党政领导干部优秀心理素质的培养.ppt

党政领导干部优秀心理素质的培养,领导干部心理素质培训系列讲座,李灵博士,辽宁师范大学教育学院心理系副教授硕士生导师北京师范大学心理咨询与评价专业博士国家心理咨询培训师沙盘分析治疗师ISSBD国际行为联合会会员中国心理学会学校心理学专业委员会委员大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任,Telail:veccca,党政领导干部优秀心理素质的培养与训练,党政领导干部心理素质的结构及特征自我发展自我成长技巧减压技巧帮助他人发展激励技巧团队领导技巧大家一起发展沟通技巧训练,如何做机关工作管理艺术,1.靠本分做人,靠本领立身2.积极出大主意,认真办小事情3.走在领导后边,想在领导前边4.学会“普通话”,说好“本地话”5.见了大官不小,见了小官不大,如何做机关工作?,单位定位,1.决策系统的执行系统2.职能部门的运转枢杻3.上下左右的沟通桥梁4.外来单位的形象代表,如何做机关工作,人员定位,1.小参谋2.大秘書3.办事员4.跑腿的,优秀党政领导干部素质,一名优秀的党政领导干部,领导干部的胜任特征（职业心理素质）,动机,社会角色,知识,自我概念,技能,特质,动机,可见的,外显的,深藏的,内隐的,HumanCompetence,TeamWork团队精神,Leadership领导力,Influencingskills影响力,KnowledgeSharing知识共享,Approachtochange适应变化,ProblemSolving解决问题能力,Relationsmgt.关系管理,Communication沟通能力,Culture组织文化,我国高层管理者的胜任特征模型,成就欲,人际洞察力,自信与发展他人,主动性,信息寻求,影响力,服务意识,组织承诺,团队领导,党政领导干部的自我认识与自我发展训练自己怎样能干好,了解并善用自己的特点,生理特点性别、年龄、身高、体重、五官、容貌、体形、肤色、表情、动作心理特点性格、气质、品德、脾气、兴趣、爱好、素质、能力、态度、认知、世界观社会性特点社会角色、工作职务、学历证书、婚姻状况、宗教党派、收入财产、家庭背景、社会关系,了解并增强你的影响力,影响力,强制性,非强制性,职位,资历,观念,情感,知识,能力,品德,现实性,历史性,社会性,本质性,实践性,科学性,融洽性,敬畏,敬重,服从,可亲,信赖,敬佩,敬爱,认知自我的途径,自我观察,专业分析,与潜意识对话一分钟镜子讲话法三分钟内省法,心理测评人才评估职业咨询,调查小测试认识自我影响力,匿名提名实验：最喜欢的5人、最不喜欢的5人看你的影响力如何团体调查测试：“我的五样”考察你心中最真实的需要,特点,缺点,优点,三点式,影响力展现四维全景图,党政领导干部工作压力及其调适怎样工作并快乐着,一组触目惊心的数字,在美国，有一半的非自然死亡由压力问题造成。在欧共体，每年大约1000万人因工作压力而引发种种疾病。在挪威，治疗工作压力引发的种种疾病耗费了10%的国民生产总值。在英国，因为工作压力而丧失1.8亿个工作日。,绩效与压力的典型关系,压力程度,高,低,低,高,绩效,（拙劣）,（优秀）,压力影响分析,对一个处长的要求,处长,办事员的工作压力,办事员,工作压力来源,个体个性激励,压力测试自我提问,你存在上述任何压力症状吗？你认为最可能的压力诱因是什么？你打算如何解决？,压力管理与应对,消除或控制压力来源定期体检与“心检”时间管理技术消除压力的影响合理化技术积极想象技术肌肉放松技术加强体育锻炼增强承受与应付压力的能力与潜意识对话技术扩大社会支持网络,注意行为变化方式,选择正确的运动方式,越多代表运动效果越好,压力应对的组织途径,重新设计工作提高员工的参与程度加强组织沟通设立公司身体健康项目,找到解决问题的措施,改善环境,办公桌的安放是否合理？是否存在噪音及其他污染？光线是否充足？是否留有足够的储存、归档空间？办公用具使用后是否物归原处？室温是否经常舒适？是否人工控制室温？空调运行是否良好？是否有噪音？办公设备是否足够先进、足以应付工作？万一电脑、电器以及其他设备出现故障，现场是否有后备网络？