7第七章SCM供应链管理技术.ppt

2014.7,第七章SCM供应链管理技术,供应链管理是近几年在国内外受到广泛重视的一种新的管理理念。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们把库存控制、物资供应、物资分销等供应链管理的局部性研究作为重点，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是其典型。随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现，供应链管理得到了普遍的应用。,武汉科技大学机械自动化学院工业工程系2014-7,第七章SCM供应链管理技术,7.1供应链与供应链管理7.2供应链管理下的物流管理7.3供应链管理下的同步生产组织7.4供应链管理环境下的库存管理,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,7.1.1供应链的概念中华人民共和国国家标准（GB/T183542001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。,相关定义：,早期关于供应链的概念认为：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户的一个过程。早期供应链的概念局限于企业内部操作层面，关注企业自身资源的利用。,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商的关系。这种观点虽然注意到企业与供应商的关系，但又仅仅局限于这一关系中的各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突。,相关定义：,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产品，再到最终用户的转换过程”。美国的史迪文斯（Stevers）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”,相关定义：,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,供应链的特征：,供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。供应链是由若干供应链集成的网链结构。,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,7.1.2供应链管理的概念,中华人民共和国国家标准（GB/T183542001）物流术语中定义供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,美国伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲力浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。,7.1.2供应链管理的概念,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,（1）供应链管理思想的演化背景,早期供应链管理的重点库存管理，将管理库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。形成供应链管理思想发生这一变化的根本原因是进入20世纪90年代以来，科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成，为适应全球化市场竞争的要求所至。,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,（2）供应链管理的基本理念,供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、仓库、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将正确数量的商品在正确的时间送达到正确的地点。供应链管理的职能供应链管理的全面性供应链管理的层次性供应链管理的目的性,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,（3）供应链成员间的关系,供应商与厂商的关系厂商与批发商的关系批发商与零售商的关系物流业与供应商、厂商、批发商和零售商的关系,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,从上诉关系，得到：,第一：供应链中合作成员要通过信息公开，信息共享，计划共有，业务共同化等，积极为合作者提供利益。第二：合作成员的风险分担对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。,（4）供应链管理所涉及的主要领域,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,供应,生产计划,物流,需求,基于Internet/Intranet,各种技术支持,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,（5）供应链管理的四个要点,第一，供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。第三，不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代替接口的方法；用解除最薄弱链寻求总体平衡；用简化供应链方法防止信号的堆积放大；用经济控制论方法实现控制等等。,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,（6）供应链管理原则,1.以客户为中心的原则2.贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则3.应用信息技术（如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换EDI等），实现管理目标的原则4.根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则5.根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则6.根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则,第七章SCM供应链管理技术7.1供应链与供应链管理,7.2.1物流管理的基本概念7.2.2物流管理与供应链竞争力7.2.3供应链中的物流组织与管理7.2.4第三方物流(3PL)企业运作模式与竞争战略,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,7.2.1物流管理的基本概念,1、物流的定义物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、物流的定义,物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、物流的定义,2、物流的主要内容各国对物流的定义虽然表述不同，却包含了以下几个基本内容：1、物流产生的目的，是为了满足消费者的需求或为了全面实现某一个战略、目标或任务。