班组长管理培训

主讲谢荣,金牌班组长管理技能及素质提升,孚沃得管理咨询,FORWORLDMANAGEMENTCONSULTING,人,现场管理目的就是实现绩效目标,第一章,报告变化,按章作业,目标管理,学习思考,现场管理四驱车,公司目标,提高准时交货率、提高成品检查合格率提高生产直通率、提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低生产损耗保持库存于合理水平、缩短交货周期。,1.工作单及时完成率98工时定额完成率100%2.QC合格率98%，成品(QA)抽查合格率99%3.产品制造成本比去年同期下降3%生产报废2000元/月返工工时4000工时4.工艺贯彻率98%；直通率95%；5.生产设备完好率97设备故障率3%6.5S定置率90%7.人员缺勤率(人员流动率)5%8.每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。10.各项规章制度违规每月不超过2宗。,班组目标,（specific）目标具体明确,（measurable）目标量化，能够衡量,（attainable）目标具挑战性和可达性,（Relevant)组织目标要与个人结合,（Time）完成目标要有具体的时间期限,聪明SMART的目标,现场管理七大目标,不良0库存0浪费0故障0灾害0切替0停置0拖延0,全面优质管理重要目标:八个零,走势图,周,管理目标重点是人,以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。,目标管理与时间价值,绩效考核,绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有“价值”的，是应该追求的、获得奖励的。,成绩评价工作效率及效果。质量、数量、教育指导、创新改善。目标(以量化指标衡量)，应负责任(以责任标准来考核)、关键结果领域。,工作态度评价对工作的投入感。主动性、纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发、热情、团队合作等因素。,胜任能力评价包括体能、知识、技能。理解判断决断，应用规划开发，表达交涉协调，指导监督技能。解决问题，客户导向，过程管理、授权等内容。,绩效考核三因素,关键绩效指标（KPI）,通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系每位员工关键绩效指标选择标准：针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容；根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,绩效评价体系应适应团队工作方式,1、以往：过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为种兑现奖惩的“测量手段：而不是作为种改进绩效的管理手段；将来：不单是为了检查过去，重点是发展将来。由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；,2、以往：绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。将来：上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。评估行为不是评估人。由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求”团队产出”最大化.,任何一种新的构想与制度，其实施的成果是否有效，不全看制度的本身，还要看环境的因素，各方的准备工作是否完善，推动力是否足够，执行成效的评价方法是否完备。最重要是主管人员的重视及长期督导的耐力。,启示,人,营造和谐文化环境人性化管理与维持纪律,第二章,适应市场客户需要的企业文化,人治,法治,心治,管理历程,最好的管理是什么?,企业文化,为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观念，养就组织独特的习惯即企业文化。以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、团队精神和社会形象等为载体。软件重于硬件，无形制约有形。1.奋斗目标（宏图）一定成为世界第一2.企业核心价值观3.企业精神：4.企业形象：,企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续地发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。,人性化管理模式：,人性化的管理二十条,一满足员工需求，实现公司目标。二约束与激励，多用激励。三培养员工自我成长意识与自我控制，迈向成熟。四提示员工正确工作方法，提高工作绩效，责无旁贷。五提供健康的工作环境：六公平公正公开的制度与考核：七发扬“同理心”，换位思维，消除冲突、冷漠与对立。九运用“三明治”式批评：八多赞许，少责难：,十多倾听部属的意见：十一.提高员工的工作期望：有绩效，获酬赏；十二.建立良好的沟通气氛：十三.遵行“家庭为重，工作次之”的原则：十四.推行民主参与，尊重人格尊严：避免独裁.惟我独尊十五.做个有心人，主动对部属表示私下关怀：十六.凡公事,对事不对人：十七.尊重员工的隐私权：十八.重视授权，培植部属：十九.重视员工的承诺，少用威胁：二十.利害与共，相互依存。公司.管理者员工生命共同体,转转变观念、机制。制度大于总经理。严严格管理。硬硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。控对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。稳实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。精各种工艺参数的精度要高，传递信息的精度要高。新不断创新.不断开发新工艺.新材料.新技术.新产品。,严格管理模式：,如何维持纪律,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象的阐述了惩处原则：1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,“热炉”法则赏罚分明,2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。3、碰到热炉时，立即就会被灼伤实时处理、即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的；4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。,执行力.影响力.解决问题技巧.