万科石家庄项目部-绩效管理体系--写

万科石家庄项目部门绩效管理系统是1984年5月创立的万科企业股份有限公司，是中国大陆最早公开上市的企业之一，截至2010年3月进入深圳、上海、北京、佛山等30多个城市，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2009年，万科实现了结算面积605.2万平方米，结算收入483.2亿元；年累计销售额为634.2亿韩元，继2008年成为全球住宅企业销售冠军。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的持续支持，各项规定的逐步完善，住房消费集团的成熟度，中国的住房产业日益繁荣。面对良好的市场机遇，Vanke将在未来三年为上海、深圳、广州、核心城市选择长江三角洲地区、引导广州的珠江三角洲地区，同时以沈阳为中心的东北地区、北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地经济中心城市为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领导者的目标。万科集团持续扩张，石家庄经济发展的机会；集团决定建立万科石家庄项目部门，投资石家庄房地产业。以下是Vanke石家庄项目部门的绩效管理系统。一、环境分析：中国房地产业的宏观环境和政策：首先；我国房地产业正处于转型时期：1、居民需求多样化，高品位倾向；房地产市场发生了根本性的变化。2、但是住房供应方式的变化：住房建设和房地产开发将从速度模式转变为质量效益模式；产业规模将从现有方式转变为生态变化、智能化、网络化等新产业。第二；中国房地产业发展前景情况：1、加强有力；2、庞大的规模；3、相当的份额；4、角色突出。然后；中国房地产产业发展空间广阔：1、内需的持续增长：预计城市化发展、居民生活水平提高、住房改造重建等。2、政策陆续出台：推进住房改造政策，完善住房供应体系，发展住房金融，住房二次市场自由化政策，过度减税政策，推进住房化宏观政策。3、世界经济一体化对我的房地产业有广泛的影响。4.新经济、新空间网络正在向与中国传统房地产业相结合的方向发展。石家庄市城市发展计划：石家庄市城市计划将转变为分散的集团结构。以主要城市为中心，在半径约20公里内建设相对独立、多种功能的城市集团，计划缓解部分城市功能，改善城市环境和交通。各组如下：西部鹿泉市开发石家庄建材工业区；南部栾城县发展成为制药工业区。窦房结女性发展成了以化学、加工为基础的工业区。北方的阳亭县发展成为以科学技术、文教、旅游为主的阳亭历史文化旅游区；东部以炼油厂为基础建设了石家庄皮鞋石化工业区。中州区(包括高新区东部)，周围5个卫星城市“众星”集团城市形态的形成。不仅在集团间，而且在集团和主要城市之间，严格控制一定范围的农田或森林地带等绿色隔离空间，将各集团与主要城市区结合起来，保护城市脆弱的生态环境。计划扩大县市四区范围，取消郊区，将县郊区分别进入城市内的各个区。各团最初由307平方公里调整为1885平方公里，连同辖区和主要城市组成了石家庄市。石家庄市房地产市场分析：第一，分析目前石家庄的房地产特征：1，土地供应增长，特别是石家庄三年大变化政策，旧城的变化力度加大，市场供应增加，今年上市土地的数量可能达到去年的3-4倍，土地供应将逐年增加。2.购房者在房地产变暖后的新一轮中销售火爆，随着价格上涨，消费越来越合理，再次以持有货币的状态观望的情况出现了。3、气候变暖后销售火爆，价格上涨，房地产市场再次下跌。4、新的房地产市场，下半年将形成近100个优秀的房地产市场，供应以上的情况，并将导致各房地产之间的新竞争。5、2环外部土地供应增加，特别是西部山前和政府计划的滨江新区。6、小型住宅供应出现了高潮的迹象。第二，城中村改造：裕华区、长安区、胶东区、新华区、胶西区、梨园外都在进行中。三是石家庄需求市场分析：1、住宅市场需求；2、业务(办公室)要求；3、业务要求；4、桥西地区、旧城二手房价格平稳运行；5、胶东地区，引导二手房市场；6、租赁价格稳步上升；7、省级间接住房市场将顺利发展。万科人力资源战略思维：万科1克拉文化中体现的以人为本的经营思想逐渐渗透到日常经营工作中，万科始终崇尚“健康丰富的生活”，重视工作和生活平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会。致力于提倡简单的人际关系，营造充分发挥员工能力的工作氛围。根据上述中国房地产产业的宏观环境和政策，石家庄市城市发展规划、石家庄市房地产市场分析及万科人力资源战略思考。万科石家庄项目部门形成：1，项目部门规模：总经理。副总裁、高级工程师、销售总监、设计总监各有多个部门。2、项目部门业务范围：位于中低住房市场需求住房业务发展。3、项目部门战略目标：建设石家庄市最大的专业住房开发企业。4、项目部门使命愿景：以人为本。建筑物赞美生命。建筑是为了生命。建筑物延长生命。建筑充满了生命。二、组织结构：1、万科石家庄部门系统：2、具体职位分析：副总裁职位分析：1、业务指责支持总经理制定： (1)公司发展战略计划、业务计划、业务发展计划(2)公司内部管理制度化、标准化(3)公司的组织结构和管理系统、相关管理、业务规范和制度。(四)组织、监督公司计划和计划的实施；(5)开展企业形象宣传活动2、资格证： (1)教育背景：企业管理、经营管理等相关专业硕士以上学历。