2、物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点，并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本的环节:装卸、运输、供应、仓储、采购。3、物流过程中移动的主体是货物及与之相关的信息。4、物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物流过程中各个环节功能最优化，保证物流过程的有效性。5、物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个有机的整体来研究。6、加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化。,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,2、物流的主要内容,运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、物流管理涉及的主要内容,配送网络的设置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTime-windows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems),7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,4、物流管理的目标,降低成本(CostReduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(ServiceImprovement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、按物流的范畴分为社会物流和企业物流2、根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流3、根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流4、根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流5、按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,5、物流的分类,单向物流和双向物流,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,5、物流的分类,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,5、物流的分类,1、运输功能2、储存功能3、配送功能4、装卸搬运功能5、包装功能6、流通加工7、信息处理,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,6、物流的功能,7、供应链管理与物流网络的整合实现快速准时交货的措施问题；低成本准时的物资采购供应策略问题；物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；物流系统的敏捷性和灵活性问题；供需协调实现无缝供应链连接问题。,7.2.1物流管理的基本概念,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,物流成本在企业销售收入中的比重,7.2.2物流管理与供应链竞争力,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、流入物流企业供应物流(一)企业为保证本身生产的节奏，实现准时化生产或精细生产的物料的准时化补充的要求不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动有效流入物流组织可以实现以下目标：降低运输成本；降低库存水平；减少人力和物流设备。,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、流入物流企业供应物流,（二）流入物流的重要性与采购改善（三）供应物流的过程取得资源组织到厂物流组织厂内的物流（四）供应物流模式第一种是委托社会销售企业代理供应物流方式；第二种是委托第三方物流企业代理供应物流方式；第三种是企业自供物流方式。,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、流入物流企业供应物流,2、内部物流企业生产物流组织企业生产物流涉及到生产运作管理，指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程企业生产物流过程大致为：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和企业的“门”开始，进入到生产线开始端，再进一随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了企业生产物流过程。,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、流出物流企业销售物流企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流，它是企业为保证本身的经营效益，不断伴随销售活动，生产企业通过购销或代理协议，将产品所有权转给用户（或者说将产成品转移到流通环节）的物流活动销售物流的起点，一般情况下是生产企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者。销售物流是一个逐渐发散的物流过程，这和供应物流形成了一定程度的镜像对称，通过这种发散的物流，使资源得以广泛的配置。销售物流有三种主要的模式：由生产者企业自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；由购买方上门取货。,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,分销网络的设计,多级库存管理分销配送中心管理,成衣制造商,地区批发商,零售商,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、流出物流企业销售物流,考虑:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。