团队精神,何为执行力,执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力研究对象：最充分体现上级思想、态度、行为的方法；目的是将组织目标化成为公司的一切行为，核心是协调一致，最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”，基本准则是“照章办事”，作用方式为自上而下。,执行力管理表,注:1.工作性质：A.本职工作B.上司指派C.工作需要D.配合其它部门E.其它2.此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏,执行型企业的表现,最有执行力的员工的五大特征,（活力与士气带动）,（问题识别与解决）,（团队精神）,（跟踪与反馈）,（责任意识）,有影响力才有执行力,影响力：一种不运用权力就使他人或下属做事的能力知识、技能、个人特质以及运用的能力；每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。在发送信息时感染对方，是人格魅力。领导才能就是影响力优秀管理者不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。特点：是一种追随.是一种自觉.是一种认同.非制度化。,身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。影响力四个特征：每个人都在影响别人。永远不知道影响谁和怎么影响。未来最好的投资是今日合适的影响。影响可以培养。,如何发挥管理者的影响力,造成问题,造成问题原因：你选错了人！缺乏训练和教导！虽有能力但不积极！,没有达到目标；不知道什么是期望行为；没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,无反馈或无效反馈后果不足以鼓励员工采取期望的行动；员工没掌握技巧，不知道怎样做,各种阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；被要求在同一时间完成相矛盾的工作；缺乏足够的资源来做事；,解决问题的三大阶段,发掘问题,分析问题,改善问题,现场管理中人力资源的要点：提升发现问题能力、解决问题能力、改善总结能力,面对问题的态度：不是“能不能/会不会”而是“”,团队精神,团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量.品质.服务.顾客满意.效率.交货期.成本等）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。班组是工厂一切工作落脚点，班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队,同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是团队精神必要条件之一。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的潜能，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的相互信赖关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。,管理者力图为下属建立团队精神,人,员工培训及工作指导OJT,工作就是培训,指导部下的基本方法：在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力,在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。“言传身教”,企业生存最大课题是培养人才。培训是对未来最有效益投资有效培训秘诀在于激励。只有每一小步都受到鼓励，才敢尝试迈出更大步子。培养优点的过程，即是克服缺点的过程。训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。成为下属热情的老师，不是冰冷的上级；成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。,培育人才的三大支柱,组织培育人才的三大支柱,OFF-JT,S.D.,O.J.T,自我发展：部属对自己的能力开发，是根本保证,集合式训练：离开工作现场的训练，是现场培育的补充,在职训练：主管对部属现场教导是培育部属的基础,三者不可偏废,工作指导步骤,高效沟通与激励技巧,企业内部沟通方式,内容:工作事项：员工工作特色、成就、进展和将来计划。未能解决的问题。有关改进公司管理的种种意见。有关员工感觉与态度方面的消息：极有价值，更为重要。包括对工作、同事和组织的看法。方法：报告、备忘录、表格、建议、意见箱、态度调查表等；面对面讨论、面谈、会议、申诉制度、意见调查等。,上行(与上级)沟通,向上沟通,自动报告你的工作进度合适的场合、时间二个以上的方案，优劣说明对上司的询问,有问必答,而且清楚充实自己,努力学习,才能了解上司的言语接受批评,不犯两次同样的错误完成本职工作,主动帮助别人毫无怨言的接受任务(不畏难对业务主动提出改善计划与方案主动与周边部门协调沟通，解决问题,怎样与上级沟通,如何与上级沟通,怎样与下属沟通,三类要告诉员工的内容,1.必须告诉之事项：有直接或即刻影响的事项,如规程.责任2.应当告诉员工之事项：偏重于将来及工作大环境,管理政策3.值得一提之事项：公司业务、发展计划、经济状况等.,下行沟通,怎样与同级沟通,双赢沟通在于：坚信世界上永远有第三条道路,要站在对方立场想给部属参与机会沟通时要注意语调与表情明辩观念与问题做一个好的倾听者适时传达有利员工的讯息以实际行动，支持本身的意见,作,好,沟,通,企业最大的浪费是什么,士气管理员工激励,根据人格类型激励,指挥型员工的激励：别试图告诉他怎么做、当他认为别人不行时，让他一试、重效率、鼓励竞争、关注结果、不要放任；关系型员工的激励：关心个人生活、注意沟通技巧，使他感觉受到尊重、给他安全感、强调不完成工作对他人的影响、表扬他为团队的贡献；智力型员工的激励：与他们讨论问题、让他们提方案、鼓励他用事实证明自己的分析、不要试图说服他、多表达诚意；工兵型员工的激励：为他们出主意、经常鼓励、不要勉强他们、注意奖励他们的勤勉；,激励的六个原则,五个不花费的激励,一.有趣及重要的工作：二.让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：三.参与决策及归属感：四.独立、自主及有弹性：五.增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。,大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。,班组长的管理水平现状,合格管理者的素质,机,全员参加的生产保全TPM,事后保养（BM）设备出现故障后再维护。预防性保养（PM）改变过去等设备坏了才修所造成的被动局面。发现设备许多故障是周期性出现的，对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预防性措施，保证产量、质量，降低成本。