张文-目标管理与绩效考核 (2)ppt课件

目标管理和绩效评估，章节，1，滚动目标管理和绩效评估，一，目标管理MBOManagementByObjectives，目标分解总目标分阶段目标部门目标个人目标，二，滚动目标管理和绩效评估，问题，3、滚动目标管理和绩效评价，绩效下属应该“做什么”、“如何做”和“执行程度”研究资料表明，人们事先知道应该做什么工作，知道工作标准的要求在多大程度上衡量自己的工作绩效的时候，4、滚动目标管理和绩效评价，掌握绩效的目的1 滚动目标管理和业绩评价，业绩管理对组织、个人而言，最重要的是对员工使用业绩管理，唯一的原因是每个人必须与其他计划联系更多，以帮助实现成功的业绩管理，收益越高，在业绩管理之前必须收集信息并培训员工。6，滚动目标管理和业绩评价，保龄球的乐趣包括：1，目标2，挑战性和可实现3，即时反馈定下正确的目标，总有一天会成功的。如果达不到目标，就没有目标的分支，最终一事无成。2、按目标确定潜力(日本实验)、滚动目标管理和绩效评价、8、目标管理的优点、1、公司增长预测尽早确定应对方案；2、确定组织努力的目标，提高工作效率。3、降低生产成本，提高生产率；4、目标管理是计划和执行的有效工具。5、目标管理使组织发挥的作用更加明确。6、激发员工潜力，提高员工士气。目标管理的三大结果，提高业绩；个人能力的增加；向心力增加。滚动目标管理和绩效评价，9，目标管理的优势，7，促进沟通，全面参与，提高团结；8、消除各部门的标准主义。9、鼓励协商，寻求广泛的思考，良好的工作计划；10、员工自动自发精神，提高生产力；11、引导员工的承诺，引导工作执行。12、目标管理使管理评价具体可行。13、有助于经营者评价自己或下属的业绩。14、目标管理提供企业控制。滚动目标管理和绩效评估，10，目标管理和“P-D-S”周期，1，计划阶段：最好的一方设定目标，审查实现目标的方法和方法，然后与上司讨论并做出决定。2、执行阶段：当事人按照自己的行动，经常自我检讨，根据情况采取补救措施。上司起到提供资源支持、授权、咨询、帮助的作用。3，评估(See)阶段：当事人必须首先客观地自我评估实施结果，各级主管必须评估自己的工作结果或成果。，滚动目标管理和绩效评估，11，滚动目标管理和绩效评估，问题2:目标管理和绩效评估应由谁推进和执行？12、计划和推进目标管理，支持和参与高层管理人员(否则执行必然失败)高层管理人员的积极引进监督人员建议引进高层管理人员，明确回答经营者的兴趣(效果、成本).)计划期间员工“洗脑”课程1 职业人正确的观念和心态 工作职责，工作说明书课程2 工作分析 滚动目标管理和绩效评价系统开发和相应的报酬系统课程3 滚动式目标管理与绩效考核制度，滚动目标管理和绩效评价，13，滚动目标管理和绩效评价，执行期间设立执行部门，人力资源或项目小组，第二，目标设定和绩效沟通和访谈，提问，课堂讨论，个人演讲，15，困难第一：目标设定，数量目标(直线部门常用):销售或销售；产量；利润或利润率；市场份额；产量；投资回报率；库存周转率；资产周转率；应收帐款周转率。苏丹目标或进行目标(参谋部经常使用):在一年月末之前起草；解决等问题点，以特定方式纳入评价系统。大部分人员赞成，实施后要立即调查意见。，滚动目标管理和绩效评估，16，设置目标的流程，自上而下的“自下而上”分布目标“自下而上”目标，滚动目标管理和绩效评估，17，通过员工的主动意志实现的目标(不强制执行命令，完全由上级指定)，只需努力就可以实现的目标(由上级指定) 将目标类型集中在5个内(使用28个原则)确定的目标与父目标相关的各部门目标相互配合，将相互平衡的企业体的目标体系按优先级顺序排列，细化目标和加权目标项目，实现可实现标准Ex:目标：提高工序流程标准：提高7%，滚动目标管理和绩效评估，19，目标设置阶段滚动目标管理和绩效评估、20、滚动目标管理和绩效评估、目标管理和绩效评估时是否存在父子之间的沟通和访谈？ 沟通和采访的困难和混乱是什么？问题4:21，困难2:绩效沟通和采访，绩效访谈防止干扰) (准备足够的时间(6521)，选择适当的时间(选择适当的地点)绩效面谈技术(6521)，倾听(6521)，提问(同感)双方通信(双向通信)-信任(6521) 个人目标自我管理、自由裁量权权利委员会自我发展作用监督如何帮助下属执行目标。适当控制，及时调整。适当的意见交流。适当控制，滚动目标管理和绩效评价，26、滚动目标管理和绩效评价，跟踪的目的发现目标执行过程的偏差，以便及时进行适当的修改； 刺激员工责任感的评价手段；可以提供上司和下属之间定期正式联系的机会。跟踪原则确保目标原则；效率原则；责任原则；标准原则；核心要素原则；例外原则；行动原则。跟踪焦点设定目标；建立许可证制度；建立报告系统；制定目标绩效评分标准；目标管理绩效与绩效评价、奖惩联系。