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第三章人力资源规划,2020/5/22,人力资源规划,2,本章主要知识结构,人力资源规划概述人力资源规划的环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡调节,2020/5/22,人力资源规划,3,第一节人力资源规划概述,相关知识一.什么是计划美国著名管理学家孔茨认为：计划工作既包括选定企业和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。二.为什么要做计划(计划的重要性)1.计划可以提高工作的有效性和效率。有效性是指实现其目标，达到其目的的操作能力。2.计划可以帮助一项工作沿着既定的路线朝向既定的目标。3.计划可以提高生产率和增强人们的满意度。4.计划也可以对士气产生影响。5.计划影响着人力资源的每一个职能6.计划是任何服务接待及旅游组织不断取得成功的最重要的因素。,2020/5/22,人力资源规划,4,相关知识,计划是未来的一种行为方针。人力资源计划，作为连接现在和未来的桥梁，更是每个组织应该关注的重点，没有成功的人力资源计划，就不可能有有效的人力资源管理，更不可能有经营超群的组织。,2020/5/22,人力资源规划,5,第一节人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义规划为实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则，任务委派所采取的步骤，使用的资源以及其他要素的复合体，它们通常要有必要的安全和经营预算的支持。人力资源规划一个国家或组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。,2020/5/22,人力资源规划,6,人力资源规划概念的理解,一个组织的环境是变化的。要制定人力资源规划首先必须对组织所面临的人力资源环境进行分析，科学地预测人力资源供给和需要。环境分析要从动态变化入手。一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。,2020/5/22,人力资源规划,7,二、人力资源规划的功能,确保组织在生存发展过程中对人力的需求人力资源规划是组织管理的重要依据控制人工成本人事决策方面的功能有助于调动员工的积极性,2020/5/22,人力资源规划,8,谁来管仓库,有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不能高平均主义，收应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”于是一周之后，看门人被解雇了。,2020/5/22,人力资源规划,9,三、人力资源规划的内容,收集信息人力资源需求预测人力资源供给预测所需要的项目规划与实施人力资源规划过程的反馈,2020/5/22,人力资源规划,10,三、人力资源规划的内容,收集信息A、外部环境信息宏观经济形势和行业经济形势、技术、竞争、劳动力市场、人口和社会发展趋势B、企业内部信息战略、业务计划、人力资源现状、辞职率和员工的流动性,2020/5/22,人力资源规划,11,三、人力资源规划的内容,人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位需求预测人力资源供给预测A、内部供给预测B、外部供给预测,2020/5/22,人力资源规划,12,三、人力资源规划的内容,所需要的项目规划与实施A、增加或减少劳动力规模B、改变技术组织C、开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划,2020/5/22,人力资源规划,13,三、人力资源规划的内容,人力资源规划过程的反馈A、规划是否精确B、实施的项目是否达到要求,2020/5/22,人力资源规划,14,四、制定人力资源计划的程序,2020/5/22,人力资源规划,15,制定人力资源计划有四个相互有关的主要步骤,（一）需求预测根据组织结构状况和未来的经营业务水平。对组织所需的人力资源进行估算。（二）供应预测首先对组织现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据、内部人力资源供应情况（人员流失、提升和调动）以及外部人力资源供应的情况，人力资源的供应进行估算。,2020/5/22,人力资源规划,16,制定人力资源计划有四个相互有关的主要步骤,（三）确定对人力的需要对需求预测和供应预计进啦分析后，便可确定组织未来人力剩余和缺额的情况。（四）人事计划。在确定组织的人员过剩或缺额的基础上，制定一个具体的人事计划。人事计划与经营计划是同步的。也分为长、中、短期计划，具体规定外部招聘、提升、调职的方法，制定人力资源预算和标准。