化,案例：“老鹰文化”,根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,组织变革与组织文化,案例：“螃蟹文化”,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,组织变革与组织文化,案例: 海尔文化研究,当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与20多年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空严重青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！ 海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。20年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。,组织变革与组织文化,一、“哲商”张瑞敏与海尔文化,1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。,组织变革与组织文化,与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无“。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的自觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。,组织变革与组织文化,张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”张瑞敏,组织变革与组织文化,这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。,组织变革与组织文化,二、充满忧患意识的海尔文化,海尔的五个意识质量意识、市场意识、用户意识、品牌意见与服务意识。从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层忧患意识。（一）海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我走近海尔，走近海尔人，哪怕是最普遍的装配工人也会告诉你：海尔还很弱小，海尔的路还很长，海尔1998年工业销售收入为20亿美元，不及世界500强最后一名的三分之一。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相应地，每一个职工对自己的工作也有一定正确定位：“我们现在惟一害怕的只是我们自己。”可见，忧患意识已经成为海尔文化的一个重要方面。只有每个员工能够不断地自我加压，能够不断地突破自我，企业主体才能得到更新与拓展。,组织变革与组织文化,海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的心态，激发创新、奋斗的潜能。因此，海尔集团在斥资16亿元完成“海尔工业园”（800亩）的基础上，1998年又耗巨资兴建“海尔信息工业园”（160亩）。海尔的经营领域不断开拓，已涉足通信、电子软件等高科技产品的研制与开发，完成了产品经营到资本经营的重要转变，先后通过资产重组、控股联营、兼并等形式相继盘活亏损总额合计5.6亿元人民币的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。目前海尔已将目光转向国际市场，酝酿更高层次的资本经营与品牌经营，而海尔的营销网已开始形成海尔品牌的世界版图。他们不停地提出更高的目标，不停地自我加压。,组织变革与组织文化,著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律” ）是一个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法（overall every control and clear），即全面质量管理法，具体地表述就是：“你的基础工作稍微差一点，就会像斜坡上的滚球一样滑下去，而且上不来了。”OEC管理法强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。,组织变革与组织文化,（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识上,俗话说：“打江山不易，守江山更难。”海尔的品牌观念可以概括为：“名牌”就是“命牌”。海尔人精心保护自己的品牌，不断地增加“海尔”的商标含金量。“海尔中国造”已不仅仅是一个企业的象征，更是一个民族工业振兴、崛起的标志。海尔人认为，真正的世界名牌不是专家评选出来的，而是市场竞争中创造出来的。正如张瑞敏所说：“改革开放为海尔带来了最本质、最核心、最打动人的东西是什么？观念革命！”海尔人强调市场的最高质量、最佳服务等要求就是自己的名牌标准，而当市场的需求发生变化，就要立即修改自己的标准，没有任何回旋余地。,组织变革与组织文化,四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们就改大排水管，生产能洗地瓜的洗衣机；上海人的住房不是很紧张吗？好，他们就专门设计轻、薄、小而美观的家庭洗衣机。做到这些，是不是就是名牌呢？还不够。日本能够把你没想到的产品功能也给你造出来，要向日本人学习，海尔中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技术，增加技术储备。海尔认为：“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉度。,组织变革与组织文化,三、“案例教学”与海尔文化 西方的工商管理教学，非常推崇“案例”教学法。海尔文化经营的做法，被哈佛MBA选为案例，编入正式教材。海尔总裁张瑞敏应邀哈佛前往现身说法，阐述海尔文化的宗旨要义。在海尔历史上，有三大著名“案例”，经过海尔上下的广泛讨论，高层造势，基层做实，沉积为海尔文化经典，为海尔文化的进一步完善和发展，为海尔文化向周围的辐射与传播，建立了不可磨灭的功勋。正如张瑞敏所言：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。”,组织变革与组织文化,（一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识80年代海尔创业初期，张瑞敏曾有一次惊人之举：集中76台有缺陷的冰箱，分别写了缺陷所在及责任人姓名，由责任人举锤砸烂。