房地产企业集团的全面预算管理

房地产企业集团的全面预算管理（原创） 李仿目前，我国房地产行业实施全面预算管理还处于起步阶段，存在若干问题，因此需要加强这方面的实践和研究。在一个企业实施全面预算管理，首先需要理清思路，明确相关理论，然后适应企业的实际情况建立起符合企业实践需要的全面预算管理体系。因此本文拟从理论与实践两个方面阐述如何在房地产企业集团建立全面预算管理系统。1、 从预算理论方面看，认识全面预算管理需要明确全面预算管理的概念、作用、模式、实施基础及实施要点。2、 从管理理论方面看，需要认识全面预算管理在企业中的地位，理清其与企业各方面之间的关系。3、 从房地产行业方面看，由于房地产行业存在自身的特点，实施全面预算管理，有一定的特殊性。需要结合这些特点，确定预算模式。4、 从实践方面看，实施全面预算管理是一个系统工程，需要根据预算管理的理论和企业自身特点，建构企业的预算管理实施框架，并以此为基础，根据企业的组织结构建立起整个预算体系，不断地解决实施过程中存在的问题。现分述如下：一、 相关预算理论的介绍1、预算和预算管理的概念对预算和预算管理的认识存在不同的见解，有若干有代表性的理论观点。但本文仅从务实的角度出发，推荐一个有代表性的定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。（引自原安达信“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义）预算管理是指在企业投资计划和运营计划的指导下，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。（高级财务管理杨雄胜 东北财经大学出版社）由此可见，预算与生俱来地与企业的资源、战略密切相关，而预算本身是一个系统，它为预测企业现金流量和利润、控制开支、实施战略等提供了一个有力的工具。特别的，提到全面预算管理，不能不说明“全面”的含义。预算管理如果只是各个部门各自的事情甚至只是财务部门的事情，那么它充其量只是一个部门计划或财务计划而已。全面预算管理的精髓就在于它的全面性，以系统的观点为基础，全面预测企业各个部门的业务数据（涵盖财务信息与非财务信息），通过全方位的实施控制，从财务、业务、战略、管理、执行等各维度出发，进行不断地反映、沟通、控制，达到公司的信息集成，使得信息共享、信息畅通，起到资源整合、协同管理的效果。2、全面预算管理的作用（1） 信息集成与分配随着企业规模的扩大，信息在各部门之间的分配就会产生协调的问题，全面预算正是通过它的全面信息整合的作用，使得企业信息到达需要它发挥作用的地方。从高层角度，使得信息集成，从业务角度达到信息的合理分配。（2） 全面落实企业经营战略，控制经营活动缺乏战略指导的全面预算是失败的全面预算。企业存在的价值就在于它的目标（战略）。作为全面预算的重要作用之一内控（内控简单说就是控制经济活动达到战略目标），保证了战略与企业经营活动的紧密衔接，促进了各部门的协同与联动。（3） 作为科学薪酬激励的依据。考核是预算的生命，通过考核预算的准确性、及时性达到预算的权威性、科学性与合理性，从而明确了以一个科学、合理、权威的指标作为企业经营活动的依据。（4） 推动完善企业管理制度，优化公司治理结构。在预算推行的过程中，会不断地显现出各种管理问题，诸如：企业的责权利不统一，管理流程不畅，个别部门的业务目标与公司战略不匹配，部门之间缺乏沟通与联动等等，发现问题，解决问题，这样自然推动了公司制度化建设，优化了公司治理结构。（5） 增强潜在投资者和资本市场对企业的信心。资本市场对企业的关注，不在于过去产生了多少利润，而在于这个企业能否给它一个“理性预期”。一个稳定的公司业绩，是最有吸引力的，因为资本是厌恶风险的。全面预算恰恰为公司提供了这样一个强有力的工具，为企业与资本市场提供了一个对话沟通的良好界面。（6） 提高企业风险管理意识，由“拍脑袋的决策”转化为数字化管理。（7） 有利于资源整合，提高资源使用效率。规模化的大型企业集团存在诸多部门，部门难免根据各自的私利，尽可能多地争夺企业资源，而综合起来，在整体上未必是符合企业战略的。因而需要通过全面预算的手段，平衡企业资源，达到资源的合理配置。3、全面预算管理的模式实施全面预算管理需要确定一个主导模式，全面预算管理主要有以利润为核心的预算模式、以销售为核心的预算模式、以成本为核心的预算模式、以现金流量为核心的预算模式等四种。