中盛粮油流程管理培训.ppt

借用黄总倡导的六句话,眼界决定境界思路决定出路定位决定地位理念决定道路态度决定成效细节决定成败,流程管理杨成,2007年3月,中盛粮油企业管理培训系列,一、流程基础,坚固的部门壁垒只关注各自孤立的活动只关注上司的感觉只关注局部的效率,企业的困惑,什么是流程？,闽南人泡茶,什么是流程？,ISO9000:2000过程模式,质量管理体系的持续改进,Customer顾客,Requirements要求,ManagementResponsibility管理职责,ResourceManagement资源管理,ProductRealization产品实现,Measurement测量analysis分析improvement改进,Input输入,Output输出,Product产品,Customer顾客,Satisfaction满意,Input输入,（IncludesResources）(包括资源),PROCESS过程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一组相互关联或相互作用的活动”),Output输出,PRODUCT产品（“Resultofaprocess”）(过程的结果),MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）,回顾ISO9000中关于过程的定义,Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程就是做事情的步骤和顺序再者，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,什么是流程？,企业的活动由流程组成,企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,流程的规模与范围,流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门；流程的规模和范围越大，通过流程优化、再造获得改进的机会就越大。,二、流程与组织的关系,组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。,组织结构,一个简单的组织结构图：直线/职能部门,流程在组织结构设计中的逻辑位置,战略（规划和决策）,业务特点/业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,供应商,客户,管理模式,组织体系,流程体系,价值体系,业务活动,效率,效益,会计核算,部门/职责,岗位/职责/评价专项业务管理体系,体系视图,组织与流程的关系,组织与流程是相互影响的关系，组织结构确定的情况下，其业务流程也就相对确定下来；同时，流程的优化或变化，也会促使组织结构发生相应变化。组织和流程都是应变内外部因素的变化而不断调整优化的，从这点讲，组织和流程都是有生命的，我们在日常工作中可以感觉到它们的呼吸。,管理是动态的！,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,财务部：对不起，我帮你转到仓管部。,仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,某客户查询货款余额,新时代的发展对“科层制管理”提出挑战,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,科层制管理的来源,“科层制”导致管理层次重叠，沟通成本剧增，信息传递慢，造成管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾及经营策略与发展思考,科层制管理存在的问题,官僚主义导致工作低效率本位主义导致权力斗争与内耗,科层制的两大致命弱点,为解决科层制的弱点,实现,流程和岗位的管理区别,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。,流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,流程和岗位的关系,流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。,流程规范化管理的成功取决于执行力,三、流程管理,1、在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展2、在经营层的每一项活动都要体现增值性3、在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务,组织三个层次活动的特点,企业所有活动都应分在决策/经营/管理三个层次上,战略流程StrategicProcesses,营运流程OperationalProcesses,支持和管理流程EnablingProcesses,宏观流程划分,关键业务流程,识别,三大流程功能,战略流程是企业制定和实现自身发展战略所做的规划及决策活动的集合。运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。支持和管理流程是为保证营运流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,市场营销管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,差,额,三大流程支撑企业成为为社会创造价值的实体,流程管理与其他管理体系的关系,流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。,什么是流程管理,企业在不同阶段流程管理的特点,流程管理的核心、重点与焦点,流程管理核心：从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系流程管理重点：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。流程管理焦点：说明公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。,怎样理解“增值”？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的？,让流程增值，彻底的思考很重要,强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,流程的客户,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。对客户的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,流程管理的关键指标,质量成本效率（时间/速度）风险,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,风险、成本、速度和质量的优化和控制,流程管理的二八法则,流程管理强调20/80原则重点关注关键流程:20%的流程对组织80%的绩效负责。,流程管理的主要工作,评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程,流程管理关键成功因素,来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展经营视野，延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维,搭建流程体系,开始于整体地观察公司,搭建流程体系,搭建流程体系识别流程、建立流程清单,流程体系的层级结构,企业的流程一般分为三级:,一级流程-关键业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程,企业流程也可以从价值链的角度划分:,战略流程-运营流程-支持与管理流程-,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士,如何评价现有流程？,现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,关键流程的筛选方法,采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程,核心流程辅助流程,战略性流程经营性流程支持性流程,改进收益大改进收益中改进收益小,改进风险大改进风险中改进风险小,业务部门的改进建议,重要性,1,2,3,4,5,绩效表现,2,3,4,5,绩效表现,重要性矩阵,关键流程的筛选方法,关键流程的筛选方法,准备程度,1,2,3,4,5,需求程度,2,3,4,5,需求程度,准备程度矩阵,根据流程管理的二八法则，定义出企业的关键业务流程，并使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础(关键）流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义关键业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对关键业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。