,2020/5/22,人力资源规划,17,第二节人力资源规划的环境分析,一、企业外部环境分析经济因素不同国家之间的经济制度会对全球化人力资源管理带来影响不同经济制度下的政府对人力资源管理也有影响国家的经济运行情况也会影响公司的人力资源管理策略,2020/5/22,人力资源规划,18,第二节人力资源规划的环境分析,一、企业外部环境分析人口因素人口规模及年龄结构劳动力质量,2020/5/22,人力资源规划,19,第二节人力资源规划的环境分析,一、企业外部环境分析科技因素政治与法律因素社会文化因素,2020/5/22,人力资源规划,20,二、企业内部环境分析,企业经营战略,2020/5/22,人力资源规划,21,一体化战略,2020/5/22,人力资源规划,22,加强型战略,2020/5/22,人力资源规划,23,多元经营战略,2020/5/22,人力资源规划,24,防御型战略,2020/5/22,人力资源规划,25,二、企业内部环境分析,企业组织环境,2020/5/22,人力资源规划,26,二、企业组织环境,制度型组织企业的组织复杂程度高，但企业变化的速度较缓慢创业型组织企业变化较快，组织结构相对比较简单小生意型组织组织小而变化慢的环境灵活型组织相对于复杂的企业来说，灵活型组织是最合适的组织形式。如果创业型组织得到成长，就会变成较为复杂但仍然快速变化的组织,2020/5/22,人力资源规划,27,三、人力资源结构分析,人力资源数量分析动作时间研究业务审查工作抽样相关与回归分析法,2020/5/22,人力资源规划,28,三、人力资源结构分析,人员类别的分析工作功能分析业务人员、技术人员、生产人员和管理人员工作性质分析直接人员和间接人员,2020/5/22,人力资源规划,29,三、人力资源结构分析,工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员受教育的程度及所受的培训状况,2020/5/22,人力资源规划,30,三、人力资源结构分析,年龄结构分析组织人员是日益年轻化还是日趋老化。组织人员吸收新知识、新技术的能力。组织人员工作的体能负荷。工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。,2020/5/22,人力资源规划,31,三、人力资源结构分析,职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小以及部门与层次的多少。,2020/5/22,人力资源规划,32,管理幅度的统计资料,汉代一个官吏管理7945个唐代一个官吏管理3972人元代管理2613人清代管理911人今天一个干部管理30人,2020/5/22,人力资源规划,33,四、环境分析的工具（略）,SWOT分析法S：Strength，强项、优势W：weakness，弱项、劣势O：opportunity，机会、机遇T：threat，威胁、对手,2020/5/22,人力资源规划,34,四、环境分析的工具(略),波特竞争五要素潜在的进入者（新竞争者的加入）替代品的威胁购买者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力现有竞争对手的对抗（行业内部竞争）,2020/5/22,人力资源规划,35,第三节人力资源需求的预测,人力资源需求预测概念需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类和估算。通常，需求预测必须在一定的假设下进行，这些假设包括：销售量或生产量目标、外部经济与社会因素、生产率变化趋势与影响劳动力利用水平的因素、岗位与员工间的匹配关系等。如果使用一定的统计分析方法，则统计方法本身的限制条件应在有关的假设条件中。,2020/5/22,人力资源规划,36,二、人力资源需求的调查,此工作是否企业运作所必需（工作分析）从事这一工作的工作人员数量是否合理（工作分析）现有工作人员是否具备必要的技能和知识（工作分析）现有或未来可能的新投资对生产力(企业总体战略)、劳动力成本的影响如何（内部环境）本组织劳动生产率的变化与一般技术发展的趋势如何（外部环境）,2020/5/22,人力资源规划,37,三、需求预测的方法,定量预测方法工作负荷预测法比率分析法回归分析法定性预测方法管理人员判断法德尔菲调查法（Delphi）,2020/5/22,人力资源规划,38,工作负荷预测法,这种方法基本上是根据工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作量或工作负荷（如每人产量、处理件数、授课时数等），再根据未来的产品（或劳务）生产量目标，计算出所需总工作量，并根据前一标准折算回所需员工数。,2020/5/22,人力资源规划,39,例：某工厂设一车间，其中工作共分四种：仪表、装配、维护及紧急任务。现对该车间未来三年操作所需的最低员工数量进行预测。,第一步，根据工作分析或其他调查资料，求出四类工作所需的标准任务时间（小时/任务），假设分别为0.5，2.2，1.6与1.1小时。,2020/5/22,人力资源规划,40,第二步，估计未来每一类工作的工作量（或生产量），假设如下表所示。