,LINGO,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、流出物流企业销售物流,引入配送中心可以大大减少分销的复杂性,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、流出物流企业销售物流,企业废弃物物流是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,4、逆向物流企业回收物流,5、企业物流职能与组织系统变革,物流职能在企业组织的发展与变化传统企业的组织结构具有物流功能的组织结构阶段1的组织结构：1950-1960阶段2的组织结构：1960-1970阶段3的组织结构：1980以后,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,传统企业组织结构,5、企业物流职能与组织系统变革,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,第一阶段的组织变化,5、企业物流职能与组织系统变革,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,第二阶段组织结构,5、企业物流职能与组织系统变革,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,第三阶段组织结构,5、企业物流职能与组织系统变革,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,整个组织的设计理念革命从职能向过程转化虚拟组织组织透明问题与挑战,案例:海尔物流,5、企业物流职能与组织系统变革,7.2.3供应链中的物流组织与管理,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,1、基本概念第三方物流系统（TPL，ThirdPartyLogistics）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,2、第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3、TPL发展的三个阶段1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。DHL开始于1992年，UPS开始于1994年。这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,4、TPL的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务,接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,现代物流提供商（第三方物流）的特点个性化服务和增值服务以配送代理为主要形式，为客户提供（量身定制）的个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根本区别（“我只干啥”与“要我干啥”的区别）契约化、准时化及时高效，低成本运作一体化:易推行供应链管理，取得物流一体化的优化效益信息化、网络化(5)功能专业化(6)管理系统化,5、现代物流提供商的特点,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,TPL给企业带来的问题没有实现你对你的用户的承诺(服务不到位)没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏差)TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作,6、TPL成功的关键因素,7.2.4第三方物流,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,25个第三方物流成功关系的决定因素0=不重要，4=最重要,1、顾客需求的类型化顾客市场面细分核心服务要素不同顾客群对物流企业的贡献2、根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合3、产销物(流)集成系统的构筑,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,竞争企业的战略类型根据物流企业服务范围和功能集成性来分析,1)第三方物流的利益来源作业利益客户获得的增值服务物流企业内部作业效率的提高经济与财务利益管理利益战略利益,4、第三方物流企业的获利模式,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,2)第三方物流的价值来源运作效率物流服务供应商的价值在于比企业自营物流有更高的效率提高运作技能是永恒的话题作业技能、协调技能、沟通技能客户运作的整合带来增值的另一方法是引入多客户运作横向或者纵向的整合,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,5、推进新的3PL管理理念和模式,1）从降低物流成本到提高服务和竞争力传统上，由于人们看到物流仍然是大多数企业的主要成本支出项目，所以，这些企业只好将精力放在降低物流成本上，而忽视了更重要的目标2）增值服务布维特认为，增值服务就是对客户每日每时长期的优化物流配置，否则的话就不是真正意义的第三方物流3）贸易促进和采购已成为3PL提供服务的不可分割的部分案例：R.S.V.P公司与Circle国际公司,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,R.S.V.P公司想将其包装产品出口到亚洲的计算机配件及其它高附加值产品的生家厂家R.S.V.P公司找到的解决办法是与位于旧金山的第三方物流服务供应商Circle国际公司的分支机构Circle贸易服务有限公司进行合作Circle公司不仅负责货物海运和存储物流服务，它还提供产品销售支持和当地的管理服务最终用户从3PL手中收到含有出厂价、运费、物流费、海关、服务等费用的统一产品发票后，向3PL而不是向供应商支付货款,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,案例：R.S.V.P公司与Circle国际公司,4）更高的风险和更高收益例如：CTI不仅为其客户通用汽车公司提供物流管理服务，它还承担原材料供应商的角色制造商确定供应厂家、CTI签发采购单、购买原材料、包装、送货到厂通用公司收到CTI签发的含有所有运营费用、销售费用和利润费用在内的发票后，把它们综合成统一的单价CTI为采购库存提供资金融资，承担货损风险,5、推进新的3PL管理理念和模式,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,5）3PX企业的发展,随着第三方物流的发展，这个业态也开始了细分。除第三方物流服务提供商继续叫3PL外，有出现了third-partyfulfillment企业，即3PF，以及third-partywarehousing，即3PW企业。根据估计,全美各类企业花在外包仓储上的支出每年增长约23%，2000年达到了$200亿。最近，UniversityofTennessee研究发现，财富500企业中有63%外包了仓储和运输,是外包物流服务内容中所占比例最高的。从外包物流服务的行业来说，计算机工业达到80%,零售业达到68%。,5、推进新的3PL管理理念和模式,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,3PW发展的原因：企业为了进一步降低成本。很多自营仓储物流的企业发现，自己根本计算不清楚到底花费多少仓储成本，而外包出去就很清楚。外包仓储可以增加企业的柔性（灵活性）当经营变化时，无须处理员工和房产等问题能够提供更好的服务和更多的选择给我们的启示第三方物流不代表物流企业的“大而全”、“小而全”抓住特色一样可以得到大发展,5、推进新的3PL管理理念和模式,7.2.5第三方物流企业的经营战略与获利模式,第七章SCM供应链管理技术7.2供应链管理下的物流管理,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制7.3.2供应链管理下的生产组织新思想7.3.3供应链管理环境下的物流管理组织7.3.4供应链生产物流管理体系,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,1、特点1）决策信息来源多源信息2）决策模式决策群体性、分布性3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境不确定性、动态性,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间,2、供应链环境下的生产与运作管理的要求,需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,同步化供需是对服务和成本的一个重要因素。