（全面预算管理王化成 佟岩 李勇 中国人民大学出版社 ）不同的行业具有不同的特点，企业需因地制宜地选择全面预算的主导模式。具体到房地产行业该实施何种模式，稍后将述及。4、实施基础全面预算管理的实施在国外较为成熟和普及，但在国内，目前是较先进的管理手段，从国内推行全面预算管理的企业实践来看，也存在若干问题。原因在于它的推行需要具备一定的假设条件：（1） 健全的组织结构（2） 完善的制度基础（3） 高层领导的推动（4） 成熟的核算制度（5） 较为稳定的企业管理模式当然，这只是一个理想的基础条件。企业各不相同，不可能等到条件全部成熟才推行全面预算管理。但是这些条件是需要在推行过程中逐步完善的，而不能忽视。5、实施要点（1） 实施全面预算管理，需以企业的战略目标为导向。（2） 实施全面预算管理，需要适应企业的业务流程。（3） 实施全面预算管理，可以基于企业的作业过程建立。作业成本法的特点是企业消耗作业，作业消耗资源。以作业为基础，归集预算信息，符合企业的业务活动特点，并且可以及此区分出增值业务和非增值业务，为科学管理提供支持。（4） 实施全面预算管理，要逐步统一企业的责权利，为企业的科学考评提供基础。（5） 实施全面预算管理的过程中，要不断地进行沟通，最终达到企业的管理协同。（6） 实施全面预算管理，需要平衡企业的各种资源，达到资源的合理配置。（7） 信息是企业的一种特殊且十分重要的资源，实施全面预算管理要注意达到企业的信息整合、信息集成的目的。二、 相关管理理论1、预算在企业管理活动中的地位管理的职能可分为决策、计划、控制。狭义上，计划分为规划和预算。决策与战略相关，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。规划是通过预测和分析协调各部分的活动，对决策提供支持，为预算提供基础。预算以战略为目标，以规划为准绳，为控制活动提供可操作性，连接了计划与控制，最终目的是科学决策。可以说预算是市场、计划两种资源配置方式在企业（市场微观主体）上的完美结合。上述关系的图示如下：【略】2、全面预算管理的主要环节及其与企业战略、流程的关系全面预算管理的主要环节分为确定预算目标、进行预算编制、执行预算、依据预算进行考核等四个环节，整个预算环节均需要在战略和经营计划的指导下，与企业的流程作业相结合，通过反映、控制、分析、考核作用于企业经营活动的方方面面，以控制经营活动，提高经济效率。上述关系的图示如下：【略】三、 房地产行业特点及模式选择前已述及，企业实施全面预算管理需要依据行业自身的特点，选择适合的预算模式。房地产业属于资本密集型行业，投资额较大，因而给企业的资金压力大，同时又是高收益、高风险的行业，因而，企业普遍十分重视现金回流，通过巨额资金的快速流转，达到提高资金使用效率、提高利润率的目的。举个例子：假设A企业开发某项目，总销售收入100亿，利润总额30亿，投资总额70亿，其中自有资金占投资总额的30%，银行贷款占投资总额的70%，不考虑所得税、预售收款及资金时间价值的影响，则自有资金=投资*30%=70*30%=21现假设：A. 项目开发一年，则自有资金年利润率=利润总额/自有资金=30/21=143%B. 项目开发五年，则自有资金年利润率=利润总额/自有资金/5=30/21/5=29%可见，开发时间的长短对自有资金利润率的大小有很大影响。因此在房地产行业宜推行以现金流量为核心的全面预算管理，这样有利于增加现金流入，控制现金流出，实现收支平衡，降低财务风险，提高资金利用效率四、 全面预算管理的实施框架该框架可以通过图示表示如下：【略】 1. 财务过程与非财务过程实施全面预算管理要时刻坚持以企业的战略为导向，与此同时，全面预算并非财务预算，它包括财务预算与非财务预算，从而全面预算涵盖的信息分为财务信息与非财务信息，考核的指标分为财务指标和非财务指标，我们可以把这两个方面叫做财务过程与非财务过程。2. 预算所关注的开发企业的非财务过程这个过程是指在公司战略的指导下，对定位项目制定整个项目的开发计划，依据开发计划制定项目公司的年度经营目标，项目公司的各业务部门据此制定各自的业务目标，根据业务目标开展项目公司的业务活动，以实施开发节点控制，完成预定的项目进度。3. 预算所关注的开发企业的财务过程总的来说，开发企业财务过程大致涵盖项目的总收入和总成本计划，并依此确定各年的现金流量的收支计划，同时涉及项目开发过程中的相关筹融资计划、资本投入计划等。