某知名跨国公司先进管理模式借鉴ppt课件

(2)华为是一家大型高科技企业，在中国从事通信产品研发、生产和销售的快速发展。它成立于1988年。通信产品的研发、生产和销售基数为15000。1999年利润在国内电子企业中排名第一。近年来，员工人数平均每年增长约3000-4000人，在中国排名第一，在世界一流设备供应商中排名第一。3、大型职能组织结构，华为的三级支持系统确保不同部门之间的技术转移：总部高级技术支持、技术数据汇编、客户培训、投诉处理。区域远程技术支持、服务质量监督和检查以及区域客户培训。当地技术支持中心(代表处、地区)-技术支持、工程安装、备件供应。销售额年均增长70%，销售额(人民币)120亿，1999年，200亿，260亿，240亿，89亿，0204060801001201401601801996年，19971998年。在2000-2001年(估计)，400亿，出口占10亿美元。1999年，联想在中国电子百强销售中排名第一，华为排名第十，联想排名第十。5.它非常重视研发。研发人员比例较高，重视研发。每年10%的销售收入用于研发华为的固定网络、移动网络和数据通信网络的全方位解决方案，并自主开发产品，形成核心网络的领先优势。员工总数：15，000人以上，大学以上85%,平均年龄：27岁，离职率：10%。6、产品浓度高、7、华为的六大特点(1)“其崛起对外国跨国公司来说是一场灾难”英国经济周刊经济学家，真正的高科技企业员工拥有比华为更高的学历，员工超过15000人，除少数生产车间工人外，大学以上学历占85%，硕士和博士比例高达45%。公司生产人员很少，主要是研发和销售人员。高科技产品生产的产品是高科技通讯设备。不可能像中国的大多数产品一样被锻造。假冒产品没有问题。8.公司已经掌握了必要的关键技术。华为有六大特点(2)。华为的技术秘密都掌握在自己手中。它从成立之初就发展了程控交换技术。它从未从外国或任何生产线公司购买技术。它从来没有过任何外国专家，连杨博士也没有归还过。所有这些技术都是通过中国数千名大学毕业生的合作开发的。9.华为有六大特点(3)。典型的员工(硕士毕业后一年)工资为10万英镑，奖金为10万英镑，股票为15万股。十年前公司成立时，厨房里的一个厨师光靠他的工资就已经接近百万富翁了。所有人员在一月份刚到达4000元，并已转移到5000名正式员工。即使正常完成，它也会上升到7800左右。员工的平均工资接近1万元。事实上，中国的高薪企业不多，但像华为、中兴这样的高薪企业却不多。团体工资，10.华为的六大特点(4)不同于大多数中国企业，后者依靠人力资源赚取少量附加值。华为产品的利润一般超过材料成本的300%。1998年，当公司在年底申报纳税时，利润率太高了。为了避免流言蜚语，它不得不突然花钱减少并获得高额利润，11.华为的六个主要特点是没有国家官员担任任何职务。除了少数大股东，每个员工都持有一定的股份。由于非国有企业不允许上市，这是一种内部股份。州政府官员总是来参观公司，而不是给指示。完全非上市公司，完全非上市公司。12、华为的六大特色(6)，每年从全国著名大学招聘大量毕业生。例如，1998年，除了那些继续在国内外学习的人，中国科技大学共有400名毕业生在找工作。其中近90人去了华为，而华中科技大学的近200人去了华为这样的公司。这个团队的素质非常高。只要少数高素质员工真正成功，公司就能发展良好。有些人认为华为“很奇怪”，似乎钱永远不够，人永远不够。在“只吸空气，不吸空气”的状态下，人才储备系统。13岁的华为和专注于“人才”的中兴成功了。14岁。竞争的本质是人才竞争。竞争是当今世界的驱动力。高科技的发展越来越快，技术发展的难度越来越高。发达国家的成千上万的人正在制造同样的软件。爱立信1995年销售额为104亿美元，拥有16600名研究人员。因此，在人才使用上，华为和中兴通讯普遍贯彻团结合作的集体主义精神，以适应高新技术不断发展的需要。人是我们最大的财富企业之间的竞争，尤其是高科技企业之间的竞争。毕竟，人才的竞争就是人才的竞争。有了人才，就有了技术、管理，甚至市场复苏。人文华为：知识原则。在高科技人才基地中兴通讯的员工中，50%以上是医生、硕士、高级工程师和高级管理人员，占总数的40%。目前，深圳有1200多名医生。华为和中兴有近700家。1999年深圳对人才的总需求为14330人，华为和中兴分别为3700人和2000人，占总需求的39.78%。