有几个因素影响这种匹配：(1)大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。,2、供应链环境下的生产与运作管理的要求,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,对供应链能力的战略管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，就要同时检查能力约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。,2、供应链环境下的生产与运作管理的要求,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,3、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,7.3.1供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,案例：通用电气公司照明产品分部,以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与需求关系，导致不必要的混乱,需求曲线,运输曲线,时间,数量,1、合作性计划、预测与补货（CPFR）,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,1）CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）的提出供应链计划系统在实施时的主要问题：大多数公司制定各自独立的需求计划，没有考虑供求之间的匹配性预测的准确性普遍较低，而且难以预测大多数计划基于高层次产品目录、市场、地区，难以达到计划的准确性制造商把库存压力放在配送商，而不是放在客户需求的拉动上，从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,CPFR就是针对上述问题提出来的新概念，并在实践中证明是很有效的方法：80%的合作伙伴业务增加销售额增加库存降低10%客户满意度增加计划的准确性提高2）、CPFR的概念与流程CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,CPFR流程,制造商、配送商、分销商共同达成前端合作协议,创建合作业务计划,建立销售预测,识别并确定销售预测的例外事件,预测的例外是否在范围内,建立定单预测,识别并确定订单预测的例外事件,预测的例外是否在范围内,订单生成,订单执行与反馈,合作解决,合作解决,N,Y,N,Y,3）、CPFR的实施方法组织方法严密性一致性可行性协调性数据组织供应商和零售商之间供需数据比较与匹配时间跨度吻合业务规则通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件遵守大数原则简单化原则计划稳定期,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,4）软硬件标准文件传输协议数据格式信息安全系统结构系统集成,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,CPFR应用案例,Kimberly-Clark的例子通过信息共享建立“最优的”CPFR流程，从而提高整个供应链的效率，同时满足客户和最终消费者的需求使消费者的POS信息与销售、订单和K-C的运输预测信息一致使Kimberly-Clark的商业计划与消费者的计划保持同步(销售量、类别增长、促销)平衡零售店信息(POS,库存,现有量),7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,典型CPFR收益,CPFR之前CPFR之后,没有针对POS的数据共享“这是我的数据;我不想你利用它来抗衡我，或者于我的竞争者共享.”讨论集中于促销问题“我们可以得到多少?”我们经常需要处理因未预知情况发生的库存缺货我们努力跟正确的人讨论,POS信息可以很容易的被双方获得，它驱动产品流讨论集中于通过促销增长销售的问题我们可以对容量和计划达成协议正确的人参与进来,协作成功因素,实际增量方法提交资源侧重于业务流程，而不仅仅是预测采用和推广适当的方法和工具例外管理，而不是管理一切双方都希望变革流程清晰的排列目标,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,案例:汉高应用CPFR的成效,汉高集团(Henkel)西班牙大型清洁产品供应商20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFREroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供服务的中转仓库出货经常出错,两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用因特网的工作平台随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率，大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模型。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。,案例:汉高应用CPFR的成效,2、供应链系统与分布式生产计划,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,假设供应链上的生产厂位于不同的地理位置供应链管理下的生产计划以准时生产和准时交货为目标要考虑运输问题不同地区工厂的生产成本可能不同优化目标考虑为极小化三部分费用之和：订单的提前/拖期惩罚，订单的生产成本，订单的运输费用,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,3、供应链下多工厂生产计划模型,有一供应链系统如图所示。该供应链上有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，产品可由三个仓储中心向两个市场部分拨。各个部分的生产能力：供应商：S1-2000单位,S2-3000单位,S3-4000单位工厂：P1-5000单位,P2-6000单位仓储中心：W1-4000单位,W2-7000单位,W3-2000单位市场需求量：C1-4000单位，C2-3000单位设置工厂的固定成本：P1-￥500,000,P2-￥750,000设置仓储中心的固定成本：W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,000单位产品的运输成本如图中的数字所示。