,行为评估,适应行为,不适应行为,避免职责冲突,工作列表技术,周二:工作备忘录为市人事局完成一项报告(A)准备周三的会议(A)处理发票(B)更新电脑列表(B)检查周五会议准备材料(B)文件归档(C),紧急工作(A)列在最前面,列出所有必须完成的工作,按工作主次排列顺序,即:根据工作的紧急性和重要性来安排次序.,党政领导干部的激励技巧与训练如何让下属好好干,1).什么因素驱使行为的发生2).行为的影响3).如何保持(或修正)这种行为,党政领导干部应该了解：,马斯洛需要层次理论,总的因素,组织中的具体因素,上升的顺序,基本的,复杂的,赫兹伯格双因素理论,确定工作的基本需要,强化理论,强调强化塑造行为奖励会强化人的行为惩罚会让人回避该行为无奖无惩（中性)，会中止这种行为,公平理论,收获,受下属重视的五项激励因素,给员工最感兴趣的工作对员工的表现提供信息、沟通与反馈参与决策，授权负责让员工有独立性，自主性与弹性增加学习、成长与负责的机会,激励的五要素,需要要素给什么？时机要素何时给？绩效要素怎样给？可达要素能拿吗？强度要素给多少？,激励不同的人用不同的方法,激励上司，使之觉察到你的要求正适合他们自己的目标：比如，用一个新的系统来改善信息管理。激励同事，使之感到，通过你提供的帮助和支持，他们会达到自己的目的。比如，为办公经费搞一份合作计划。激励下级，使之想到，按照你的想法去做，会给他们自己带来好处。比如，让他们去负责整个工作。,处长,局长,同事,科长,避免办公室宗派,上司不存偏心，员工就不大可能争相邀宠。诚恳的反对意见可能会有成效，但这仅限于争论中的各方有共同的目标。秘密议事会引起怀疑。谣言应及早被澄清。如果忽视“办公室宗派“的负面影响，就会打击员工的积极性。,如何丰富员工的工作？,科长把一项由三部分组成的工作分给三名员工去做要求每人完成其中的一部分,处长,小组,员工,科长把整个工作任务交给一名员工全权负责，使工作具有多样性,单调的工作使小组成员感到厌倦,员工因有三种不同的工作而高兴,如何运用经济性激励手段？,如何运用非经济性激励手段？,非经济性激励手段,选择有效的方法加强沟通,方法电脑沟通在电子计算机的时代，沟通方式很丰富，比如可利用电子邮件。,需考虑的因素迅速与沟通对象取得联系。各方面都方便地参与沟通，相互影响。方式简便，但有被滥用的危险。不计其数的方字和图象合成的可能性，色彩也非常具有感染力。,会议这是直接进行人员管理的基本方式,可以建立起联系和相互间的信任。能即时的反馈能促进相互间的理解。可通过目光接触判断对方的回答。需要经过准备、计划和召开的过程。,刊物有从业务通讯到内容充实的杂志等多种形式。,内部出版物包括大量的信息及编辑技能。可以用一些读者来信和他们的提议促进相互间的影响。不少机构的期刊看上去平淡无味，因此读者人数较少。,公告栏这是在一个组织中传递信息的最主要的方式。,公告栏可以颂正式的消息，亦可作为员工间的联系所用。公告栏提供了一个信息中心，把信息带给每个员工。得不到相应的回应，员工们会觉得与已无关。,电话这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具。,电话对长时间的和复杂的讨论并不适用。见不到面可能会影响沟通双方的相互理解。,党政领导干部的团队领导技巧训练如何有效地领导与影响别人这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具。,电话对长时间的和复杂的讨论并不适用。见不到面可能会影响沟通双方的相互理解。,工作群体与工作团队的对比为什么要组建并领导一个团队,领导,团队领导的素质怎样领导好一个团队,具有技术专长的成员具有长于发现问题，并做出选择和决策的成员具有长于解决冲突，协调人际关系的成员,团队成员的选择能力及搭配,如何确立团队目标,Specific具体Measurable可测Achievable可达Resultful有效Time限时,如何培养信任感,既为自己又为他人而工作用语言与行为支持团队开诚布公公平表达你的感觉一贯的价值观保密表现自己的才能,团队发展的四个阶段,组建期团队成员对职责、规则和团队的期望还不熟悉,磨合期团队成员会因各自不同的目标和个性而产生冲突,稳定期团队的工作方式得到成员认可，正常的秩序得以建立,成效期团队成员积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