第十二章组织力量的整合...ppt

第十二章组织力量的整合,2,第十二章组织力量的整合,第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会,案例：办公室新来的年轻人,1、时间：假设2、地点：某市法制办公室3、主要人物：1）新参加工作的大学生小张2）办公室已有三位老办事员A、B、C，年龄稍长3）办公室主任甲、副主任乙4、主要情节,1）小张刚参加工作，对未来充满憧憬，决心干出一番事业。2）几位同事对新来的小张积极肯干，起初也是能够理解与接纳。3）小张的努力和小有成就，得到了领导的充分肯定与赏识，小张的工作更加积极了。4）由于小张经常受到领导的表扬和表彰，几位老同事开始对小张不满起来，继而排挤、孤立小张，挖苦、讥笑、讽刺不断，小张陷入工作和生活的苦恼5）在一次与另一部门同事的偶然交谈中，小张明白了事情的原委，一语点醒“梦中人”，小张决定“学乖”了,6）同事们看到小张不再那么拼命工作了，领导对小张的欣赏也恢复到“正常状态”，于是重新开始接纳小张，办公室又恢复了以前那种不紧不慢的工作节奏，变得“圆滑”的小张也重新找到了生活的乐趣讨论与点评：1）这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例2）在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范,讨论与点评：3）小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，造成人际关系上的紧张局面。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范4）小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室工作绩效的提高成为泡影,7,第一节正式组织与非正式组织,一、正式组织的活动与非正式组织的产生组织设计的结果形成所谓的正式组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。在正式组织展开活动的过程中，组织成员相互了解，并发生了工作以外的联系，逐渐地形成了非正式组织。,8,第一节正式组织与非正式组织,正式组织以效率和成本为主要标准，以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导成员的行为。维系正式组织的主要是理性的原则。,9,第一节正式组织与非正式组织,维系非正式组织的主要是感情和融洽的关系。要求成员遵守的是不成文的行为规则，对犯规的成员，非正式组织会通过嘲笑、孤立等手段予以惩罚。,正式组织和非正式组织的区别,案例讨论,某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，而三位青年教师为看一场难得的音乐会，则分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。问题：你认为哪种观点是正确的？请分析原因？,13,二、非正式组织对正式组织的积极作用可以满足职工的需要；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。,第一节正式组织与非正式组织,14,三、非正式组织对正式组织的消极影响如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,第一节正式组织与非正式组织,案例：组织变革中的工潮,A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场份额不断受到竞争对手的挤压，同时产品利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不足的现象。由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊。到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金等。,正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持。在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。,警惕几种现象,首先，是各种小道消息开始充斥着企业，非正式的沟通中交换的信息量大大超过了正式渠道信息的交换量，谣言和不实的消息不断出现，正式渠道的信息开始被员工怀疑，这可以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的开端。其次，是非正式组织中开始出现固定的核心成员，在空余时间经常有人聚集在某一成员周围相互交流。相应的，在非工作活动中，一些员工开始具有一定的决定权。,本企业或本部门内一些成员的非正式“地位”功能超过了他们在正式组织中的“职位”功能，这也是可以用来判断非正式组织的核心成员的重要依据。当员工产生异议或不满情绪时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而不是通过正式渠道向管理层反映，这也预示着企业正式组织的影响力相对非正式组织而言在迅速的减弱。非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。,警惕几种现象,对非正式组织的看法,经常有人提到消除派系的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了。松下幸之助,20,四、如何有效利用非正式组织思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件。（如日本特有的下班后的酒馆聚会；某些企业建立的发泄室等）引导方法上，通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。（如组织职工集体外出旅游、唱K、聚餐等）,第一节正式组织与非正式组织,21,第二节直线与参谋,一、直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任。参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。参谋人员是同层直线人员的助手。,第二节直线与参谋,直线、参谋及其相互关系,参谋组织,个人参谋：经理助理组织参谋：职能部门,讨论：经理助理和助理经理有区别吗？,直线职权与参谋职权之间的关系直线与参谋主要是两类不同的职权关系直线职权是命令和指挥的职权参谋职权是协助和建议的职权参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系,26,第二节直线与参谋,二、直线与参谋的矛盾在实际工作中，直线与参谋都有可能对对方产生不满情绪。1.参谋过多干预直线工作2.参谋认为自己的意见被忽视,案例分析：助理为什么受到攻击,鉴于A公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。,案例分析：助理为什么受到攻击,经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源。于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。,问题：为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？,故事案例：参谋和直线的矛盾,在讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的军师正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。,避免破坏性冲突的关键在于三个方面：,一、改变思维模式首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。二、建立正常的沟通渠道如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突。,避免破坏性冲突的关键在于三个方面：,作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。三、改变行为模式首先，参谋人员应甘当幕后英雄。参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也。所以，切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要。,33,三、正确发挥参谋的作用1.明确职权关系（即明确各自的角色）2.授予参谋必要的职能权力（有四种授权方式，见书P368）3.向参谋人员提供必要的条件（特别是有关的信息情报，以使他们能及时了解直线部门的活动情况，从而能够提出有用的建议）,第二节直线与参谋,34,第三节委员会,一、委员会的性质委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团(是一种集团行动，例如企业最高决策机构董事会，以及各种临时性的办公会议、商讨会议等)。直线式的委员会和参谋式的委员会。这取决于它的职权。正式委员会和非正式委员会。常设委员会和临时委员会。,35,二、采用委员会的理由1.可以集思广益，可避免个人判断错误2.协调各种职能，便于加强部门间的合作3.代表各方利益，诱导成员贡献4.组织参与管理，调动执行者的积极性,第三节委员会,36,哲理小故事：分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定由谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们中每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来，他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但不久大家就开始挖空心思去讨好他，贿赂他，于是就产生了腐败，结果搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会，以及四人的评选委员会，但在分粥时，大家却互相攻击，等一番扯皮下来，粥吃到嘴里都全是凉的。,37,最后，大家想出来一个方法，就是采取轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后，才能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，当每个人轮到他分粥的时候，都尽量保证每份粥都分得平均，就算剩下的那碗粥看起来较少，也只能认了。结果，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。启示：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有严格的奖勤罚懒的管理制度。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,38,三、委员会的局限性1.耗费时间，成本高(机会的损失往往是无法弥补的)2.决策的折衷性(降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多)3.权力和责任的分离（因为委员会的决策大多是各种利益集体妥协的结果，这种决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见）,第三节委员会,39,第三节委员会,四、提高委员会