成本领先战略-美国西南航空案例分析ppt课件

低成本领导战略-美国西南航空案例分析，170年代公司建立低成本战略，初期发展，公司增长过程，美国西南航空-公司介绍，1968年开始创业，抓住80年代的政策机会，依靠低成本战略，事业范围稳步扩大，加强90年代低成本竞争优势，在不利的外部环境下持续健康发展，2000年从1991年到2001年，西南航空的国内客运量增长了223.8%，年增长率为12.5%，在主干航空公司中居第一位。美国主干航空公司的增长率和增长率只有41.1%和3.5%。创立人凯雷赫和他的同事1968年开始向得克萨斯航空管理委员会申请设立航空公司，但遭到当地其他航空公司的顽强抵制，最初的情况很困难71年首次飞行成功。20世纪70年代主要经营德克萨斯州内和克莱尔的短程航运事业。以短暂的航海、低价格、多班次的经营战略占据市场主导地位，第2页，CEO加里凯利、哈勃凯雷赫主席、美国西南航空-科琳巴雷特主席，1994年进行无票登机(TicketlessTravel)的第一家航空公司连续三年荣获国家交通部的“三冠”奖。从1997年到2006年连续十年被评为“美国最受尊敬的公司”，所有主要航空公司中运营成本最低的公司之一，自1973年以来，公司每年都保持盈利，page 3，美国西南航空公司简介，公司，美国最成功的低成本，高频，点对点飞行公司公司开馆，飞机队平均服役时间9年，每架飞机平均飞行距离619英里，飞行时间平均1小时46分，每天平均起飞7次，第4页，美国西南航空公司简介，图2西南航空公司航线网络(2000)，图1西南航空公司航线网络(1996年) 其中短程和中程飞机各占一半，飞行时间，不同地区运输能力比较，资料来源：西南航空2005公司年度报告，第7页，资料来源：西南航空2005年年度报告，美国西南航空-运营现状，收入/座位英里，成本/座位英里，费用2005年第三季度西南航空的市场份额是以乘员人数为基准计算的，西南航空在每条短途线路上通常占60%以上的市场份额。 第9页，美国西南航空公司-与主要竞争对手一起来源：雅虎财经-美国股市，05年美国航空除运营费用外，重组费$20，601 (million)，第10页，目录，分析，结论，研究，思考78年前虽然受到航空管制的限制，但美国作为市场经济发达国家，资源分配的市场化程度很高，补充这一点的法律体系也崇尚自由经济，各联邦主义法律体系相对独立。1978年，美国政府解除限制后，只有放开天空，低成本的小型航空公司才有了增长的土壤和前提。政策体系环境(初期增长)、取消航空管制，为西南航空带来了更大的市场机遇，为未来快速发展创造了良好的外部条件。第12页，美国西南航空公司-环境分析，宏观环境分析，20世纪70年代美国经济稳步发展，经济状况进一步好转，为航空行业的大发展提供了良好的经济环境。80年代后期90年代初期，世界经济开始进入循环的低谷，海湾战争对美国经济的影响使航空业面临严重的外部生存环境。21世纪初，美国经济持续增长8年后，再次回到了谷底。特别是911事件、伊拉克战争、肆虐的非典、飓风油价等影响，美国航空业界再次受到相当大的市场考验。经济环境，美国经济从80年代开始持续波动。特别是进入21世纪初，受各种不利的影响，经济越来越严重，尤其是对航空业的负面影响。西南航空也在这种经济情况下更好地发挥低成本的竞争优势，70年代的良好经济状况为航空业的发展创造了良好的经济条件，尤其是像西南航空等当时刚起步的新创业企业，在不利的政策环境下，能够稳定地发展到良好的经济状况。13.佩奇，当时一些主要航空公司基本上建立在19世纪后半期和30年代初，包括美国和中国、西北和大陆航空，经历了30多年的增长力。资金力量、舰队数量、航行城市、服务能力、管理水平都优于刚开始的西南航空。美国西南航空-环境分析，增长初期的产业环境分析，6521是20世纪60年代美国航空产业在美国已经拥有约47条航线的非常成熟的产业，但是大型航空公司更热衷于长途飞行，对短程航空事业不屑一顾。20世纪70年代，美国经济大部分航空公司此前大量订购和接收的新飞机和过于乐观的基础设施投入，给航空业带来了过度的运输力和费用高的严重问题？80年代以后，美国航空业停滞了，进入90年，赤字总额达到了80亿美元。3家航空公司美国西部、大陆和中途岛已经破产。民航行业的买家大部分是普通消费者，协商能力差。机票很贵，大部分民航旅客是上层企业家。有很多潜在客户。