某房地产开发公司工程管理制度摘编

房地产电子房地产和房地产管理实用数据库某房地产开发公司工程管理系统摘录内容一、项目计划管理系统2二。小型工程和零星工程管理系统三。项目招标管理办法5四.合同管理系统6五、项目例会制度.8六.工程管理体系运行措施七.项目验收管理办法10八、工程统计管理制度.12九、工程进度款分配和决算管理制度.13十、工程管理诚信指南.项目计划管理系统一、规划管理系统：1.审查招标确定的施工单位编制的项目管理计划(包括施工计划和进度总计划)；工程部应编制小型和零星工程的施工进度计划。2.审批监理公司编制的监理计划、监理实施细则并监督实施。3.每月月底编制下月施工进度计划。大中型项目由建设单位编制，报监理部批准后，报工程部。工程部根据项目总进度计划，审核并编制公司的项目计划。工程部将直接为小型和零星项目准备计划。4.材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行，在编制月进度计划的同时，应编制本月的材料计划并上报材料采购人员。根据工程进度，施工单位提出材料计划(注明数量、质量、规格、生产厂家和进场时间等。)，经监理审核后提交工程部。施工单位采购的书面意见经工程部汇总审核后，属于施工单位采购，属于材料采购计划(注明数量、质量、规格、进场时间等)。)以书面形式提交给材料采购部门供建设单位采购。二。计划的调整和修改工程部密切跟踪进度和实施情况。有必要经常比较和分析实际进度和计划进度。如有较大偏差，必须及时分析原因，采取各种措施(包括组织措施、经济措施、技术措施等)。)。如果发现原进度计划不能适应实际情况，为了保证进度控制目标的实现或确定新的计划目标，必须对原计划进行调整，形成新的进度计划，提交公司有关部门研究批准后实施，作为进度控制的新依据。三。编制计划的要求1.内容要求：计划的主要内容应包括：编制说明和计划图表。编制计划的依据和原则、计划的重点线路、重点工作、保证计划的措施等。应在制备说明中明确定义。2.时间要求：工程开工前，工程部应审批建设单位编制的项目管理实施计划和监理单位编制的监理计划和监理实施细则。根据需要，进度计划的准备时间可以是月(月)或半月(半月)。月报于每月26日执行。施工单位应将下月计划报监理部审批后，再报工程部审批。监理批准后，工程部于28日前将整个公司的项目计划提交公司审批。半月报告的时间应相应调整。小型工程和零星工程管理系统小型工程和零星工程的划分投资5000元以上的单位、分部、分项工程2.小型项目由公司编制和开发，确定项目的单价或总价；对于零星工程，工程部根据现场具体情况核对工程量，根据公司内部价格确定工程价格。3.工程部联系并检查施工队伍。根据调查情况，提出建议，报主管副总经理批准后确定施工单位。4.签合同。工程部起草并签署合同。签订的合同正本应提交合同管理部(临时行政部)备案，副本应分别提交工程部和财务部。5.组织项目建设，并将项目纳入当前计划。6.小型工程竣工后，由工程部牵头组织相关部门进行工程验收，并填写工程竣工验收表。由参与验收的部门会签后，提交工程部进行结算。零星工程的验收和结算：(1)。如果是单位工程，由工程部组织相关部门进行验收，工程部进行结算；(2)不能作为单元工程建设的项目，由工程部直接结算。工程招标管理办法一、制定办法的目的为规范公司项目招标活动，理顺工作关系，明确工作职责，提高工作效率，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。二。投标项目的范围建设工程单项施工合同估算价在十万元以上的，应当进行招标。三。招标的组织与管理1.公司成立了一个投标领导小组。组长：总经理副组长：主管副总经理成员：团队成员、工程经理、财务经理2.职责分工总经理：负责全面工作分管副总经理：负责协助组长工作；当组长外出时，他负责主持领导小组的工作。工程部：负责起草招标文件、合同谈判、施工队伍注册、资格预审和队伍检查、技术等。财务经理：负责相关的写作和法律工作。四.投标方法采取公开招标或邀请招标的方式。V.招标程序1.技术准备：工程施工招标前，工程部应制作设计文件和其他技术资料，以满足施工招标的需要。需要编制标底或工程量清单的，要编制标底或工程量清单。2.合同授予：根据招标项目的特点和需要，工程部编制招标文件或委托招标公司。招标文件应包括以下内容：(1)投标人须知，包括项目概况、投标范围、资格条件、标段划分、工期、质量标准、现场踏勘和答疑安排、投标文件的编制、提交、修改和撤回要求、投标报价要求、投标有效期、开标时间和地点、评标方法和标准等。(2)招标项目的技术要求和设计文件；(3)工程量清单招标时，应提供工程量清单；(4)投标函的格式和附件；(五)拟签订合同的主要条款；6投标人要求提交的其他材料。(是否需要投标保证金和履约担保将通过研究确定)工程部或招标公司应办理相关招标手续。发布招标公告或投标邀请书。招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、规模和地点以及获取招标文件的方式。采用招标方式的，应当向三个以上符合资质条件的施工企业发出招标邀请。如有必要，澄清或修改如下(4)拟派遣项目经理及主要技术人员的简历、业绩及其他证明材料。