海尔创业伊始就宣布，没有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的产品都是废品”！此举是在企业负债累累的情况下作出的，76台冰箱价值10多万元，当时在海尔乃天文数字。但海尔高层特别是张瑞敏看得很远：旧的观念、旧的思维方式比什么都可怕，海尔的质量不能靠显性的检测、刚性的控制来保证，它应该成为每一个海尔人观念与思维的重要组成部分，深入海尔人心灵的深处。与此相联系，海尔人进一步提出：“没有思路就没有出路”，“只有淡季思想，没有淡季产品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉后卖产品”等市场经济全新理念，由质量意识的建立进一步推衍出企业的市场意识、服务意识，海尔产品实行“国际星级一条龙服务”，对用户、对社会“真诚到永远”。,组织变革与组织文化,（二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开头插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所提示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！海尔报于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是在动真格的，要有切肤之痛的感觉。,组织变革与组织文化,最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我、我中有你、合作共利、连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。,组织变革与组织文化,（三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例，已被正式编入哈佛大学MBA教材。这一案例说明，企业经营上升一个新境界，文化经营使腐朽化为神奇。所谓“休克鱼”就是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，未投一分钱，三个月扭亏为盈，现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。,组织变革与组织文化,这里值得一提的是两点：海尔在选择“休克鱼”时特别注重中国的国情，没有生搬硬套国外兼并收购等资产重组的模式，因而在具体操作时其文化改造的指向性特别明确，使得“休克鱼”苏醒后“观念一变天地宽”。发挥“吃休克鱼”的连动效应，1995年海尔兼并原青岛红星电器厂以后，海尔人乘势前进，发挥“海尔”系数的增值作用，在深入调研的基础上成功收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，特别是对后者的零成本收购，百分之百控股，更加凸现了海尔文化的巨大魅力，印证了张瑞敏的“无形重于有形”的文化经营理念。,组织变革与组织文化,四、用人机制与海尔文化 管理的最终目的是调动人的积极性，人的问题历来是企业管理的根本问题，同时又是最复杂难解的问题。海尔在这一方面进行了自己卓有成效的探索，特别是结合社会的大环境和企业自身的小环境，从观念的撞击到思想的历练，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最终形成企业内部既竞争又合作的人才激励机制。,组织变革与组织文化,（一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性海尔用人机制的着眼点，在于让员工在日常的生产或管理过程中，能够不断地发掘自身的潜能，有所突破，有所升华。海尔的用人机制着力培养海尔人的竞争意识：让每个人都有自己的发展空间。尽量提升职工的受尊重感、价值感与成就感，鼓励每个人在自己的岗位上有所发明、有所改进。作用较好的发明与改进以他（她）的名字来命名，如此使得发明创造蔚然成风。现在，海尔平均每天要申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。,组织变革与组织文化,变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为：“伯乐”与“行里马”并不必然地互为依存。古今中外，伯乐并不多见，即使有，由于伯乐本身的稀缺，伯乐视野的局限，特别是伯乐主观的偏颇，都可能扼杀“千里马”的命运。因此，海尔人坚持“是骡子是马，拉出来遛遛”。海尔有专门的干部处，它的主要职能是研究竞争规则的制定是否合理，怎样才能列有效地让每一个人都全力拼搏于海尔大赛场，让真正的人才在竞争中显现出来。,组织变革与组织文化,（二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的一致性“市场惟一不变的法则就是永远在变”，透视那些百年企业，其经营规模、经营品种、服务内容等不知经历了多少次嬗变，惟有企业的经营理念、核心价值观历久不衰，成为企业发展的精神支柱。海尔人很早就意识到这一点，认为文化的建设乃百年大计，非急功近早所能奏效。“资源是会枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的过程中，合作精神、团体精神又是核心中的核心，对此，海尔人有自己的独到见解与做法。,组织变革与组织文化,海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不高的现实，决定了它不可能完全像市场经济情况下的企业那样构筑自己的利益格局，但海尔的合作机构却是建立在大家共同认可的利益基础之上的，特别是它充分考虑了中国的个体国情，从宏观与微观两个方面建筑海尔人的利益平台，形成一种良好的合作机制。,组织变革与组织文化,从微观方面来说，砸冰箱与“范萍事件”推导出每一个人的利益得失都与他人的工作息息相关，一荣俱荣，一损俱损。虽然职工之间有竞争，但那是合作基础上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日毕，日清日高”，对他人负责更是对自己负责。集团内部实行高度的计划经济，集团外部实行高度的市场经济。集团内部实行计划经济，其突出表现就是构筑“联合舰队”模式，讲究集团内部各有分工，但方向一致，这个方向就是海尔品牌所指向的世界500强目标。而集团外部实行高度的市场经济则指海尔的集团总部、各