高科技企业最大的生存危机是创新机制和创新能力的丧失。创新也应该是华为永恒的主题。创新的主体是人和人才。因此，不难理解华为为什么多年来一直在大量吸纳高层次人才。16.创新永无止境(2)。回顾国内开关企业走过的道路，它们都验证了“新胜旧”的铁规则。起初，国内有几十家开关制造商。如今，有四家“大中国”公司是知名的，一些开关制造商由于未能及时适应技术发展而陷入困境。其中一些已经消失，33，354家德鲁克语言公司处于竞争环境中，就像逆势而行。如果他们不前进，他们就会后退。为了在竞争中生存和发展，我们必须不断创新。创新之路永无止境。新一轮技术创新：国内企业在不断完善现有产品的同时，走上了为中国通信网络提供从交换到传输、接入、终端等多方面产品的道路。管理与制度创新：创新不仅体现在产品创新和技术创新上，也体现在管理创新上。他们借鉴世界优秀企业的管理经验，弘扬优秀企业文化，建立自己独特的中兴机制、华为机制、大唐机制、龙腾机制，走上快速发展之路。17.牢牢掌握核心技术。华为不想依赖生产管理流程的优化，而想通过以程序控制为核心的研发自己的技术来获得稳定的利润。华为一直以自己为荣，甚至视其为生活的一部分。例如，华为一直从内部培养干部。目前华为副总级的经理基本上都是技术出身，更不用说基层经理了。核心竞争力和超额利润华为的目标是利用技术作为其核心竞争力，赢得超过10%的超额利润率。18.地方压力正是这种集中资源突破一点的方式。这让华为在1988年至1995年间“孤注一掷”。即使在20世纪90年代早期，当股票和房地产市场如火如荼的时候，华为不同寻常的专注，甚至是“孤注一掷”，在尽可能短的时间内真正让华为膨胀起来。相反，一批比华为更老的纵横制交换机制造商未能及时跟上技术变化，仅在一年内就被程控交换机挤出市场。他们集中优势力量，通过集中所有资源形成局部突破，逐步获得技术领先地位和扩大利润率，集中力量突破华为。技术领先带来了机会和利润，然后将积累的利润投资于升级产品开发和下一代技术研究。这一循环在继续，不断改进和创新。19岁的一位杰出企业家走进美国福布斯杂志福布斯总裁，将华为总裁任评为2000年中国50位最富有的人，以5亿美元排名第三。20岁夺取制高点。目前，国内交易所公司已经占据了国内交易所市场的四分之一，并且在本地交易所市场上也取得了巨大的突破，如鱼得水。如果我们集中在一点上，一旦我们占据了有利的“地形”，后来者也可以实现“领先”，落后于外国制造商，在关键技术上为中国取得突破，缩小差距。外汇主宰国内市场，农业市场迂回进攻，农村包围城市。21.低成本战略，中兴和华为借鉴国外主要机型的特点，利用最新技术成果，大大降低开发成本。利用国内人力资源成本低的优势，使产品具有较高的性价比。随着国内开关制造商的大规模生产，低成本的优势越来越明显。“成本第一、差异化、目标集中化”的低成本战略是33，354 Mike。波特提到的三大策略。22、差异化优势，对国内通信网络的现状和需求有更深的了解，能不断满足国内通信市场的需求，对文化、生活习惯和风俗有更深的了解，能更好地满足客户的需求，能提供周到细致的售前和售后服务，并能创造差异化优势来抗衡对市场有深刻了解的国外产品的技术优势。中兴通讯在全国有27个销售办事处和22个维护中心。它为全国(台湾除外)的客户提供了周到的服务。良好的售后服务已经成为中兴通讯与国外制造商的一大区别，创造了竞争优势。23.哑铃不是橄榄。世界上许多成功的企业回答：哑铃不是橄榄！投资的重点是发展高科技产品和市场。中间生产主要依靠“借鸡下蛋”形成抓两头、中间放两头、两头大中间小的经营状态。大量国内企业面临困境：橄榄形组织结构，R&D和市场能力严重缺乏，竞争力低下，哑铃！橄榄？华为、中兴、其他企业有哪些优势。24、依靠企业文化形成凝聚力，华为的企业文化倡导集体奋斗的原则，“胜利意味着敬酒，失败意味着拼死救援”；号召员工向雷锋、焦学习，绝不让“雷锋”遭受损失，坚持用物质文明巩固精神文明。爱祖国、爱人民、爱公司、爱亲友的新风尚已经成为华为的普遍做法。优秀的企业家是建立现代企业制度和发展市场经济的关键。良好企业制度的形成是企业健康运行的保证。企业文化的形成是关键。它代表了员工的共同价值观和行为准则。企业的核心竞争力是带领企业走向辉煌的最有力武器。25.建立一个开放的学习组织，向美国人学习技术。他们先进但不保守，富裕但不懒惰。向日本人学习管理，他们执着而认真。任何小事都会分解成许多操作程序。