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项目管理综述,什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例新产品研发,目录,在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。,什么是项目?,质量,费用,时间,一般来说，项目具备3个约束条件,临时性：明确的开始与结束时间；项目结束时团队解散；临时性并不意味着项目的持续时间必然短；项目的成果（产品、服务）并非是临时的；市场的要求，组织发展的需求目标：独特的产品、服务独特意味着未知性一次性活动,项目的特性,消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服务的独特性冲突：由于项目干系人利益的差别,项目的特性（续）,国际项目管理IPMA,项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。,项目与运作,由人来实施、受制于有限的资源，需要计划、实施和控制,项目暂时的有确定的开始和结束目标达到后即结束独特的产品或服务,日常运作(Operations)可重复的正在进行的当目标达到后，重新设定目标，继续,研发一项新产品建造一座新工厂改建道路工程材料采购开发软件包生产新型飞机发动机测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览,项目的例子,什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例新产品研发,目录,国际项目管理IPMA,经历若干的大型项目经验，我们认为项目管理是什么？,问题一,国际项目管理IPMA,依靠团队的努力，按照一定的时间和流程，完成特定的任务,项目管理的定义,国际项目管理IPMA,项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作。项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。项目管理的体制是一种个人负责制。项目管理是一种基于团队工作的方法。,项目管理的特点,什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例新产品研发,目录,国际项目管理IPMA,我们认为项目管理管的是什么？,问题二,投资控制,进度控制,质量控制,合同控制,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,时间,资源,成本,可行性研究/立项,毕马威管理咨询提出的项目管理三大要素四个控制的观点,投资控制,质量控制,进度控制,合同控制,可行性的分析概预算的执行和反馈资金的投入人力的投入设备的投入资金的预测成本的及时反映,项目的计划项目定期及时检测实际进程项目计划的及时纠正和调整,完善的质量控制标准定期收集质量参数质量参数分析标准的质量控制流程,合同条款的确制定工程范围的确定合同执行情况合同变更,各控制论点的关注点,什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例新产品研发,目录,投资控制,进度控制,质量控制,合同控制,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,时间,资源,成本,可行性研究/立项,从项目立项开始，项目管理包括5个阶段,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目启动流程,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,确定项目需求,任命项目经理,组建项目团队,确定项目利益相关者,项目启动会,项目名称与描述项目目标项目主要交付成果项目制约因素及假设条件,确认项目经理的技能（管理、技术、人际）确定项目经理的职责（计划、组织、指导、控制）确定项目经理的权力（职位相关、职位非相关）,确认小组成员依据以下原则组建项目组织机构：目标统一命令单一责权对称精干高效,利益相关者的意见是项目成败的评判标准之一,宣布项目开始宣布项目目标宣布项目组织架构,国际项目管理IPMA,我们认为项目计划应该做些什么？,问题三,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目计划流程,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,构建项目计划框架,确定项目范围,编制项目进度表,配置项目人力资源,项目预算,明确项目计划的内容（W目标是什么、W对象是谁、W资源是什么、W关键时间节点、W在哪里工作、W为什么实施、H预算、H权限）确定项目计划书范围（范围说明书、工作分解图、风险管理计划、项目进度表、预算表、质量保证计划等）,按交付物分（设计说明、源程序、支持文档、用户手册、培训资料等）按产品结构分（底盘、发动机等）按实施顺序分（GMP体系文件建立、培训、试运行、内审、终审）按组织职责分（市场调查、设计、采购、样件生产、测试、生产、上市）,确定项目活动确认项目活动的先后顺序（结束后才开始、开始后才开始、结束后才结束、开始后才结束）估计活动工期编制进度表编制活动确定活动间关系估计时间安排资源,确定项目进度表中每一项活动的负责人员,经济分析资源计划费用估算,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目计划流程续,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,制定项目质量保证计划,