投标申请人提交资格预审文件后，工程部应组织公司或招标公司相关部门对投标申请人进行检查和资格预审。资格预审后，工程部或招标公司应向公司招标领导小组提交资格预审报告和报告。经招标领导小组批准后，工程部向通过资格预审的投标申请人发出资格预审通知，告知其获取投标文件的时间、地点和方法，同时向未通过资格预审的投标申请人告知资格预审结果。4.开标和评标开标应当与招标文件中规定的提交投标文件的截止时间同时进行；开标地点应为招标文件中预先确定的地点。设立评标委员会进行评标。评标委员会由技术、经济等领域的专家组成。评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法对投标文件进行评审和比较，并对评标结果进行签字确认。评标结束后，评标委员会应向公司招标领导小组提交书面评标报告，并推荐中标候选人。或者根据招标领导小组的委托直接确定中标候选人。公司招标领导小组根据评标委员会的推荐并考虑相关因素后，确定中标人。工程部或招标公司应在2天内向中标人发出中标通知书。所有未中标的投标人将被告知中标结果。5.签署合同：工程部应在中标通知书发出后10天内代表公司与中标人签订书面合同。合同管理系统1.目的了解签订合同的要求，遵守纪律和法律，使合同文件规范、完整、合理。具有可操作性，保证合同履行，满足我公司施工要求，有利于公司的生存和发展。2.适用范围施工方确定后，适用于公司及合同的所有工程项目。3.责任(1)公司主管工程部的副总经理负责领导合同谈判和合同评审。工程部负责具体实施。(2)工程部：根据招标文件，组织相关部门参与项目的招标工作。并组织相关人员对合同进行审查和签署，对合同文件的合法性和严格性负责。(3)对于更特殊的项目，总经理必须亲自参与并决定。4.工作程序(1)合同评审要求参与评审的人员应包括负责合同实施的管理和技术人员。合同评审应在平等互利的基础上，在满足公司基本原则和经营要求的前提下进行。评审员应对合同中有疑问的条款充分发表意见。签订合同的准备工作应根据确定的事项进行。(2)审查内容合同条款是否符合国家合同法 建筑法及相关法律法规。合同条款是否清晰合理。与投标不一致的合同要求是否已经解决。现有生产要素和各种资源条件是否能满足合同要求。相关质量保证条件是否符合实际情况，如果有特殊质量要求，如何采取措施保证实现。是否能满足合同规定的竣工时限和安全指标，价格和支付方式是否合适。公司资本的承受能力及其可能产生的影响和后果。(3)审查实施情况了解信息，进行现场踏勘，讨论和确认投标文件。准备投标文件根据不同情况，可以通过会议、传阅、会签、评审和个别评议的方式进行初步合同评审。如果对合同草案没有异议，应起草一份正式的合同样本。如有重大问题，应与相关部门协商达成一致，然后签署并确认正式的合同样本，并做好评审记录。评审记录必须由工程经理、相应的主管领导和总经理签字确认。评审合同或合同修订按上述规定办理，并将结果正确传达给公司内相关职能部门。合同评审记录按规定管理，由行政部保存。(4)正式合同的签订合同正式文本修改后，工程部相关领导组织相关人员与确定的施工单位协商签订合同。原则上，所讨论的合同样品不得进行实质性修改。如因特殊情况需要进行重大修改(如成本、工期等指标),应提交公司总经理审核。(5)合同管理公司合同专用章由公司行政部集中保管。正式合同谈判后，由公司总经理签字确认。行政部只能在合同总经理签字后盖章。公司工程部负责合同的集中管理。合同签订后，工程经理应及时向相关部门披露合同的相关条款，以确保公司内各部门对合同文件的理解一致，从而根据合同条款组织实施，确保合同条款的全面实施。公司工程部应认真做好合同账目的登记和统计工作。合同签订后，公司工程部进行合同验证。所有经核实的原始文件应在一周内送交公司行政部存档和保管。抄送总经理、工程部、财务部等部门。相关人员因工作需要提取原始文件时，必须征得相应主管领导的同意并说明理由后，方可向行政部门借阅。行政部门应做好借款登记记录(借款人和相应主管领导签字确认)。合同管理和执行情况的检查由主管工程部的副总经理主持。工程部每季度组织一次检查，并注意保存检查记录。项目例会制度一.定期会议制度例会由公司主管工程的副总经理主持，由公司工程部每周组织一次(如周二)。由工程部、监理单位和施工单位等相关关键管理人员参加(销售部可根据具体情况参加)，并由工程部根据会议情况进行汇报，并报行政部备案。1.会议内容：(1)施工单位要在工程质量、安全、工期等方面通知各自的一周的总结报告。(本周计划完成)。参与者分析了存在的问题和原因，并制定了相应的处理和控制措施。(3)施工单位汇报下一步工作安排(下周计划)。(4)向项目施工方通报较大的质量、安全隐患及其处理结果。解决各承包商之间以及业主与承包商之间的协调与合作问题。6我公司向公司通报了质量、安全、工期等问题，并对施工方做出了相应的处理。并告知公司下一阶段的工作安排。2.项目定期检查制度由监理公司的总工程师主持，每周一次(如弗里达根据例会制度和会议内容，会议由公司主管副总裁、工程部经理和总监理工程师主持，由甲方主管领导、工程技术部门及其他相关人员主持。乙方主管领导、项目经理、工长、技术员、监理工程师等。出席。三。会议记录监理工程师应将工程各阶段例会的内容组织成会议纪要，由监理、甲方和乙方签字。工程管理系统的操作方