单位：件,2020/5/22,人力资源规划,41,第三步，根据第一步及第二步的资料，折算所需的“人工小时数”，见下表：单位：千人工小时,2020/5/22,人力资源规划,42,第四步，根据实际的每人每年工作量，折算所需人力。,假设每人每年工作小时数为1800小时。则由第三步所得资料可知：未来三年所需的员工数分别为：150、165、和191人。,2020/5/22,人力资源规划,43,这种方法的缺点：,有的工作不易计算其工作量，因而既不易由生产量估计“人工小时”，也不易由“人工小时”估计所需员工数。工作所需的“标准任务时间”除非有完备的动作分析或时间分析，否则不易取得有关资料，而有的工作“标准任务时间”很难确定。工作的内容与工作的标准表现很难评估，多少取决于主观的期望，而较少运用实际分析。新方法或新设备的使用，往往会改变所需的单位时间工作量甚至工作的部分，这种变化将导致以往的工作量或工作数据与实际出现偏差。,2020/5/22,人力资源规划,44,比率分析法,比率分析是以下面两种因素的比率为依据的：（1）某些关键性的自变量（如销售量）；（2）所需要的雇员数量（如销售人员数量）。比率分析假定生产率保持不变。,2020/5/22,人力资源规划,45,回归分析法,回归分析法是通过绘制散点图寻找、确定事物（自变量）与事物（因变量）之间的相关关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。依赖于历史数据的积累，以及自变量和因变量的确定,2020/5/22,人力资源规划,46,管理人员判断法,通过管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。常用的推断法有自上而下法、自下而上法。,2020/5/22,人力资源规划,47,管理人员判断法,自上而下法：自上而下法主要依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、组织发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。自下而上法与自上而下法相对应，它是依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来的和整个组织全局的目标。,2020/5/22,人力资源规划,48,德尔菲调查法（Delphi）,德尔菲调查法是一种依靠专家学者或相关人员的主观判断的预测方法。德尔菲法诞生于50年代，成熟于60年代，70年代被广泛应用。常将德尔菲法用于历史数据不足、难以量化或是制约因素错综复杂的项目预测。,2020/5/22,人力资源规划,49,2020/5/22,人力资源规划,50,第三节人力资源供给预测,一、供给预测概述概念：供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的），以及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。,2020/5/22,人力资源规划,51,一、供给预测概述,类型：一般来说，供给分为内部供给和外部供给两个来源。应当注意的是：公司的管理风格与传统往往决定了内部升迁与外部聘用的原则，这一原则，也是在预测内部与外部供给中必须考虑的限制因素。,2020/5/22,人力资源规划,52,一、供给预测概述,供给预测前分析的内容：内部供给预测分析现有人员的保持能力，即“流动性”:离职率现有人员的内部流动，如升迁、调职，以及有关的政策（如接班人计划、培训开发等）现有人力资源的分析与利用，如年龄与性别的分析、服务时间的分析、工作条件与缺勤分析、裁员政策分析等。预测外部供给分析全国性、地区性劳动力市场的变化与有关资料进行具体分析和估计对企业自身在招聘时势竞争力的客观认识（包括对自身其他各项管理政策对企业竞争力影响的估计）,2020/5/22,人力资源规划,53,二、内部人力资源预测,概念组织内部人力资源的供给预测，即对未来本组织管理人员和技术人员可接续部分的计算。从总体上看，预测期组织的人力资源内部供给，是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更（下级晋升和平级调动）而来的人员。,2020/5/22,人力资源规划,54,二、内部人力资源预测,确定人员预测的范围；估算各岗位未来年代的实际存留人数；评价和确定每一关键职位的接替人选；确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合；挖掘现有人力资源的潜力。,2020/5/22,人力资源规划,55,内部人力资源供给预测的方法,管理人员接替模型即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划中所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。