企业联姻是祸是福解读

企业联姻 是祸是福 编者按：企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔尼/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例（交易额均超过10亿美元），指出了企业购并后整合成功的关键所在。 近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999年，购并总值就超过2.3万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。 当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42的购并为股东带来了实际回报，而58的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50的企业联盟(在美国)被认为是失败的。 不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25。高额的回报属于那些能够进行几乎完美的购并整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的企业规模较小而且业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵活；他们目标清晰，眼光远大。 谁主购并成败 购并中的缺陷往往是难以从外部发现的。新组成的企业表面上总是很成功：人少、设施少，而且从某种程度上讲，利润率也较高。但从内部看来，情况就截然不同。 调查表明，75的购并企业不能完成它们的战略目标，而这些目标恰恰是它们最初的合作动机。当初那种“共结连理”的兴奋很快或逐渐地被失望所替代。企业面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。 不过，对于另一些企业来说，情况并非如此。例如，一半以上的电信和电子企业的购并，成功地增加了对股东的回报。银行业也不落后，将近45的银行购并增加了股东回报。这些业绩优秀的企业都具有以下一些共同的特征： 经验 在企业购并领域，经验是成功的重要前提。事实上，有74购并成功的企业，拥有在过去5年里操作过3次以上购并的经理人。企业购并的次数越多，其购并的成效就越好，而且下一次购并的能力和知识基础也就越强。 规模影响 通过操作小规模的购并，经理们会获得对购并的理解和经验，但这种经验在大型购并中是否有效还未可知。调查还发现，l3的所谓“同规模购并”(mergers-of-equals)都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意。 同规模购并存在两大问题：首先，收购规模越大、过程越复杂，买家消化越困难，而且冲突的危险性越大。其次，这种整合过程能够很快地退化为“我们对他们”(us versus them)的对抗性冲突，这种冲突能够葬送整个购并项目。 例如，为了组成美国第二大银行，bankamerica与security pacific大致平分了董事会和高级经理层的席位，以此显示它们是“同规模购并”。但实际上事与愿违，相当多的securty pacific的/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理人员离开了新东家。一些观察家将这次购并比作一次肃清运动，而不是合作。很快，bankamerica在人数上占了优势，甚至以前security pacific占主导地位的部门，最后也被bankamerica的人员接管。 相关业务 那些经营相关业务企业之间的购并，大约占到购并总数的75，而且成功率相对较高。这种联合具有两个重要的优势：一是人的因素。如果两家企业经营相关业务，员工们就有共通的业务术语，并能够更好地进行团队合作，协同工作。二是相似的/jingjilunwen/ target=_blank class=infotextkey经济和技术因素。两位合作伙伴的业务越是相关，它们的/jingjilunwen/ target=_blank class=infotextkey经济和技术因素(例如相似的技术平台和知识基础)就越能被彼此理解，也就不会成为整合的障碍。 业务重点 购并成功的另一个因素是收购企业必须拥有一个强大的、明确的和集中的核心业务。一流的收购者会避免精力分散，他们大部分的收入和利润仅来自于一个业务领域。另外，他们不会将成功业务赢得的利润分散，去提高其他业务的业绩收益。 福特汽车为什么决定只收购瑞典沃尔沃的轿车部，而没有一并收购沃尔沃经营得非常成功的卡车部？其原因可以在福特21世纪的业务目标中找到：成为世界领先的消费品企业，提供汽车产品和服务。福特还将自己的重型卡车部卖给了freightliner，并拓展了hertz租车部的部分工作，所有这一切都是为了把重点放在核心业务上。 资本实力 资本实力强的企业更可能取得购并的成功。当企业最初宣布购并计划时，它们无不强调节约成本和协同效应，其中一些企业甚至估算出节约费用的具体金额。但是，它们没有提到节约是有代价的实际上，通常代价非常之高。 看一看波音与麦道的购并案例。这次联合比事先预想的要困难得多。波音与整合过程直接相关的成本很快就超过了l亿美元，其中包括斟酌新的/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层汇报体系和考虑保留何种产品、何种生产设备所耗费的成本。当时，波音正在进行一场大规模的内部调整，而且还在整合购自rockwell international的与国防相关的业务。 即使收购企业已经准备在被收购企业中投入巨额资金，后来实际的成本和挑战也会远远超出当初的预计。例如，瑞典白色家电集团伊莱克斯准备收购那些经营不善的企业，并使它们的情况好转。不过，该企业承认如果购并后的整合成本比预定的高，就无法达到预期的目标。 赢利能力 许多购并企业（不管它们将来是否盈利）在最初几个月里都会发展极快。当“蜜月”结束之后，能够在第一年里驾驭整合过程，提高赢利能力的“夫妇”，才是最美满幸福的。否则，当新鲜感渐渐消失，发展速度就会慢下来，之后企业便开始经历挫折。 以制药巨头诺华为例，1996年瑞士汽巴和山道士决定购并成立诺华时，它们的计划是无懈可击的。从交易安排来看，哪一家企业都不需要贴钱到股票中去，它们也不需要为交易进行融资。两家企业决定，它们首先要做的是使保健、农业和营养业务更加完美，其次是将权利下放给研发部门，加强联合进行的研发工作。购并前的谈判是秘密进行的，旨在减少行业团体和员工中的任何纷争，在这一阶段，解决了许多整合中的问题。实际上，从对未来业务部门的确定、主要岗位人员的任用到新企业的命名等许多决定，都是在历时3个月的谈判过程中得以落实的。购并后第一年的成绩令人瞩目：诺华在净利润和现金流量上有极大的增长，而且超额完成了所有的成本节约指标。 整合成功的关键 购并个案研究得越多，问题就越明显：新购并企业的高级/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理者都知道缔造成功的购并企业需要什么，但几乎无人愿意完成所需要的关键步骤。