打造品牌店铺的发展规划文档

制定品牌店开发计划(之前)1、确定卖场经营方针政策实践证明，成功的卖场只有慎重、彻底地制定计划、阶段性地实施，才能走上健康的经营轨道。一言以蔽之，没有具体目标的专卖店不仅不能凝聚内讧，还会造成不必要的资源浪费和毫无意义的损失。完整而周密的计划会给商店带来光明的未来。分店经理事先做好计划，经营效率就会大大提高，各种支出费用也相对减少。无论是卖场位置还是销售导向，店铺都有明确的经营目的，在发展过程中，店铺是必须的。也就是说，店铺如何为销售人员提供必要的商品、优质的服务，应该是所有店铺经营者应有的共同目的。为了达到既定的目的，必须制定“经营方针”，解决商品结构、事业目标、人员补偿、是否开设分店等一系列问题。这种方针正是我们经营时必须具备的最基本的计划。业务策略通常包括：(1)销售准则销售额是一家商店的经营好坏最基本的指标，因此，创业初期，为了预测销售额，每月销售额、每周、每天销售额等详细计划必须参考各因素分别制定。此外，年度销售增长率必须根据竞争对手的情况和经济指标制定年度增长率。(2)销售商品说明商品项目通常销售1万种以上的商品结构计划。所以在每种商品中如何根据大的种类和小的种类组合成专业化商店的特色和最适合顾客消费习性的商品结构，确实是我们要慎重的计划。(3)成本准则如何计划费用、编列预算、将费用控制在我们的预算中，也是需要详细记录各税的时间和金额等的重要工作。(4)人力资源利用准则如果在人力运用方面坚持“不照面”的原则，雇用很多人不一定对店铺工作有帮助。用人要到位。(5)采购准则如果有好的购买，可以减少购买成本，增加利润，开发潜在的新产品，所以购买计划不能草率。(6)促销说明商店的经营离不开商品的促销。最常用的促销方式有“特价”、“赠品”、“抽奖”、“考试”等。通过促销不仅可以增加销售额，还可以提高店铺的知名度。当然，不同的行业，不同的企业可能有不同的指导方针，但是，不管行业如何，上述6点是一家店铺运营的最基本的指导方针。按照计划确实实行，商店才会有秩序地发展。2、确定卖场经营战略商店的经营战略包括整体战略和子战略。具体来说，业务战略包括四个方面：(1)经营战略思想。是指导开业者制定和实施战略的概念和思维方式，是制定开业者经营战略决策的行为准则。(2)必须与店铺的经营目标相适应的经营战略目标是店铺经营战略和经营战略的基础，在店铺的经营活动中占有重要地位，是关系店铺发展的方向性问题。(3)管理战略准则。它是开店者经营战略思想的具体化，是实现经营战略目标、组织经营活动的行动指南，是引导店铺经营战略实施的行动纲领。(4)经营战略行动。必须实施经营战略，不能实施的战略只能是“空中楼阁”。没有任何价值。战略行动要以战略目标为基准，以经营战略方针为指导，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。分店经理绝对不能把眼光停留在总结上，不能只看今天企业的成功，要着眼未来，重视对企业未来的研究探索，根据经营环境的发展趋势，对未来经营事业进行总体规划，合理安排，实现持续、稳定、健康的发展。今天卖场运营适应外部环境的要求越来越强。开业者应根据自己经营的条件规划未来发展方向，制定发展目标和行动计划。也就是说，制定本店自己的发展战略是其经营现代化的自然要求。店铺能否根据市场经济发展的要求制定和实施经营战略将成为店铺成败的分水岭。到1999年为止，家乐福在全球零售商排名中排名第六，但在收购普拉马德斯后，迅速成为仅次于沃尔玛的世界第二大流通企业。当年销售额为519亿欧元，超过了60.4%。1973年家乐福在西班牙巴塞罗那开设了第一家海外分店，不到30年，目前在全世界30个国家开设了475家分店，成为了“太阳落后的销售帝国”。家乐福与沃尔玛相比，国际化程度强，支配着有潜力的消费者市场的大部分。20世纪70年代，法国在当地开超市有很多限制，那时家乐福不得不发展，积累了丰富的经验。