,2020/5/22,人力资源规划,56,管理人员接替模型,2020/5/22,人力资源规划,57,马尔柯夫分析法,该方法的基本思想在于：找出企业过去的人事变动规律，以此推测未来企业的人员状况。马尔柯夫分析法可以在与任何预测人力资源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。,2020/5/22,人力资源规划,58,马尔柯夫分析法,具体步骤第一步，计算人员转移率。转移率是一定时期内从低一级向高级或从一职位转到另一职位的转移人员数量占期初该类总人数的比重。Pij=mij(t1)/ni(t0)Pij：为从i类向j类转移人员的概率；mij:为在t时间段从i类向j类转移人员的数量；：ni(t0)：为时刻t时间段i类期初人员数。为了提高估计的准确性，mij(t1)一般以历来的数据平均，周期越长推测的转移率越准备。,2020/5/22,人力资源规划,59,马尔柯夫分析法,第二步，确定人员转移矩阵。第三步，预测各类人员的未来数。（矩阵的乘法）,2020/5/22,人力资源规划,60,马尔柯夫分析法例：在已知2004年本企业生产部门各级职位分配状态和以往流动情况的前提下，预测2005年各职位的内部供给状况，具体情况如下表：,各级职位初始分布状态,2020/5/22,人力资源规划,61,2004年部门内员工流动的情况如下表（假定这一流动状况在下一年保持不变）：,2020/5/22,人力资源规划,62,解：计算人员转移率并得出转移矩阵：,2020/5/22,人力资源规划,63,计算各部门的2005年底生产部门各级职位供给状态,1010205010050Pij=121125529941,2020/5/22,人力资源规划,64,马尔柯夫分析方法的适用性,假设过去人事变动（如升迁）的模式与相对次数（概率）会在未来大致重复。组织内拥有大量的关于以往员工流动的数据。可以用来描述及分析目前组织的人力资源流动渠道和方向。分析所涉及的分析期较长（如预测未来数年）。在大型的、稳定经营的企业中更有效。,2020/5/22,人力资源规划,65,课堂练习：已知三类人员的转移矩阵和实际人员分布状况，若每年向第一类补充80人，求未来四年的人员分布状况及供给数。,表一：实际人员分布(T0)：,2020/5/22,人力资源规划,66,表二：人员转移矩阵：,计算过程中：四舍五入,2020/5/22,人力资源规划,67,答案计算,14010060x,=84826668,第一年年末人数,第二年年初人数,1648266,2020/5/22,人力资源规划,68,答案,2020/5/22,人力资源规划,69,外部人力资源供给,影响外部人力资源市场供给的因素主要有：社会新成长劳动力数量与质量总体状况；力资源市场上本组织所需专业和职业的人力资源状况；本组织的工资竞争力、工作环境、公共关系形象等；社会上同类型组织的数量与综合竞争力；国家有关法律和政府的劳动法规；社会失业率与行业失业率；政府和行业的培训计划。,2020/5/22,人力资源规划,70,第四节人员供求平衡调节,人力资源供求的几种状态供求平衡人力资源短缺人力资源过剩人力资源结构性失衡（有的部门人员供求不平衡（或过剩可短缺），而有的部门则可能是平衡的）,2020/5/22,人力资源规划,71,人员短缺,解决的三种途径：增加工作设备或改进工作设备，对人力资源实现替代；通过各自方式提高现有人力资源的工作能力；增加人力资源投入。,2020/5/22,人力资源规划,72,人员短缺的具体解决措施,挖掘现有岗位的有关潜力，增加工作负荷与设备产出率，提高绩效水平。结合部门机构调整，对员工结构也进行调整，将人员配置到空缺岗位上。培训员工，以提高其工作能力，尤其是对新设置岗位或技术更新后岗位的从业者给予大力度的培训。招收员工。工作外包。加班加点，延长工作时间。,2020/5/22,人力资源规划,73,人员过剩的解决措施,合理合法辞退员工（裁员）对年纪较大者提前退休或实行内退的办法。鼓励员工辞职，鼓励停薪留职。对富余人员实行下岗的政策，交与再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。降低员工的工资待遇，减少福利。,2020/5/22,人力资源规划,74,例：已知某产品未来六个月的需要生产量，可以根据企业的不同管理政策来预测生产该产品所需的直接生产工人数量。,政策一：每月只生产当月所需数量，员工数量可灵活调节（雇用或遣退）政策二：保持员工队伍稳定，生产平均需求量，并负担企业缺货与仓储成本政策三：保持员工队伍稳定以应付最低需求，其余外包生产,注：假设每月工作天数分别为22、19、21、21、22、20，共125个工作日,2020/5/22,人力资源规划,75,政策一：每月只生产当月所需数量，员工数量可灵活调节（雇用或遣退）,2020/5/22,人力资源规划,76,使用此项策略时就注意：,劳动力市场对所需工人的供应情况，是否能保证随时雇用到所需的人员；生产工人的变动必然导致相应管理人员的变动以及为保证产品质量所进行的技术和技能培训，质检部门的工作量等都会随之发生变动，其它部门能否承受这种经常性的波动。能否实现对现