为什么？一个原因在于经理们没有权力进行决策。或者，他们没有能力或时间很好地将决策付诸实施。 通过购并能增加投资者回报的企业，在购并整合工作之前、之中，实际上执行着如下所述的几种策略： 制定清楚的规划和战略 虽然所有新购并的企业很快都知道，在购并过程中对企业目标有一个清楚的规划非常重要，但研究表明，只有28的企业拥有这种规划。 企业购并规划是全面购并整合的基础，并指导所有战术决策的制定。smithkline和beecham的购并，其规划听上去很简单：建立一家综合保健企业，它无论在研究和市场营销方面都要优于竞争对手。该规划最初是写在一张餐巾背面的。后来，两家公司的经理人进行会面，讨论是否能将餐巾背面的文字变为现实。讨论的结果成为smithkline beecham第一份商业计划的核心。接下来，经理们将这些粗略的想法传达给规划组的成员，由他们润色和添加细节，从而使初始计划得以产生。最后，成立项目工作组来制定时间表和协助计划的实施。 虽然在精简/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层、削减机构等级的今天，该程序有些繁复，但成效是惊人的。在过去的5年里，smithkline beecham的销售额增长了40，经营利润上升了60。 确定/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层的责任 60以上的企业不能尽快成立一个/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理小组，这无疑将导致混乱。没有/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理小组，每个人的职责便很难确定，也可能造成沟通中的误解。 在完成购并后的第一周，高级/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地划分。这样就不会再有含糊的地方，高级/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层可以开始操作企业的整合了。接下来的周则要决定最佳的/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理方法和制定计划实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方”的方法，并且让/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层在实施阶段确立领导地位。第一个月后，高级/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理小组指定特定的工作组，以完成相应的任务。企业可以通过迅速行动来避免猜忌和迷惑。而由于匆忙犯下的错误，也可以等将来再解决。 组成abb（asea brown boveri）的两家公司瑞典的aseaab和瑞士的brown boveri，就以行动迅速而闻名。3个月内，该企业完成了500项/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层指任工作。在戴姆勒奔驰和克莱斯勒的成功购并中，速度同样是至关重要的：购并宣布周后，高级/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理层小组就已经就位。 如果在人们捍卫自己的地位、觊觎其他职位的时侯，没能迅速建立领导层，就会导致一种“能拿什么就拿什么”的破坏性心态。而对速度的要求，是和购并的规模同比例增长的企业越大，由于拖延造成的资金外流的风险就越大。动作迟缓可能会阻碍生产力，造成主要商家的退出，并且阻碍交流和信息共享。 如实评价和发挥协同效应 大多新购并的企业在注重降低成本和改进经营的同时，忽略了通过增强市场的协同效应，找到提高价值的方法。 任何为收购付出高额溢价的机构，必须能够清楚地认识到该购并的特定价值来源并确定重点。价值来源随着购并的根本原因而改变。例如，有些企业主要采取财务手段来创造股值；有些企业在于争取获得或是提供职能性的技能，增强购并后企业的竞争力；还有些企业则通过生产线、分销或经营中的和谐，追求战略优势。 双方企业都有必要认识到它们之间的相同之处，实事求是地对待这种相同之处。考虑戴姆勒奔驰对mbb富有争议的收购。起初，戴姆勒奔驰确信mbb在飞机和太空电子方面的技术能够转化到汽车生产中，最终可以创建一个“综合技术大企业”。但这一推理存在着两大漏洞：戴姆勒在自身核心行业以外，没有任何的企业运作经验，两家公司之间的协同效应极其微弱。因此，无论从费用或者耗费的精力上来说，这项收购都是不值得的。 限制风险 在购并后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好购并所固有的风险，对于一个完美的购并来说是必要的。不过，大多数企业没有使用任何风险/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理技巧。 风险通常是复杂性和不确定性的结果。复杂性一般源于交易前的阶段。那时人们往往认为解决复杂问题既耗时又容易引起争端，于是将这些问题推到一边或置之不理，想由此使交易显得更加诱人，而且有助于交易的完成。但是当整合过程开始时，就需要解决这些暂时搁置的复杂问题，这些任务通常落在经理的头上。尽管他们并没有参与初期的谈判。 由于不确定性的存在，即使是最深思熟虑的计划，一离开会议室而面对购并后整合的实际时，也会变得面目全非。当面对一些出人意料的挑战，诸如员工们比预想更强烈的反对时，经理们可能被迫要固执地坚持最初的、雄心勃勃的整合计划，甚至甘冒无法解决根本问题的风险。 一项风险/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理计划能够在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间之内完成富有挑战性的购并，还能消除那些在机构中，可能使/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理过程扭曲的玩弄权术。 大通曼哈顿银行和化学银行的购并，就提供了一个利用审慎风险/guanlilunwen/ target=_blank class=infotextkey管理计划的很好实例。风险等级可以用红、黄、绿标尺来衡量。红色等级表示其为危急风险该风险不解除，购并就无法进行。起初，风险评估的重点仅放在解决红色风险的方案制定上。随着购并的进展，黄色风险也得到处理，但绿色风险还在较次要的地位。最后，所有层次的风险都得到讨论，解决它们的方案也得到实施。大通曼哈顿银行和化学银行运用这种风险评估，对888项假设进行分析，结果有378项为实际风险。到最终整合的周末为止，它们已经被控制到只剩少数较小的风险了。 这一标尺后来在新大通银行用于/guanlilunwen/ target=_bl