在工作开始时，起草者非常复杂，后来的人可以很容易地引用它，从而大大降低了管理成本。向德国人民学习他们一丝不苟、务实的精神和踏实认真的努力造就了“奔驰”和“西门子”.世界名牌产品。学习以色列人不断自我完善的精神和高度的民族和群体团结；我们也应该向朝鲜人民学习爱国主义精神。自我完善永远是企业不断走向希望的精神支柱。然而，这种精神需要物质上的支持和巩固，需要利用各民族的优势，需要利用各民族的长处。向“敌人”学习是我们最大的优势。26.华为如何创造公平竞争的环境和机制？华为基本法贯穿“价值链”的主线，它清楚地回答了华为的价值是如何创造的，以及价值创造涉及哪些要素(劳动、知识、企业家和资本)。全新企业价值观的形成和统一，使华为能够充分创造价值，科学评估价值，合理分配价值，为公司内部尊重知识和个性提供良好的环境和价值分配理念。在华为内部，创造的价值应该如何分配，即价值分配的基础和标准是什么？价值评估的概念。华为为谁创造价值，谁是华为价值的受益者。如何在公司内部进行价值评估，即确定每个人和部门对公司的价值贡献。27、华为的价值评估体系、工作态度、工作能力、工作绩效、个人适应性和潜在管理能力。华为价值评估体系的核心是人员评估。华为对人员评估有着清晰的认识。在它看来，评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起到牵引和引导的作用。通过评估，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制，评估的基础和标准，共同价值观(评估工作态度的基础)，挑战性目标和任务(评估工作成果的基础)，现有能力和工作潜力(评估工作能力的基础)，评估内容，评估对象，28，华为的价值分配体系，分配的基础是什么？华为价值分配体系的核心是其倡导的基于能力的“职能工资制”，并与评估体系相对应。职能工资制度也为公司内部的人才流动创造了条件。29.在自由就业的基础上，确定企业与其员工之间的长期信任和积极合作(1)。建立内部劳动力市场，引入各种形式的竞争和淘汰机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的替代，在企业内部制度规范的基础上实现人才的有序流动。外部劳动力市场、外部劳动力市场、内部劳动力市场、内部劳动力市场、人员整体规模和流动的调整、公开的就业竞争、工作调动、海外外派、下岗培训、解雇、人力资源重新配置、降低人员增长成本，以及在自由就业的基础上确定企业和员工之间的长期信任和积极合作。实行差别化动态福利保险制度，解决长期与短期补偿政策的矛盾，防止企业所需优秀人才流失和人员沉淀。在华为，安全养老金等福利的分配是基于对工作态度的评估结果。根据他们的贡献大小，医疗保险将区别对待高级管理人员和高级专业人员。除了医疗保险，高级管理人员和高级专业人员还将享受医疗保健等健康待遇。31.在自由就业的基础上，将确定企业和雇员之间的长期信任和积极合作。3.将建立一个持续的人力资源培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人都能在工作实践中发展自己的才能。优化知识结构，增强职业适应性，通过个人职业生涯的设计，随着公司的成长和发展，实现个人职业生涯的辉煌，32、人力资源整体职能管理(4)、领导、招聘、通过人力资源部门、主管、专家质量团队3或4次面试、3次审核、培训、销售人员每季度培训一次、激励、季度奖励。年底，有潜力的员工按业绩补或不补将有年终奖金，强制加班，加班工资70%的股票回报率，考核，正面考核与关键事件相结合，沟通，总裁信箱，工作日程，企业文化干部培训政策，专业素质管理与工作态度，管理，军事化管理，不同部门定期组织的温度调查，33，33， 54个主要的人员招聘来源，33，354所重点理工大学，人员主要来自重点科技大学：每年春秋两季都会举办大型招聘会，还有很多有社会经验的人在重点大学现场招聘。 公司通常不会主要通过公司内部员工的推荐来考虑本地化，除非是老员工，34.招聘注重质量。华为依靠自身的宗旨和文化、成就和机遇，以及政策和待遇来吸引和招聘一流人才。华为每年从大学和社会招聘大量人才。在招聘和就业中，它注重人的素质、潜力、性格、教育背景和经验。根据双向选择的原则，在使用、培养和发展人才方面提供客观和平等的承诺。严格的招聘措施公司有严格的面试程序。一般来说，申请人在正