作,运用社交活动和小组讨论的方法开始团队的工作,在团队中树立起你的威信以排解冲突,鼓励队员建立一个创造性的工作模式,允许个人和小组以自己的方式开展工作,在集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚,优秀团队和问题团队,领导团队技巧,采取行动分担说服反馈冲突解决,建立信任同情心注意力尊重亲近,计划组织会议顾问咨询决策制定解决问题,注意力倾听提问集中澄清,人员,任务,积极,被动,党政领导干部沟通技巧与上下左右相处的技巧,沟通在管理中的基本作用,降低管理模糊性实现有效管理满足员工对信息的需要构建和谐工作关系,沟通中的障碍,1、传递者障碍2、接收者障碍3、共同障碍4、如何克服沟通的障碍,传话游戏（分四组，每组发一张纸条）问：为什么会出现这种情况？怎样避免？,传递者障碍,1、目的不明2、表达模糊3、选择失误4、形式不当,接受者障碍,1、知觉偏差2、心理障碍3、思想差异,共同的障碍,1、过滤（主观再加工）2、情绪（心不在焉）,如何克服沟通的障碍,1、承认接收者的观点2、充分利用反馈机制3、以行动强化语言4、使用恰当的沟通通道5、避免一味说教,上行沟通如何与领导相处,分析领导对被领导的心理要求,尊重领导，学习领导的长处。积极完成本职工作，不上推下卸，也不必老请示报告。理解领导处境，体谅领导难处。掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。不介入领导层之间的矛盾纠纷。跟“事业”，不跟“个人”。,创造性地完成职责，步调一致；反映实况，不断提高水平。,如何为领导办事,安排好请示时间尽量少打扰领导提供资讯而不是资料不要只带问题去见领导不要老显示自己是“行家”不要承诺超出你能力的事书面文件切不可草率协助领导做决策,领导班子的团结,关键是“三把手”1.英明会干的“一把手”：掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。自控时间较多。2.高明能干的“二把手”：善协调，能“补漏”，出力不越位。最忙。3.精明实干的“三把手”：带头不出风头，实干不求名，安于副手位。拼搏。,正确处理领导班子之间的矛盾热处理冷处理求助他人处理让法律和请组织处理模糊处理,上行沟通的形式,1、意见反馈2、员工座谈3、巡视员,上行沟通的策略,建立信任走动管理，鼓励非正式的上行沟通共同进餐深入一线鼓励员工参与提交合理化建议娱乐活动,下行沟通如何领导下属,下行沟通的类型,书面类面谈类电子类,下行沟通存在的问题,信息的遗漏与误解沟通技能上的障碍沟通各方心理活动的障碍不善聆听草率评判管理者的沟通风格不适合于情境,信息理解漏斗图,下行沟通的策略,制定沟通计划减少沟通环节减轻沟通任务授权简单、准确的沟通反馈机制多介质组合脑力震荡,横向沟通如何与“左邻右舍”相处,分析“左邻右舍”的心理活动：承认、尊重、配合、协助（我）给本单位正确定位，避免“突出”尊重“邻舍”职权，主动联系承担相应责任，不揽功劳发现“邻舍”有难，“雪中送炭”在竞争中合作，在合作中竞争,如何与同事相处沟通策略,真诚地关心同事用微笑对待同事以对方所关心的事为话题做一名忠实的听众善于倾听不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讲领导坏话帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉换位思考,“黄金法则”：“你想人家怎样待你，你也要这样待人。”,横向沟通的障碍,1、部门本位主义与员工短视倾向2、对组织结构的偏见3、性格冲突4、猜疑、威胁和恐惧,斜向沟通,组织中不同部门、不同层次管理者和员工之间的沟通。,五类沟通网络的某些比较,减少小道消息的消极影响,公布重大决策及时间安排公开解释那些似乎不一致或隐秘的决策和行为公开讨论组织的未来计划公布组织内外的一些必要信息公开讨论事物可能的最差结局,非语言性沟通类型,控制性强控制性弱敏感性强敏感性弱,看看你属于哪一种沟通类型？,自我暴露,约哈瑞窗,看看你属于哪一种沟通类型？,有效管理沟通的7C原则,党政领导干部的冲突解决策略,党政领导干部避免工作冲突的方法