生产性保养(改良维修)（CM）在维护时查找薄弱部位并对其进行改良。为满足生产需要，提高生产效率而进行维修。保养预防（MP)：需要不发生故障的设备。设备FMEA(潜在失效模式及后果分析),TPM活动的发展,把设备效率提高到最高(综合效率、全效率OEE)为目标。建立以设备一生为对象的全系统包括MP(维修保养预防)PM(预防性维修)CM(改良维修)。涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。从最高领导到第一线工人全体成员都参加。加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。没有实施TPM的企业，其设备综合效率通常在4060%之间。有一半左右的时间设备是无效的,日本设备工程师协会TPM定义,全效率(OEE)=时间利用率性能利用率良品率OEE(时间，速度，质量的损失数字)反映设备的运行状况。时间开动率(利用率)：设备利用率=负荷时间/设备应开动时间性能利用率：速度达不到标准或应有水准的影响。实际生产数量/理想生产数量合格品率、良品率：质量标准比例:合格品数/总产品数全效率(综合效率)：设备一生的输出设备一生的输入输入：寿命周期费用。输出：即应同时满足P(产量)、Q(优质)、C(成本：低耗)、D(交期：按期交货)、S(安全与环境保护)，M(操作者的情绪)六个条件。评价标准是单位产品的维修保养费。,TPM：全员生产保全、全员参与的改善活动、全员参与的全面追求0损耗的活动不断追求生产系统效率最高境界,提高企业体质为目标从生产系统整体出发，以设备及物流为切入点进行思考，构筑能预防管理生产工序中所有损耗（灾害、不良、故障、浪费等）发生的良好机制包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内所有部门以“5S活动”为基础。通过公司上层到第一线员工的全员参与的改善活动。以重复的小集团活动，即相互连接的小组活动形式，最终达成损耗最小化和效益最大化的目的。,TPM主要内容,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。点检基准编制要求清扫/点检：明确场所明确方法明确基准明确工具明确周期设定目标时间明确担当者加油：明确位置明确油种类、油量明确工具明确周期设定目标时间明确担当者,定期检查：维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,维修记录分析：是全面生产维修的一项重要内容。“平均故障间隔时间”MTBF=运行时间/故障次数。指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，是衡量设备可靠性的尺度。分析平均故障间隔期的作用：分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：选择改进维修作业的对象；估计零件的寿命；选择点检点，确定和修改点检标准；备件标准的确定；,设备发生事故后，任何人不得隐瞒，设备使用单位和设备动力科应认真进行检查分析，坚持做到三不放过：,事故责任者与群众没有受到教育不放过,没有防范措施不放过,事故原因分析不清不放过,设备的使用与维护保养,设备的使用控制,通过维修人员现场巡视点检，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段。是事故发生后，及时、迅速处理设备故障的体制。,积极主动做好设备管理的预防工作，建立防火体制,设备三级保养,是依靠员工，充分发挥员工的积极性，实行群管群修，专群结合，搞好设备维护保养的有效办法。,1日常维护保养：班前班后由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位及加注润滑油，使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。班中设备发生故障，及时给予排除，并认真做好交接班记录2一级保养：以操作工人为主，维修工人辅导，按计划对设备进行局部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路、管道，更换或清洗油线、油毡、滤油器，调整没备各部位配合间隙，紧固设备各个部位。各类设备一级保养具体内容可按照作业指导书进行。,3二级保养：以维修工人为主进行，列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油，检查修理电气部分，使设备技术状况(包括精度)全面达到设备完好标准的要求。,设备润滑的“五定”工作1定点：根据设备的润滑部位和润滑点的位置及数量进行加油、换油，并要求熟悉它的结构和润滑方法。2定质：使用的油品质量必须经过检验，符合国家标准，按照润滑卡片或图表规定的油品使用。清洗换油时要保证清洗质量，润滑器具要保持清洁。设备上各种润滑装置要完整，防止尘土，铁屑、粉末、水份等落入。,3定量：在保证良好润滑的基础上，本着节约用油的原则，规定油箱换油、日常润滑，添加油、清洗用油的定额。4定期：按照润滑卡片和图表规定的时间进行加油、添油和按换油周期进行清洗换油。5定人：按照专群结合的原则，规定什么润滑部位和润滑点是操作工人负责加油，什么部位是润滑工人负责加油，换油。另：明确工具设定目标数据,润滑卡片：润滑卡片包括设备的换油部位，所用润滑油脂的名称牌号、消耗定额、换油周期等。由润滑技术员编制后，润滑工根据润滑卡片的规定按时加换并作记录。每张卡片用完后，交回润滑技术员存入设备档案并换取新卡片。润滑图表：润滑图表是设备润滑部位的指示图。润滑技术员根据设备类别型号分别绘制润滑图，图表应标明润滑点及部位，所用油量，加油周期及操作工人与润滑工负责的部位。润滑图表可根据每种型号的设备说明书的规定进行绘制，制成铭牌装订在设备明显处。,自主管理TPM七步骤体系,每个步骤大约需要6个月,1、初期清扫,2、发生源困难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率生产设备,不良为零故障为零生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,精益生产,消除浪费控制成本,什么是浪费?,现代的定义：任何人.事.活动.机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值(顾客角度)尽管是增加价值的活动，所用资源(设备.物料.零件.空间以及工人时间)超过“绝对最少的界限”虽然有能力,但一直从事能力以下的工作,传统的看法：材料报废退货废弃物,实际作业,徒劳之作业,附带作业,必要但不产生价值之作业,只提高成本之作业,会产生价值的作业,冲压机械加工装配,等待.无意义之搬运,物品取放、对准位置、机械转回,现场作业内容分析,正在等待着什么,正在按照低效的标准或方法工作,可能正在为增加库存而工作,看不出来是在工作,30%,25%,25%,5%,15%,(由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作),丰田人认为许多工厂任