,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,供应链下生产计划与物流组织优化之算例,供应商,工厂,仓储中心,客户,S1,S2,S3,P1,P2,W1,W2,W3,C1,C2,3,4,6,8,5,2,3,1,4,5,2,4,6,3,4,8,10,3,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,Min总成本=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e约束条件：供应约束对供应商S11+S12=2000S21+S22=3000S31+S32=4000对工厂P11+P12+P13=5000aP21+P22+P23=6000b仓储中心W11+W12=4000cW21+W22=3000仓储中心平衡约束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工厂生产平衡约束:S11+S21+S31=P11+P12+P13S12+S22+S32=P21+P22+P23其它约束:a,b,c,d,e,取0或1非负条件：Sij,Pij,Wij求解：LINGO,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,总成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x2000+4x1000+2x6000+4x4000+8x3000+500000+750000+60000=1,389,000,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,4、供应链运作计划总体框架模型,采购,生产,分销,销售,物料规划供应商选择协作,工厂定位生产系统,产品分销结构,产品规划销售战略计划,人事计划物料需求计划合同,主生产计划能力计划,分销计划,中期销售计划,人事计划订购物料,批量加工计划车间控制,仓库补货运输计划,短期销售计划,长期,中期,短期,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,实例：i2RHYTHM,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,SupplyChainStrategist(供应链战略)：支持整个供应链上的what-if战略分析，决定生产地点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束的物流模型。DemandPlanner(需求计划):提供各种统计方法，随机因素的包含，以及不同组织单位的多输入管理。提供POS(pointofsales)数据集成并能以不同方式查看需求信息。此外，OLAP(在线分析处理)工具能有效存取有关数据，PRO(产品关系对象)模块支持相关预测的生成。相关预测是指通过对产品组的预测来导出单个产品的预测。SupplyChainPlanner(供应链计划):根据物料、能力、运输和顾客服务的约束建模和优化供应链。SDP(策略驱动计划)模块允许计划人员定义问题类型和应用适当的算法(如线性规划、启发式推理和基因算法)进行优化。,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,DemandFulfillment(需求满足)：生成约束驱动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力在整个供应链范围的可视性。FactoryPlanner(工厂计划)：根据需要日期向后排产或当考虑物料和能力约束时从当前日期向前排产来生成最优生产计划。在生成无限能力计划之后，有限能力计划由i2的专利产品ConstraintAnchoredOptimization(约束优化模块)决定，不过计划人员也可以通过分析能力短缺和执行“what-if分析施加影响。,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,OptimalScheduler(最优排产)：建立基于遗传算法的加工工序和排产计划。约束定义和优化算法的分开允许处理大量约束，这些约束包括车间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等，此外，交互排产编辑器允许手动更改。TransportationModeler,OptimizerandManager(运输建模、优化和管理)：是支持分销计划流程的工具。运输建模帮助企业有效地利用它的运输网络，实际数据被用来做what-if分析。运输优化根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物，决定装货和交付时间，此外，它也考虑了自动选择接驳(cross-docking)机会。最后，运输管理器执行和管理从订单到顾客服务和财务结算的整个运输流程活动。,7.3.2供应链管理下的生产计划管理思想,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.,7.3.3供应链管理下的生产组织新思想延迟制造(Postponement),第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯零件工艺产品多样化装配,7.3.3SCM下的生产组织新思想：延迟制造,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,7.3.3供应链管理下的生产组织新思想延迟制造(Postponement),第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,基于延迟制造的供应链(Postponement),制造顾客化包装,7.3.3SCM下的生产组织新思想：延迟制造,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,面向制造的MC生产模式,7.3.3SCM下的生产组织新思想：延迟制造,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,面向通用部件装配的MC的各种不同过程模型,7.3.3SCM下的生产组织新思想：延迟制造,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,1、企业供应链与物流系统,7.3.4SCM环境下的生产物流管理组织,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,2、供应链上的集配商地位和作用,7.3.4SCM环境下的生产物流管理组织,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,案例:海尔按单生产按单配送的物流管理流程,例如：CTI不仅为其客户通用汽车公司提供物流管理服务，它还承担原材料供应商的角色制造商确定供应厂家、CTI签发采购单、购买原材料、包装、送货到厂通用公司收到CTI签发的含有所有运营费用、销售费用和利润费用在内的发票后，把它们综合成统一的单价CTI为采购库存提供资金融资，承担货损风险,7.3.4SCM环境下的生产物流管理组织,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图,7.3.4SCM环境下的生产物流管理组织,第七章SCM供应链管理技术7.3供应链管理下的同步生产组织,接收看板指令,生产线排产品种、数量、时间,质