中小企业成长中的管理障碍分析.ppt

中小企业成长的一般规律和管理障碍分析，尤利兹，提纲，影响高成长率中小企业成长的因素和企业成长周期规律的实证分析，中小企业成长管理障碍的拐点分析，高成长率中小企业的咨询服务，我国中小企业的特点， 快速成长企业和创业型企业成长的计划性和随机性，中国中小企业的特点，背景改革开放的产物经济全球化时期中小企业的特点明显的所有制划分缺乏合作和网络成长模式的机遇。 中国的快速成长型企业、高成长型企业和创业型企业，具有创业型企业的特征，富有创新精神，善于识别和把握机遇，敢于冒险，有强烈的成长欲望。“s”型的增长过程是快速增长的，增长是有计划的和随机的。增长的神话是。根据1996年进入Inc.500的企业经营者的调查结果，只有当他们想要增长或计划增长时，增长才有可能。没有商业知识，一个人无法成长。如果公司是一个成长中的公司，它的管理者必须了解它。一旦公司迅速发展，就必须引入专业管理。如果增长对企业家或经理来说不重要，公司就不会增长。快速增长背后往往有正式的计划。大企业是小企业成长的典范。企业成长后，企业家或管理者处理好与家人的关系并不容易。编辑。彭罗斯的资源型企业成长理论强调中小企业的成长率是由内部管理能力决定的。(2)吉布拉特发现，新兴的小规模企业增长更快。(3) DavidC。麦克莱恩主要分析企业家特征、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型中小企业表现出更强的成长欲望和成长绩效。(4)以威廉姆为代表的一群学者。桑德伯格研究了企业家、企业战略、产业结构和组织结构等因素与中小企业成长绩效的关系，得出企业战略和产业结构的特征直接影响中小企业成长的结论。在收集数据和选择样本之后，收集了11，000多份问卷。在筛选出不到80%的信息和相同的问卷后，获得了8723份基本有效的问卷。此外，还进一步排除了企业成立初期员工人数超过500人、财务指标填写明显无效的问卷，从而将问卷减少到3465家企业。主要结论(一)是，中小企业管理者(其中许多人也是企业家)的素质在很大程度上决定了企业的竞争力，高素质的管理者能够推动企业的成长。经营者的以往工作经历(经历)、教育水平和年龄对企业的成长有较大影响。受过高等教育、年龄在40岁左右、有外资企业和民营企业中高级管理经验的群体更有利于中小企业的成长。如果用增长率来衡量企业的成长，小企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的“中型”企业成长性较好。主要结论(二)，中型企业人员少但资金相对充裕，一般通过设立分支机构和扩大市场来实现增长，而不是通过促进原有企业的扩张。中小企业不是小规模的大企业。为了促进中小企业的快速成长，需要相应的组织机制。相对而言，中小企业有有限责任公司、股份有限公司、私营企业、个人独资企业等。增长更快，而中小型企业拥有b快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特征、对普通企业有益的发展战略也有利于中小企业的健康发展。相比之下，快速成长的中小企业更关心成长空间和良好的经营环境。他们更渴望改善商业环境和条件。他们还希望政府在融资、税收、培训和技术方面提供支持。企业成长的周期规律，企业生命周期，企业成长：演进与变化，影响因素与成长阶段的整合，中小企业成长规律：成长阶段理论，企业成长：演进与变化，影响因素与成长阶段的整合，企业成长的管理障碍，企业经营失败的原因，体制转轨时期中小企业面临的管理障碍，成长的“痛”，(1)每个人都觉得时间不够，事情做得越来越多。企业家、部门、单位和个人都是如此。企业家投资更多，并陷入日常琐事。员工觉得负担太重，压力太大，他们离开了更多的工作，员工流动性很大。(2)很多时间花在“灭火”上。人们用大量的时间来处理一个又一个危机。他们没有时间及时做出正确的决定，组织完全沉浸在日常事务中。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与他人的工作之间的关系。他们做他们想做或认为他们应该做的事情，其余的不被认为是“他们的责任”。结果，每个人都在做大量重复的工作，而其他人却没有。(4)缺乏对发展方向的理解。人们对公司的发展方向感到困惑，不知道公司将走向何方。企业家(企业家更准确些)已经成为“瓶颈”。(5)缺乏称职的管理人员。许多人被贴上“经理”或“经理”的标签，但公司里很少有称职的经理。许多人认为他们有责任但没有权利，员工不知道该做什么。企业用在职培训代替正式的组织发展项目来提高管理水平。(6)自己做任何事情。人们觉得在组织系统中工作很难，所以他们只是自己做。我觉得这次会议是浪费时间。由于缺乏沟通和协调，事情很多，所以开了更多的会。会议成了每个人讨论的地方。会议没有时间表，事先没有充分的沟通，也无法做出决定。(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增加。当企业家发现问题时，他们通常从外部聘请专家，而组织的成员看不到他们当前的工作对组织发展的价值。(10)销售额增加，但利润没有增加。只有销售额看不到利润。初创期的销售导向仍然有效。美国企业失败的原因，企业成长的管理障碍，企业资源的个性化，开国元勋的待遇，引进德才兼备的人才，只能重视德才兼备而轻视人才，从工作和业务上的“救火”到制度上的“救火”，从年数、规模、机会型成长模式、管理制度、企业成长的拐点分析，到快速成长企业成长过程中的组织发展金字塔的“拐点”分析。创业型企业的成长轨迹、管理、创业、工艺和中小企业成长的研究思路，根据小企业成长衡量指标体系收集系列化的数字信息，识别企业成长过程中的“拐点”(快速成长或衰退点)，并从市场变化、竞争水平、行业变化、政府政策等方面寻找解释“拐点”的证据。与企业的主要管理人员一起分析“拐点”的原因，用关键事件技术对从分析中获得的现象或证据进行编码，将其转化为成长决定因素，验证决定因素的有效性和综合效果，并将决定因素与成长阶段进行匹配，企业成长的组织管理：组织发展的金字塔，分析企业成长在组织发展的金字塔中所面临的层级问题，从而获得生存和发展的资源，是最佳的生存方式！缓冲：整合资源，摆脱“救火”局面，更好地成长和创业：促进增值资源机制的协调有序建设：可持续发展，减少组织中的非制度因素，组织如何？什么？分析组织发展的金字塔，企业成长实际上是获取、整合和增加资源价值的过程。建立管理体系是企业家/高级管理团队摆脱“救火”工作方式的重要基本途径。建立企业组织管理体系/模式是集权与分权的统一，是保证管理体系正常运行和增加资源价值的基本前提。构建企业组织管理体系/模式的核心是为中小企业提供咨询服务。中小企业接受或拒绝咨询服务的原因咨询人员面临的挑战，小企业接受咨询服务的原因，大量的小企业经营者想阅读书籍，找到与企业实际问题相关的建议，但他们没有时间。小企业经营者不仅需要创造性的建议，还需要工作过程中的帮助。小企业主拒绝咨询原因，担心成本太高；担心咨询不起作用；不要相信顾问；担心信息泄露；害怕占用太多时间。顾问可以提供、发展新的科学的组织和运作管理方法；引进新的生产和营销方法；提高招聘、选拔和培训的有效性；帮助企业掌握长期规划技术，以降低未来风险，扩大效益。顾问面临的挑战，小企业经营者特别注意谁专门为企业提供咨询服务，并想了解他；小企业经营者一般不熟悉协商本身，因此双方必须在一开始就建立