在世界零售市场竞争日趋激烈的今天，家乐福除了不断完善全球信息系统，发挥自身运营优势外，针对当地情况开拓海外市场，采取根策略也发挥了重要作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的.这是家乐福家族的基本政策。正如家乐福销售经理阿兰蒂普里指出：“确认当地居民的要求和希望，推荐他们期待的商品和服务是我们的经营理念和根本。”3、以个性化业务战略指导商店是展现个性的时代。越来越多的人尊重、展示、激活自己的个性，在市场上日益激烈的今天，很多店铺都没有新的感觉，包括千篇一律的建筑、千篇一律的装修、千篇一律的经营项目、经营模式、进入不同的商店等。商店通常将任何顾客层或顾客的任何特殊要求作为自己的服务对象，因此商店在经营过程中如何展现自己的个性，使商店优越，进而吸引顾客是很重要的。我们知道商店实行人对人服务。我们面对的客人千差万别。不同的人有不同的特点，不同的兴趣，不同的心理，不同的要求在充分理解的基础上，可以对顾客的个人需求提供差别化、差别化的服务，让顾客获得满足和光荣的感觉，留下深刻的印象，得到他们的忠诚，成为聋子。百货商店的联动化运营方式在国际零售业的理论研究及实践发展中一直是一个很难攻克的命题，至今还没有一个成功案例。近84年的上海华联商场面临超市、大型卖场、专业转售等新形式的登场，感受到了危机意识，勇敢地迈出了百货商店连锁的第一步。2000年12月，我们成功地在putuo地区开设了第一家商店-上海华联商业建筑普陀店。华联连锁百货公司开发初期，公司提出了利用连锁模式在超市“复制”开发百货商店连锁的想法，将南方东店(原来是上海华联商业大厦)作为模板进行复制，实现经营规模的快速扩展。但是在经营实践中，百货商店和超市的形式在经营特性等方面出现了明显的差异。百货商店按个人特色、地区、商圈、消费组营造不同的竞争环境，决定百货商店的经营风格、商品构成。因此，公司强调了事业部各卖场的共同特点，接着逐步确立了各门店根据其所属商圈的特点充分展现自己个性的定制发展的连锁理念。2001年7月，公司将上海华联商场改造为具有专业经营和专业经营特性的华联百货连锁店的母体，以企业“统一点招聘、统一投资、统一营销、统一经营、统一会计”为主要内容的联系模式的确立为旗帜。同年12月，上海华联商场杨浦店在杨浦区五角场成功开业。2002年8月，公司又以创新的引进事业部制管理体制，上海华联商家正式转变为公司的百货事业部，成为代表公司对百货公司进行连锁管理、集中管理、快速发展的职能部门。4、发挥销售团队的核心作用优秀的店长是理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。作为管理者，不太了解自己的销售人员，理念、价值观差异大的话，不知道需要什么销售人员，不能聘用需要的销售人员，聘用合适的销售人员也没有用，最终辞职。论语说：“它的身体是积极的，不这样做；那个身体不诚实，但不是。单击贞观政要的第一篇也这样说。”世界安全的时候必须在场，因为优秀的企业都有优秀的企业家。因为优秀的销售团队，也有优秀的管理者。很多分店经理认为，业绩型销售人员作为理想的销售人员，会向自己提出目标，并将目标定得高于别人。只要全队都能取得成果，就不在乎功劳归谁。作为优秀的团队成员，店长如何给已经具有自我激励能力的这种销售人员提供激励？正确的方法是确认他们继续挑战。充分发挥他们在销售团队中的核心作用。(1)成就销售人才激励美国腈纶沃思的董事长兰德尔墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“与业绩级销售人员坐在一起，了解自己工作中的三个重要方面，即做得好。需要改善哪些方面？哪些方面不熟练，需要学习？然后为销售人员设定改进目标。例如，美国一位著名企业教育理事表示：“激励业绩级销售人员的最好方法是放开他，给他们一个大目标，放开他们。”这种经营方式本身就是一大诱因。”激励成就销售人员的另一个有效方法是进入管理层。”如果你对经营感兴趣，就投资吧。“这是美国奥莱特酒店副总裁的话。”开发他们，从销售社区中拉出他们，开阔他们的视野，取得成功。