27、滚动目标管理和绩效评价，持续沟通是发现和解决问题的另一个目标，不谴责数据收集，观察和执行文件，将绩效设定为事实标准，而不是感情，28、滚动目标管理和绩效评价，不能解决绩效问题的人，为了教育过程利益与员工充分合作，绩效管理应该是赋予员工权力的重要部分，同时也要注意绩效管理。否则会更忙。29、由于修改目标而导致外部情况变化的目标修改，导致企业内因素修改目标导致突发情况，妨碍目标实现，滚动目标管理和绩效评估，30、滚动目标管理和绩效评估，4、绩效评估，问题6:谁进行绩效评估？评价什么内容？31、滚动目标管理和绩效评价，谁的绩效执行者本人目标执行者上司主管评价部门(审计、管理、总经理幕僚长等)是什么？实现结果评价(绩效水平)？结果满意吗？偏差是多少？评价脱结过程(脱结活动顺利吗？照做吗？环境更改时如何处理？)，32，评估方法，基于“实现水平”的评估“难度、努力、实现程度”的绩效评估基于“计划阶段、执行阶段、绩效阶段”的绩效评估，滚动目标管理和绩效评估，33，滚动目标管理和绩效评估，以及第二，在评估过程中，必须在评估结果中准确显示员工的发展可能性，第三，将业绩评估用作管理职务，对评估结果负责，第三，进行滚动目标管理和业绩评估，调整直属主管评估的第一个业绩评估结果和(或)前二个主管评估的业绩评估结果，参考该员工的业绩评估业绩，相应地调整员工的评估业绩。1、理解部门(中心)员工绩效发展状态2，使用综合判断能力，35、滚动目标管理和绩效评价，对结果的反馈和跟踪将最终评价结果返还给员工本人，建议1、通过长期愿景指导下属，为下属营造良好的增长环境2、通过爱心和能力提高支持进行反馈工作，36、滚动目标37、滚动目标管理和绩效评估，缓解错误评价者将评估过程中的宽容错误称为“缓解错误”。松散的评价者给出的分数往往高于员工的实际能力水平。1、以具体事实为依据，2、与彻底的评价标准进行比较的所谓“绝对评价”3、评价者在测量时，要不断注意是否掉进了宽大的隐蔽井。38、滚动目标管理和绩效评估、严格错误和“宽松错误”不同，在评估过程中将过于严格的评估结果称为“严格错误”的严格评价者的评估结果往往低于工人的实际能力水平。1、基于具体事实。2.为了与评价标准彻底对比，继续观察所谓的“绝对评价”3，评价者进行评价时是否陷入变得严厉的隐秘之井，39，滚动目标管理和绩效评价，所谓的“过重错误”意味着评价者不会给员工特别极端的分数，因此在这些评价者眼里都是平凡的。尤其是，如果您不确定评估人要评估的任务执行方向，则很容易发生这种错误。1、在日常工作期间，与下属密切联系、观察和记录2、彻底比较评价标准3、对下属的指导、培训工作、40、滚动目标管理和绩效评价，月光错误“部分印象的影响全部”是评价决策中“月亮晕”的最佳写照。所谓“月晕错误”，是评价者在员工表现中仅在一定时间形成的整体正向或负向态度)，扩大到对员工的所有评价。也就是说，犯“月晕错误”的评价者不能区分员工工作表现的每个取向度1，设定各种着眼点，实施“分析评价”2，与评价标准完全比较3，在日常工作期间与下属紧密联系、观察和记录4，评价者在进行评价时，是否陷入了“月晕错误”的陷阱。 突然觉得前面也有类似的方向，如果和这样的方向太不一样的话，就没有道理，对两种评价方向进行类似的评价，在这种情况下，对评价方向的解释会成为问题，真正重要的被评价人被抛弃在一边，要彻底应对评价标准，不能用“自以为是”的头脑分析。 2、彻底相信“事实资料”。理解人的行为有时无法用道理来解释。相反，有时采取看矛盾的行动是真的。42、滚动目标管理和绩效评价，比较部分评价者经常以自己的能力或行为标准评价负荷，在这种情况下，有积极性的干部对所有负荷都有消极的看法。专业知识丰富的干部认为对专业没有概念，但这个评价标准对下属不公平。1、了解自己和下属员工不同2、各部门期望的水平3、不要过度自信，要积极培养灵活的心态。43、滚动目标管理和绩效评价，近视误差一般评估对象时间平均约6个月，但评价参考对象信息大部分是接近评价的部分信息。此时，如果下属具有非常特殊的绩效，主管将此消息作为三个关键业务流程优化和绩效管理：“最近时间错误”1，对被评估人的整个期间绩效进行彻底评估2，通常观察到评估人的特殊绩效，3，在评估中对每个评估再次进行评估，44，面向管理的业绩管理业绩管理，45，业绩管理企业为业务目标存在的 hewen lei，46，企业文化建设，绩效管理企业管理中的定位，各级干部，战略计划和目标，实现战略目标，层次计划，推进检查，47，人力资源管理中绩效管理的定位， 经营导向，49，重点比较，50，控制导向绩效管理简单排名，完全根据相关的个人判断排序的张三里四王5.6万亿6马扎适合小公司，与人的统治一致效率高，福利不好，51，相同的简单比较方法以人为参考标准，可以作为工作同质性不同的绩效评价方法的补充。实施任务执行工作指导，工作责任，组织目标，计划任务确认加权确认指标标准确认，53，开发导向的业绩管理360度评估，参与评估人上级，同事，下属，客户.是综合评价，信息更真实、更完整，其他评价者必须评估多个方面，而不是报酬和处罚的复杂性，成本可以与其他评价方法