制定项目风险管理计划,制定项目沟通计划,确定项目质量控制对象确定控制对象的质量标准及允许误差明确衡量方法明确控制周期或时间节点建立相关文件,分类分析潜在的风险（自然风险、社会风险、经营风险）风险识别（头脑风暴、专家判断、经验等）风险评估风险应对计划（风险回避、风险转移、风险接受等）,确定沟通渠道确定沟通方式沟通频率,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目执行流程,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,实施准备,沟通信息,建设团队,平衡冲突,合同管理,介绍成员，明确分工明确目标与成果介绍进度、预算、质量要求解释程序、制度明确变更及控制方法,计划进度完成质量计划与实际成本问题及解决方案,有效的交流有效的肯定与鉴赏项目团队活动,界定、分析冲突处理冲突,价格管理服务管理质量管理,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目控制流程,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,项目跟踪,投资控制,进度控制,质量控制,合同控制,正规（计划）跟踪非正规跟踪,可行性的分析概预算的执行和反馈资金的投入人力的投入设备的投入资金的预测成本的及时反映,项目的计划项目定期及时检测实际进程项目计划的及时纠正和调整,完善的质量控制标准定期收集质量参数质量参数分析标准的质量控制流程,合同条款的确制定工程范围的确定合同执行情况合同变更,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,项目控制流程,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,可行性研究/立项,移交评审,行政收尾,比对项目目标,人员安排场地安排其它,什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例新产品研发,目录,对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。,投资控制,进度控制,质量控制,合同控制,项目结尾,项目控制,项目执行,项目计划,项目启动,时间,资源,成本,可行性研究/立项,新产品研发项目过程示例,产品研发,设备,原辅料计划供应商选择与认可,采购,制造,具体设备要求,产品生产要求质量指标设定,财务,成本核算费用估算投资回报预测,市场营销,销售,最终用户,试销质量跟踪,收集、反馈市场信息,产品销售客户回款,技术攻关新品开发项目管理,新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任,建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利项目经理对完成项目具有首要的责任项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段项目小组人员的短期激励与计划完成进度相关，长期激励与产品的市场表现直接相关,新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调,项目管理委员会高层管理委员会明确方向、审核新产品建议,新产品部主要负责产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发，进行实地试销和商品化,研发的分梯次管理,项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品,项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作),产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当,市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户,销售部客户反馈，消费者需求，促销方案,财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估,生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议,采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商,机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备,产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段,新产品研发的四阶段法,欠缺足够的市场调研管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动技术与需求脱节生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心缺乏对产品的推广生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了忽略了对时间的重视这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场,通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因,0,10,20,30,40,50,80,70,60,90,100,2,14,12,10,8,6,4,筛选和评估,商业机会分析,开发、测试与报批,商业化推广,可选产品方案数目,项目开发时间百分比,1项成功的产品,典