,关键流程说明,“理解客户与市场”流程确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进行定性和定量的确定。评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及与客户的交流等方面进行评价。监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录客户对竞争产品的反应等,关键流程说明,“远景与战略开发”流程识别和签定企业现行的战略分析企业外部环境测定和评估企业自身素质准备战略方案评价和比较战略方案确定战略方案,关键流程说明,“设计产品/服务”流程开发新产品/服务流程是对持续变化带来的压力作出回应。企业别无选择！新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标新产品模型的设计、制作和评价。改善现有产品。新/改善产品市场实验。生产准备。,关键流程说明,“市场与销售”流程向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客户的需要才能向他们推广产品，需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。接受和处理客户的定单,关键流程说明,“生产与交付（完成定单）”供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。对于生产型企业：采购与计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需品，拟定生产计划。产品生产。按计划保质保量完成生产任务，控制生产成本，以及如何配送给客户。保证。企业对产品生产进行监测来保证产品质量。,关键流程说明,“客户服务”流程服务不是成本，是价值的最后一站。售前售中服务：客户订单接收、处理与发货售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。（为客户销售提供咨询与建议）处理客户投诉。,关键流程说明,如何梳理优化与设计流程,什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？,流程优化设计原则（总）,实用原则（流程结果创造价值、致力于高价值流程）简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点创新原则（尽量不要重复原来的思路）优秀流程拥有者原则,流程优化设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真,流程优化设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,流程优化设计应遵循的原则,尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,流程优化设计应遵循的原则,业务流程管理的变革阶段,四、编制流程图,流程图,理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。绘制流程图，本身就是学习的过程。,利用流程图固化管理流程,绘制流程图可以理解并记录关键活动的关键细节明确完成流程所需步骤明确流程的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤,程序,输入,输出,示例,最简单的流程图,流程图基本元素,分析判断数据和相关文档过程和操作处理流程的开始和终止,员工对具体工作任务的实际操作过程注意：不涉及细节问题，即只要求写明“做了什么”，而不要求“怎么做？”、“何时做？”、“何地做？”的问题例子：收货，检查货物单据，抽样验货，拒收，入库,过程和操作处理,文件，资料和其他表单注意：指流程中必须经过处理（检查/校对/审批/查阅）或必须进行传递的文件资料和表单例子：送货单，质量检查报告,数据和相关文档,在进程和操作处理过程中必须进行分析判断的部分，而分析判断的不同结果会影响后继的进程和操作的具体内容及步骤注意：分析判断不仅仅是Yes和No的问题例子：进货过程中，货物是否合格的分析判断（合格入库，不合格拒收）,分析判断,一个或一系列连续有规律活动的起始和终止注意：必须明确其相关的输入和输出！例子：表单！制度文档！文件！,流程的开始和终止,表明一系列行动和操作的次序，文档/信息/工作的传递方向注意：箭头并不能完全说明一系列活动的先后顺序不建议使用双向箭头，如,箭头,箭头（续）,示例,流程图绘制的基本步骤,流程图绘制第一步,我都要做哪些工作？先后顺序如何？具体步骤列出流程中的所有过程按照完成的先后进行排序加上箭头符号,进货,入库,单据检验,质量检验,拒收,拒收,开始,终止,示例,流程图绘制第二步,添加分析判断过程,进货,入库,单据检验,质量检验,拒收,拒收,开始,终止,是否合格,是否合格,示例,流程图绘制第三步,加文档资料处理过程,进货,入库,单据检验,质量检验,拒收,拒收,开始,终止,是否合格,是否合格,送货单,质量证书,示例,流程图绘制第四步,加相关职能部门,注意接口问题,示例,紫星项目组采用了泳道式图表的表现形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工,企业策划部,相关单位,分管局领导,局长办公会,开始,审批,审批,结束,不通过,不通过,通过,通过,确定总体年度经营计划目标,年度经营计划执行流程,年度经营计划制订流程,2,1,3,4,5,6,7,8,流程图绘制第五步,输入资料和输出资料的明确：在整个流程过程中，除了一系列有规律的活动和任务以外，更重要的起始的资料输入和最终资料输出部分。流程开始部分的输入资料可以说明“为什么要做”，“何时何地何人完成何事”等具体问题；流程终止部分的输出资料可以说明：工作是否完成，工作完成程度，以及相关的其他流程的情况,或者说明“接下来的工作有谁来做”等具体问题注意：输入资料和输出资料的范围，特别是文档和其他信息，先导和后继部门,流程图绘制第六步,检查！,示例,流程图绘制第七步,调整并优化,过程,开始,终止,先导部门文档资料表单其他输入,后继部门文档资料表单其他输出,示例,本次流程体系辅导将采用梳理优化和重新设计两种方式的结合,流程梳理和优化的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充,依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程,价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；在运营层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务；在支持层的每一项活动都要体现增值性；,营销投标,采购,项目管理,验收交付,客户服务,党群工作,战略规划/经营计划,边际利润,边际利润,财务会计管理,人力资源管理,行政办公、信息化管理,技术研发,价值链分析法之外还有两种补充方法：参照法：参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程；职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程；,项目组将坚持重要性和紧迫性相结合、控制与效率相结合、设计和优化相结合的原则,流程梳理的原则,1,2,3,4,重要性与紧迫性相结合,价值增值原则,控制与效率相结合,设计与优化相结合,重点关注对公司关键业务有重大影响的流程；重点关注影响公司生存与发展，迫切需要解决的流程；示例：公司战略规划制订流程、资金计划管理流程,流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动示例：预算编制审批流程、项目经营大额资金支付审批流程,流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率示例：,在对公司现有流程优化和梳理的基础上，对目前缺失的流程进行全新设计示例：年度经营计划制订流程；人力资源中长期规划流程,在整个过程中，项目组将采用互动培训、深入调研、研讨与修改反馈的闭环工作流程,流程培训,确定流程目录,完成草稿,与流程拥有者研讨,完成