(2)教育经验：接受了领导发展、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。(3) :8年以上工作经验，5年以上企业整体管理工作经验。人力资源经理职位分析：1、工作责任：(1)主导公司竞争战略和中长期、短期经营目标的制定，主导公司“目标管理”绩效评价的实施。(二)建立和规范公司人力资源管理体系；(3)组建公司的专业团队，负责公司的各种经营变化。(4)深化公司的企业文化，营造积极、团结、合作、忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业。2、资格：(1)学历要求：专科以上。专业要求：不受限制，首选人力资源、科学或业务、教育类。语言要求：国语标准，英语四级以上。工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上大中型企业相关部门经理。(2)管理质量要求：1、综合能力高、计划能力好；2、对人性的准确、全面的理解和广泛的知识；3、亲和力和优秀的人际关系处理技术。三、指标体系：万科石家庄项目部门的业绩管理系统：第一方面：1，财务观点：目标是“股东如何看待我们？”是解决这种问题。显示我们的努力是否对企业的经济利益起到了积极作用的财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售、利润额、资产利用等。2、客户观点：目标是“客户对我们的看法？”这种问题。通过客户的眼光，我们公司在时间(交货周期)、质量、服务和成本等几个方面关注市场份额和客户的要求和满足程度。顾客方面反映了公司的外部变化。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。3、内部操作过程观点：“我们擅长什么？”这种类型的问题集中在公司的内部效率上，例如生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是改善公司经营业绩的重点。学习和成长：目标是“我们在进步吗？”是解决这种问题。员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资、主要员工离职率等。第二方面：实施过程可分为四个主要阶段，构成循环。1、确定战略愿景。(1)明确愿景。(2)达成协议。2、通信和链接。(1)沟通和培训。(2)设定目标。(3)业绩和激励联系。3、指针配置和设置。(1)设定指标。(2)制定行动计划。(3)资源分配。(4)设置里程碑。4、反馈和学习。(1)明确共同愿景。(2)信息反馈。(3)战略审查和学习。四、战略指导：人力资源管理绩效评价体系主要包括人力资源活动评价和员工的能力质量和行为评价。人力资源管理活动评价系统的指标如下：(1)财务水平：最大限度地提高人力资源的价值(人力资本投资回报率=企业总收益/人工成本)；(2)客户水平：招聘时效率、核心人才能力、培训满意度、员工满意度等；(3)内部运营水平：人力资源计划的执行率、员工招聘目标的完成率、员工招聘的有效性、培训计划的完成率、人力成本控制、绩效管理的效果等；(4)学习增长水平：人力资源经理的工作能力、直线经理的人力资源管理能力提高、人力资源管理基本平台的效果、人力资源实施等。万科石家庄项目部门的人力资源战略图如下图所示。五、业绩监测：根据不同职位和员工的特点，使用绩效评估和绩效咨询方法。绩效评价方法：度尺度评价方法替代排序方法比较方法强制分布法主要事件方法行动锚定等级评价方法目标管理法描述法360评价法。绩效咨询方法：1，与员工建立一对一的紧密关系，提供反馈，帮助他们“扩大”目标，在遇到困难的时候支持他们。2、营造鼓励员工勇于冒险、勇于创新的氛围。3、为员工提供与不同人合作的机会。房地产业的特点说明性沟通中采用：1，书面报告2，定期见面3，非正式沟通。问题：1，完整性原则：2，对称原则3，对事物的错误定位原则4，责任导向的定位原则5，事实导向的定位原则。以下是通信流程模型：六、业绩评价：评估不同层和职位业绩的主体使用业绩评估方法。(1)主要事件方法(2)叙述法(3)硬分配法(4)强制执行绩效报告(5)加权绩效评估报告(6)活动基准法(7)排序方法(8)并行比较方法。绩效评价流程：1，人力资源部为评价实施计划做准备，设计评价工具，制定评价计划，教育各级评价者，为评价委员会的决定，提出处理评价结果的对策。2、各级主管组织工作人员制作报告和进行自我评估。3、所有员工在评价期间总结自己的工作表现和行为表现(工作态度、工作能力)，核心是基于企业对自己的责任和目标要求的自我评价。4、部门主管根据被评估人日常工作目标的完成程度、管理日志记录、出席记录、统计、个人报告等，根据被评估人各方面的充分知识，进行客观公正的评价评价，指出对被评估人的期望或工作建议，提交给部门主管监督进行审查。如果一位员工具有双重直接主管，则主要业务直接主管将调整另一位业务直接主管进行评估。七、绩效反馈：应用绩效审核结果：绩效评估和员工培训与发展关系模型：明8、问题说明：所进行的业绩管理实践有以下缺点：缺点之一，缺乏绩效管理的系统性。缺点2，业绩评价指标设计得不好，容易产生误导。弊3，强调激励的单一性，无视了激励的差异。缺点4，