型的新产品开发过程,所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费,企业投入的资源,新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场跟踪步骤,阶段1,阶段2,阶段3,市场商业化推广,产品的开发与测试,项目商业机会分析,目标筛选和评估,阶段4,项目主要步骤,重要决定依据,项目意向(项目小组领导人),批准初步评估(公司项目管理委员会任务),批准项目初建(公司项目管理委员会任务),深度评估(项目小组任务),批准项目立项(公司项目管理委员会任务),产品开发和产品测试(产品开发部任务),批准推广的正式建议(公司项目管理委员会任务),生产,正式市场推广(试验、局部或推广),市场跟踪,同意项目建立与否的标准,同意项目立项与否的标准,同意新项目市场推广的标准,公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种,议,项目意向,交流意向以初步研究一个建,概念的可行性,无,负责人与上级领导，评估是,否值得进一步评估,项目意向评估,明确“项目是否符合值得建立”,的主要评估标准,在标准决策上统一思想,无,增加在市场中新项目成功的,机会,当某一新项目一致符合条件,时能够很快转到下一阶段,项目初建申请书,将各类资源投入评估新项目,，保证新项目的目标和成功,标准的明确和一致。,项目初建可行标准,批准新项目转到深度评估阶,段。项目领导小组指派的新,项目小组和小组领导完成项,目立项草案,项目立项申请书,项目管理小组、企业领导和,总经理在新项目成功标准和,基本推广计划上取得一致,项目立项与否标准,基本推广计划,主要实施计划,批准使项目转到市场开发阶段,批准项目生产许可,拨款作资本,建立包装等市场策划要素,实验市场及推广建议,项目管理小组、集团领导和,总经理在新项目上取得一致,市场推广与否标准,最终推广计划,开始推广,开始市场跟踪活动,市场目标确认,为新项目市场定义明白的业,绩标准,无,定义新项目财务上成功的基,本目标,市场跟踪,核实有关销量、利润和支出,预测的假设,完成市场效果评估表,在需要时进行意外计划的执,行,决策文件,目的,评估所需文件,结果,新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位,市场,其他部门,销售,产品研发,意向书,参与人员：任何有建议的人员研发部项目负责人员有关部门负责人员,决策结果：是否同意进行初步评估？,意向书的建立,项目管理委员会,不同意,同意,项目初建标准,“项目初建可行标准”模板,市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容：为什么开发？客户需求是什么？确定产品类型初步分析产品的优势市场潜力财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等研发部对产品意向作初步的技术评估初步确定项目立项标准,参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员企业外部专家组人员相关部门负责人员,决策结果：是否同意项目初建申请？新产品项目是否值得利用公司资源来完成深度评估？,财务,产品研发,批准意向,初步财务评估,项目初建申请书,项目市场初步评估,市场部,初步评估和项目建立,项目管理委员会,未达初建标准,达到初建标准,项目立项标准,致：公司项目管理委员会领导日期,主题：项目初建申请书(项目名称),项目描述(描述新项目的简短文字),商机(描述新项目相关的商机，集中在市场、竞争、内部能力和技术方面进行表述。包括初步销量、市场份额、利润和现金估计。该项应回答了“我们为什么进行这新项目？”。进一步详细说明未满足的客户需求、适合所有满足需求的技术和描述概念的正确性),关键成功标准(这些是新项目成功的关键标准，是为了项目在市场成功必须完成的2或3个主要标准),小组成员我们建议以下项目小组完成项目立项和深度分析(注：描述需要公司项目管理委员会确认成员及其责任)项目管理委员会批准研发部门经理：(名称)研发副总：(名称)财务副总：(名称)营销副总：(名称)运营副总：(名称)行政副总：(名称）,“项目初建申请书”模板,“项目立项与否标准”模板,决策结果：同意项目立项申请？同意项目市场推广标准？,市场部与研发部编写项目立项建议书，阐述内容：确定产品标准完成产品模型制造制定产品推广标准平衡材料、生产、市场资源市场部门完成初步市场试销计划的可行分析报告财务部门编制财务计划,财务部门进一步对项目的进行风险分析,参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员财务部门负责人员营销、销售部门负责人员生产等相关部门负责人员企业外部专家组人员,项目立项申请书,生产,产品研发,批准项目初建,市场推广可行性报告,市场部,产品模型,财务,生产计划,深度评估和项目立项,项目管理委员会,未达立项标准,达到立项标准,项目市场推广标准,项目财务计划,致：公司新项目领导小组日期,主题：项目立项申请书(项目名称),这要求你对所附(项目名称)项目定义文件的同意。我将在收到所有签名后将最终立项文件交给总经理。你的意见已被包括在文件：,项目立项标准,基本推广计划,主要实施计划,下一步主要步骤是转交(引用将被转交的下一份正式建议的目的和时间安排，如资本拨款要求、技术准备建议、部分/全国推广建议等),分发：项目管理委员会,公司项目管理委员会批准：,项目上级指导,研发副总,运营副总,项目小组组长,财务副总,营销副总,行政副总,公司项目管理委员会领导(总经理)日期,董事长日期,“项目立项申请书”模板,“基本推广计划”模板,“主要实施计划模板”重要内容部分,典型项目,新项目推广主要阶段计划,“主要实施计划