3第三部分 寻找突破口：流程优化ppt课件

22.05.2020,1,卓越流程管理与企业信息化高级研讨课程寻找突破口：流程优化,22.05.2020,2,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,22.05.2020,3,对流程重要性进行排序并找出核心业务流程,22.05.2020,4,方法举例：成对比较,22.05.2020,5,如何寻找重点改造的流程？,海尔的流程向标杆看齐矩阵举例BCG产品服务矩阵不同企业阶段不同突破口华为的四次流程管理浪潮,22.05.2020,6,使用鱼骨图分解关键因素CSF,22.05.2020,7,对企业战略进行分解,企业把“成为客户的首选供应商”作为使命。我们需要对此使命逐步分拆，一直分拆到可执行的流程上为止我们首先就要分析成为首选供应商的几个核心要素，也就是我们的客户到底看重和关心什么。比如，找到其中一个核心要素是“让客户感觉我们比较容易打交道”，那么我们还需要再对此要素做进一步分解，分析客户与我们打交道的接口及客户对各接口的关注点，并最终得到一系列“让客户认为我们比较容易打交道”的衡量指标，产品信息的及时完备性、下单的简洁性、订单处理的及时性、送货的及时性及准确性、售后服务的便捷性等等。我们再找到这些衡量指标对应的流程，比如客户下单流程、出仓审批流程、配送流程、开票信息管理流程、退货流程等。这样，我们就可以对这些流程建立针对性的绩效指标，并进行定期的评估，必要时进行流程优化。经典工具：过程优先选择矩阵（用于分析和确定企业需要优先再造的流程）,22.05.2020,8,优化的突破点,在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？（已列举各类弊病）,22.05.2020,9,研讨，体验与分享,某机场管理集团流程问题分析（演练材料）（参考答案）,22.05.2020,10,案例：寻找问题点,使用工具：企业常见流程问题清单，针对最优先改进的流程单元（不少于5个），先用头脑风暴法搜集问题，再用成对比较发选择关键问题（不少于10个）,22.05.2020,11,流程的优化四个杠杆因素,BPR并不只是优化单个流程而是整个流程,优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组,使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差,改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈,改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务,22.05.2020,12,增值评估的模型,作业,对产品/服务必需吗,对顾客有贡献吗,对业务功能有贡献吗,真正的增值,业务增值,非增值,Action:生产记录细分研究数据记录投诉,Action:记录数据更新过程首次查验批,Action:复查返工移动储存,Y,N,Y,Y,N,N,22.05.2020,13,流程优化原则,流程优化的基本方法ESIA“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。,E（Eliminate）:清除,22.05.2020,15,主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。,非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。,22.05.2020,16,在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考的问题,“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。,22.05.2020,17,经验分享：常可清除的几类环节,过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。,22.05.2020,18,经验分享：常可清除的几类环节,反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。,22.05.2020,19,经验分享：常可清除的几类环节,重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。,22.05.2020,20,经验分享：常可清除的几类环节,反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。,22.05.2020,21,体验，研讨和分享,销售流程优化的体验练习（演练材料）（参考答案）,S（Simplify）:简化,在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。,22.05.2020,23,可从下面各方面进行考虑。,表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。,22.05.2020,24,可从下面各方面进行考虑。,沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流,I（Integrate）:整合,对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。,22.05.2020,26,集中资源，寻找符合战略的流程,中国有180个机场，但80%亏损!1700个汽车厂20000万多个酒厂援助非洲？追老虎，狮子；到后来说“这次的面包没有上次的好！”,22.05.2020,27,可以考虑的角度,活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。,22.05.2020,28,可以考虑的角度,顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。,22.05.2020,29,研讨，体验与分享,某新药流程问题分析（演练材料）（演练材料）（参考答案）,22.05.2020,30,研讨，体验与分享,某电信企业客服流程优化参考答案（演练资料）（参考答案）,A（Automate）:自动化,22.05.2020,32,经验分享,对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。,22.05.2020,33,A的切入点参考,脏活、难活、累活、险活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。,22.05.2020,34,研讨，体验和分享,北美福特某流程（演练资料）（参考答案）,评估是基于部分现状、部分未来，为优化提供依据,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,22.05.2020,36,流程现状评估和分析的关键步骤,22.05.2020,37,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致,22.05.2020,38,流程指标参考列表,22.05.2020,39,案例：批准客户信贷申请流程,22.05.2020,40,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,22.05.2020,41,关键步骤之三：制订流程的初步决策,22.05.2020,42,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,22.05.2020,43,AdeltaT分析法（流程时间分析）,22.05.2020,44,基于活动的成本分析（ABC法）,22.05.2020,45,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,22.05.2020,46,关键步骤之五：根据流程使能器进行评估,国际化案例新oss改善按需订购带宽流程信息技术使能器！,22.05.2020,48,电信解决方案,订购管理订单录入,更改,监督,订单处理全程透明客户服务完整用户信息即时市场分析,服务管理持续服务SLA管理营收保证移动号码可携性IP电话采购管理零售和供应链管理,商业和运营支持系统(BOSSandOSS)集成方案,22.05.2020,49,语音和数据定购前置工作(VoiceandDataOrderProvisioning),我们做什么订单从提交到收费工作流程自动化提高的订单更改能力订购过程通报和最优化SLA管理鉴别和加速问题订单的处理,方案构架连接42个系统包括:订购管理,前置,收费和客户服务65个处理模块60BW服务器分布在北美的7个地点处理每天1亿4千六百万个交易过程16周的初装时间1999开始运行,OrderFlow,OrderStateByWaitTime,22.05.2020,50,结果数据服务提前6个月进入市场节省6百万美元和3万小时的开发时间订购前置周期时间从30天降到8天新服务推出时间从2个月降到2周IT开支节省50%3年的运行中没有丢失任何信息全程透明和定购管理过程控制,“Wewereabletoimplementtheorderprocessin2weeks,insteadof2monthsasplannedbecauseofBPM.”“UsingVitria,wehavedecreasedthecostofdevelopmentbyathird.”MikeGittrich,VP,InformationTechnology,22.05.2020,51,宽带定购前置工作(BroadbandOrderProvisioning),客户概况BellCanada是加拿大国内最大的因特网上语音和数据服务雇员:43,700年收入:$20Billion客户:24Million行业:电信,挑战定购过程跨部门管理现存处理过程零散与手工操作缺少全程状况/性能透明性相互缺乏联系的服务电话受理,Remedy,LegacyOrderMgmt,Order,Trouble,Provision,Siebel,Order,Customer(phone),X,?,14Applications16Departments,问题:长时间等待和低质量客户服务,22.05.2020,52,直通前置处理和顾客门户(Flow-throughProvisioningandCustomerPortal),我们做什么直通订单处理从提交到收费客户自助服务门户用于订购和状况查询订购过程的360度全方位视景订购过程报表和最优化处理实现新服务按需获取带宽(Bandwidth-on-demand),Remedy,LegacyOrderMgmt,Order,Trouble,Provision,Siebel,Order,Status,Confirm,14Applications16Departments,Customer(portal),结果定单周期从60天减少到18天按需获取带宽(Bandwidth-on-demand)从48小时减少到1小时自我服务时间减少到2.5分钟生产效率增加47%定单量增加60%,BusinessCockpit(BAM),22.05.2020,53,研讨，体验和分享,工作流设计分析案例演练：某公司研发立项评审流程（演练资料）（参考资料）,22.05.2020,54,关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）,22.05.2020,55,关键步骤之七：集成评估结果,22.05.