业务流程管理发展趋势管理的有效途径.ppt

当前时代企业升级的有效途径、先进的培训内容：流程再造、当前时代的变化和特点、当前时代企业管理面临的问题、供应链管理和企业资源规划系统的支撑作用、企业资源规划系统应用中的“信息技术黑洞”风险、避免“信息技术黑洞”需要实施“业务流程再造”和“业务流程再造”的理念和管理理念、企业资源规划系统成功应用的效果、课题指标、当前时代的变化和特点。时代变了，蒸汽机革命(第一次)农业经济时代进入了工业经济时代，互联网革命(第二次)工业经济时代进入了电子商务时代。从“短缺经济”到“过剩经济”，从“生产”到“顾客”，从“大规模生产”到“小规模定制”，从“标准化”到“个性化”，从“成本”到“创新”，从“区域”到“全球”经济，从“多样化”到“核心竞争力”，从工业经济到电子商务时代。客户竞争的变化、当前时代的主要特征、当前时代企业管理面临的问题、工业经济时代的标准化管理流程、特征和计划体系、特征：产品标准化、易于生产和大规模生产、易于组织缓慢的市场变化、易于预测物料清单、稳定的流程路径以及供应商的地理概念。计划系统：年度计划-指导三个月滚动计划-协助月度计划调整-实施计划目标：控制库存、快速市场变化、增加预测难度、增加个性化需求比例、增加生产组织难度、增加特殊工程和订单插入生产难度、增加车间作业难度、缩短商品生命周期、增加创新工作量、增加供应商选择空间、大量采购参数变化大的非标准产品、增加库存控制难度、市场竞争和营销网络系统。成品库存增加，当前的问题、不准确的市场信息和预测导致业务运营混乱。特殊项目和插入订单导致生产能力下降。缓慢的创新导致企业竞争力的下降。供应商选择和库存控制导致成本增加。成品在分销网络中的分布尚不清楚。要么失去商业机会，要么巨额亏损，甚至破产账户的差异导致商业漏洞和风险增加。商业运作中的风险。面对个性化需求和特殊项目，面对紧急任务和插入订单，增强市场预测和分析能力，快速响应市场变化和个性化需求，拓展供应商选择空间，有效控制库存成本，监控营销系统中成品的配送，规避风险，实现企业资金流、物流和信息流的集成控制，如何提升企业竞争力，如何有效实施“供应链”管理，以及解决问题的关键思路。供应链管理和企业资源规划系统。20世纪90年代初，美国信息技术分析公司高德纳集团根据时代的变化、信息技术的发展和企业对供应链管理的需求，提出了未来企业管理信息化的发展趋势和即将到来的变化。需要企业资源规划系统。提出了企业资源规划系统。顾客需求与企业内部活动和供应商资源的整合体现了根据顾客需求制造或向顾客提供个性化服务的理念，增强了企业适应市场和顾客需求快速变化的能力。企业的业务流程被认为是整个社会中紧密相连的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。适应当前企业资源规划系统的特点，支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨区域运营；为了跟上市场的变化，企业已经从单一生产模式发展到混合生产模式。ERP能够很好地支持和管理混合制造环境，尤其是多品种、小批量的生产模式。为了适应当前ERP系统的特点，ERP强调了ente，适应当前企业资源计划系统的特点，适应电子商务时代企业运营的需要，适应电子商务时代企业管理的需要，大大增强企业在市场上的竞争力，然而企业资源计划的应用，MRPII系统和企业资源计划系统的早期应用并没有达到预期的目标！管理信息系统和企业资源规划系统的应用面临着“信息技术黑洞”的危险！企业资源规划应用企业资源规划应用正面临“信息技术黑洞”的危险。在内部，信息技术用于旧的过程，而不改变原来的工作模式。从外部来看，在向客户提供服务的过程中，原本无效的任务将被“自动化”，这些任务往往会被牢牢地锁定在这个过程中，这只会使企业更加僵化。企业资源规划应用面临“信息技术黑洞”的危险。本地化应用、集成应用、业务流程重新设计、供应链重新设计和业务范围重新定义。革命性、进步性、潜在收入面、业务变化程度。结论1: ERP应用需要实施业务流程再造。企业资源规划应用面临“信息技术黑洞”的危险。结论2: ERP应用是一个管理转型项目，需要专业公司的帮助。业务流程再造业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度方面获得显著的绩效提升。流程再造关心什么？1，经营活动发生的方式过程2，即过程的基本单位是活动3，经营活动可以分为：增值非增值，从两个角度考察过程：规模和范围过程的范围是指经营部门或职能部门与其他组织单位交叉的数量，可以是窄的或宽的；过程的规模取决于它的内容。它可以是简单的或复杂的，可以包括几个活动或步骤。战略流程、运营流程、客户流程、授权流程、宏观流程划分、业务流程重组是否需要重建传统组织？传统组织以职能为核心，注重“职能分工”的层级管理机制。业务流程重组强调流程的概念，打破功能层次的界限，直接面向客户。业务流程再造的结果：建立扁平化组织，业务流程再造的主要原则，从职能管理向业务流程管理的转变，强调最优的整体流程系统思维组织是由流程决定的，而不是由组织决定的流程，充分发挥每个人在整体流程中的作用，企业供应链设计流程运用信息技术协调分权与集权的矛盾，经典案例，采购部门，供应商，应付部门等。仓库、采购订单副本、采购订单、货物、收据、发票、付款、经典案例、采购部门、供应商、应付帐款部门、仓库、采购订单电子数据、货物、收据确认、电子付款、采购订单、中央数据库、经典案例、过去业务重组的结果：应付帐款部门需要检查订单副本、收据和发票中的14项数据是否一致才能付款，并且三个证书的验证需要大量的人力和时间。现在：只需要从中央数据库中查询三项数据：组件名称、数量和供应商代码来确定付款。一个经典案例，过去企业重组的结果：应付账款部门雇佣了500多名员工，并计划裁员20%。目前，应付账款部门有125名员工，其中75%实际上已经被解雇。一个经典案例，过去业务重组的结果：订单和收据难以匹配，原因很多，付款不能及时准确，材料管理复杂，财务和业务数据难以一致。现在：订单和收据自然一致，付款准确，财务和业务数据完全一致，材料管理标准化和简化。改善库存管理，减少库存资金占用15-40%，增加资金周转50-200%，减少库存盘点错误率1-2%，减少短缺60-80%，大大提高库存资金占用和生产供应，ERP系统应用效益目标，提高劳动生产率，减少加班10-30%，增加劳动生产率、ERP系统应用效益目标、软件包驱动的业务流程再造。在软件包实施环境中，业务流