4. 需要注意的是，财务过程与非财务过程存在密切的关系，项目非财务过程的变化几乎都会导致企业财务过程的变化，因此，实施全面预算管理需关注这一特点，注意总结财务过程与非财务过程之间的关系。五、 全面预算的体系及其与企业组织结构的关系相关图示如下：【略】本节主要阐述由若干项目公司组成的房地产企业集团矩阵式组织管理结构的预算体系1、房地产的组织结构和层级以及各层级的目标如上图所示，房地产企业通常非为三个层级，即决策层、管理层、执行层。决策层由董事会构成，管理层主要指矩阵式结构中集团公司的各职能部门，执行层主要由各项目公司及其下属的各业务部门组成。其中，董事会负责制定公司的战略目标，总经理率领各职能部门依据决策层制定的战略目标制定整个集团的经营目标，项目公司及下属的各业务部门则负责制定各种业务目标，以落实管理层制定的经营目标。当然，三个层级并非是割裂的，例如总经理既属于管理层，又会在公司战略目标的制定过程中起到重要的作用。又如，单就项目公司个体来说，项目公司的目标也可能要区分出上述的三个层次。2、各层级在预算中的作用及在预算中的关系全面预算的表格体系可分为指标体系、汇总体系、明细体系。一般来说，项目公司各业务部门在工作过程中会形成具有各业务部门业务特点的基础信息，有自己一套处理各种信息的工作方式，全面预算要想适应房地产业务特点，快速成型，必须密切结合业务部门的基础工作数据，通过对业务部门基础数据及数据结构的详细分析，在广泛征求意见的基础上，形成预算的明细基础表体系，然后将明细数据汇总成能反映公司整体状况的汇总表体系，这一过程中，财务过程表格可以引用财务会计的信息体系加以构成，或者选择企业自身的管理会计体系。非财务过程则根据各业务大类进行科学归纳得出。然后根据汇总表格体系的内容再进一步归纳，最终得出整个公司的指标体系，这个指标体系将是高度浓缩后，能够涵盖企业的经营状况、经营成果和业务情况的综合指标。这个指标体系就像汽车的仪表盘，能反映出汽车运行过程中的各主要方面的信息。需要注意的是，指标体系应该与公司的战略目标和经营目标保持协调，从而构成完整的企业信息系统。3、各级预算体系一般涵盖的内容（1）预算的明细表体系应该根据各业务部门分别制定：业务部门财务过程（明细表）非财务过程（具体业务工作表格）营销收入、销售费用等表格销售进度、营销管理、客户关系管理等表格研发研发成本等表格研发工作等表格开发报批成本、土地成本等表格拆迁、补偿、安置、报批报建等表格造价估算、概算、预算等表格工程概预算、工程核量等表格工程建安、基础、配套等成本、合同变更成本等表格工程进度、质量、工程管理、工程洽商等表格招标招标成本等表格招标采购工作等表格财务筹资额、财务费用等表格财务工作、会计工作等表格人事工资、福利费等表格人事工作表格行政办公费用等表格行政工作表格（2）根据上述明细表取得的数据，分类汇总形成预算汇总指标体系：职能部门财务过程（汇总表）非财务过程（计划管理工作）营销收入回款、销售费用汇总表营销方案、品牌建设等表格研发研发成本汇总表研发管理表格开发土地成本、前期成本汇总表工程开发计划等表格造价总成本计划汇总表造价管理表格工程工程成本汇总表工程开发计划、进度节点控制等表格招标招标成本汇总表招标采购管理表格财务筹资额、财务费用汇总表财务管理、会计管理表格人事管理费用汇总表人事管理表格行政管理费用汇总表行政管理表格（3）最终形成公司的指标体系：决策层财务过程（指标）非财务过程（指标控制工作）项目利润指标工程质量指标销售指标工程进度、报批报建指标成本指标经营计划完成指标现金净流量指标开发规模指标等等等等（4）说明：本文所述的表格体系只大致描述了该体系的主要方面，具体的表格样式、涵盖内容、部门归属等形式，会随着各公司的具体情况的差异而有所不同的。需要根据实际业务特点，绘制成不同的表格形式。但根本的目的是全面反映企业三个层级（决策层、管理层、执行层）的两个方面（财务过程、非财务过程）的信息，以构成企业完整的信息采集系统。最后，简要阐述一下预算过程中需要注意的有关问题。（1） 预算过程中要不断地进行协调、沟通。（2） 企业编制预算的初级阶段，通常采用 EXCEL进行编制，但需要注意的是，EXCEL是一个二维的表格系统，而企业信息系统是多维度的。这种不一致导致了不可避免的工作量大的问题。解决这个问题的根本办法就是引入数据库系统，加快企业信息化建设。（3） 预算过程中