因为成功的销售人员具有制定战略计划并承担相应责任的主人精神。我想(2)发掘销售人员的潜力员工是一个团队最大的财富，人的潜力是无穷的。成功是人的成功，失败的原因也大部分是人出了问题。因此发掘人的潜力才是企业最根本的要素。销售团队受企业文化的影响，有各自的特点，团结，松散。有些充满热情，有些是死水。有些人很有耐心，有些人有3分钟的热情。有的人执行力强，有的人勤奋，有的人懒惰，等等，都不一样。这些都应该说是一个企业的精神，即企业之间的分化，人类的分化。只有发掘销售人员的潜力，与整个企业协调，这是一个有希望、有生命力、能成功的团队。山东鲁华集团，他们销售人员的差异会写，企业文化的“三会”和“四能”:干，会说；可以吃亏，可以吃气，可以吃苦，可以忍受。销售人员的分化在鲁华发展中功勋卓着，鲁华品牌快速腾飞和发展的势头很强。企业与竞争对手的区别是最强大、最持久的资源和武器，而海尔的创新精神、蒙牛人的执行力、宝洁人的时尚理念、松下人的忠诚等不断发掘销售人员潜力。他们发挥了销售团队强大的核心作用，创造了品牌的辉煌业绩。(3)人力资源系统的成功构建在某些方面店铺的核心竞争力最终能在市场上支持其地位的最关键还是由内部人力。这就是卖场内部人员的总体要求。也就是说，某个员工可以在商店里生存和发展，支持整个企业的生存和发展。TCL有句名言，如果企业有问题，则企业领导是问题的一部分。如果企业不能聘用优秀人才，不能留住优秀人才，执行不力，业绩低下，首先要检讨的是企业的管理阶层。因此，一家店铺的经营者首先要建立和构建人力资源管理系统。品牌经营的成功是人才的关键。抗原祥是因为人力资源分配时人力部，人力位置。选择人才的时候，先创造渔网效果，吸引核心力量。与员工的公司工作相关的“个人兴趣领域”是公司实施人力资源配置的第一个因素。恒健祥品牌经营的经营模式，员工对自己选择和执行的工作要有全面的工作热情和创新的热情，兴趣正是创造和激发热情的动力。此外，在构建人力资源系统时，杭根祥还需要注意以下几点：写人的时候最有独创性的东西。恒根祥希望所有员工成为具有卓越能力和能动性的人才。公司经常与各部门、经销商、甚至工厂的同事合作完成需要完成工作的工作项目，因此，恒健尚希望员工具有良好的协作能力，推动项目能力。恒根祥以在创新的商业模式中创造对恒根祥品牌的价值为标准，定义人才，而不管你的学历、背景。“专业飞行员”培养新员工。杭根祥集团运营着“轮廓师”计划，该计划旨在通过让老师带少爷扮演新职员“恒都师”的角色来培养年轻人。对几十名新员工来说，要找到各自一致的领航员并不容易。据说飞行员的选拔有两个硬性条件。在抗原上要工作2年以上，第二是在工作上要取得一定的工作成果。还有软条件，要有一定的组织和管理能力，要及时发现和严格指导学徒的优缺点，要有开拓创新精神等。精心留住核心人才。在恒健上，公司首席执行官没有架子，与普通职员同甘共苦。强调平等的这种方式可以给员工以主人翁的感觉。职员如果有任何问题或意见，可以和公司管理层对话。因为在恒健上，职员和管理人员之间有无缝的沟通渠道，总经理室的门是开着的。而且，抗原上总负责人刘书记和年轻职员定期进行联系，以这种方式形成管理者阶层和普通职员之间的相互信任关系。恒源祥不吝为所有员工提供良好的商业教育机会。恒源翔公司建立了包括企业文化、经营理念、职业道德、职业技术等在内的全套员工教育培训系统和规范，员工一年平均接受60多小时的培训。与此同时，为每个职务设计了个性化的“训练包”。也就是说，根据不同工作、不同类型人员的要求，实施了不同教育训练内容的组合。专业知识、品牌运营、企业经营等“必修课”，还有职业修养、沟通技能、表达能力等“选修课”。寻找员工最大潜力的“转会系统”。在招聘中，抗原奖按照“在最合适的时候把最好的人放在最合适的位置”的原则，在公司内实行交替制。员工接受多方面的锻炼，专业培养解决问题的能力，很容易找到最适合自己的工作。抗原祥的“人才典籍”制度，即所有员工根据自己的兴趣和自身的发展需要，可以向人力资源部提出“典籍”要求，“典籍”只要有“