在美国主要航空公司的市场部门，大部分忙碌的商人被忽视了，他们需要从一个城市转移到另一个城市。在两个不同的城市生活和工作的很多商业职员也希望每天往返享受天伦之乐。普通国民对快速方便的飞行的需求也在逐渐增加。，航空产业，竞争对手，买方，第14页，美国西南航空-环境分析，风暴分析(增长初期)，第15页，美国西南航空-环境分析，风暴分析(增长初期)，第页通过采用低成本战略，在确保基本质量的条件下，向特定客户提供低于竞争对手的价格，面对上述内外环境，southwest airlines从成立之初就定义了自己的生存空间：美国southwest airlines-战略选择，第18页，美国southwest airlines- 在线预订执行初始票直销，最大限度地减少销售链接成本，目前使用IT技术引导客户购买在线票，通过自行构建的网络销售系统大大降低销售链接成本。自助设备从最初改进开票流程缩短登机时间到应用自助登机设备，进一步节省了人力成本，同时为客户提供了更快、更方便的体验。客户数据库美国西南航空正在建立新的数据库，包括过去接触过的所有人。其中包括网站导航、电话咨询等。Southwest airlines的首席信息官nicellen说：“维护工程系统2005年5月，美国西南航空的自动生产控制系统对维护southwest airlines经常与用户接触的战略至关重要。”建立集中信息库，实时传送给维护人员。据美国西南航空的估计，过去服务人员花了30%到40%的时间查找这些信息，现在这项工作变得非常容易。“这是一项聪明的投资。美国西南航空-持续战略实施，第21页，抵制航空业衰退的一般趋势，虽然计算了最初两年的营业损失，西南航空的平均年投资收益却低于12%。另外，西南航空公司在其他航空公司的攻击中，也经常受到低价市场的扰乱。西南航空说：“我不是低价公司。我是一家价格很高的公司。因为空中客车本质上是公共汽车公司，飞机只是带翅膀的公共汽车。西南航空公司=“空中客车”生动地表达了西南航空的成本领导战略的两个词，六个字涵盖了一切。第22页，美国西南航空公司有趣的现象，西南航空采用的业务模式并不复杂，但是一些落后国家(如Vanguard、mericaWest、Reno、KiwiAir airer)试图复制西南经营战略，但没有成功。例如，美国航空公司成立于1981年，仅4年就成为美国第10大航空公司。但是，2年后，需要与法院一起申请破产法保护的田地里，更不用说飞机能否按时运行，旅客服务的质量了。20世纪80年代中期，美国航空和USair航空为了进军加利福尼亚市场，大量购买了当地运营良好的航空公司，最终以赤字结束。自1989年触手还没有到达加利福尼亚西南航空公司，决定进入这个时期以来，1993年成为当地短程航空服务的领先公司。西南航空飞行员每月平均飞行70小时，年薪10万美元；联合、美国、三角洲等航空公司的其他飞行员每月平均飞行50小时，年薪20万美元。人均工作量大，工资也不比其他职业高，但是西南部仍然保持良好的服务质量，进入西南部的人还不多。第23页，美国西南航空-企业文化以人为本，幸福地工作着。西南航空内部有三种基本企业家价值观(或经营哲学)。第一，工作要快乐，要享受。第二，工作很重要，但不要搞砸了。第三，人很重要，每个人都应该受到尊敬。使西南航空成为“以人为先”的企业的这三个价值是无形资产是竞争对手最难抄袭的问题，所以我最担心的就是员工的团队精神，企业的文化和价值。因为失去这样的无形资产会剥夺宝贵的竞争优势。哈勃凯雷赫、鲁夫、西南航空公司总部在达拉斯的友爱机场、纽约上市股票名称、创始人赫伯凯雷赫本着爱心建立的这家公司、西南航空的精神-爱、页面24、欢乐办公气氛公司办公区域的长走廊上画着眼镜盒的数百幅画、数十万名员工的画、由公司主办的就是希望公司与外面的所有顾客一起分享。”总公司办公室每月进行100%的空气过滤，饮用水继续循环，纯粹像矿泉水一样为后勤人员设定“心灵英雄”奖，获奖者可以在这个部门命名的飞机上画一年。以人为本的管理只要老板在办公室，就可以直接进去见他。没有通知，没有人会对你说“不，你看不见他”。高层干部和基层职员之间的距离很小的扁平化管理模式；每年举行两次“新员工午餐会”，领导人与新员工直接见面，保持公开联系。员工的各项建议在30天内可以得到答复。告诉员工包括每月乘客数、公司季度财务报表等在内的公司的主要业务决策、核心资料，上层管理者每季度都要参加第一次实习期，并负责郑表员、售票员或行李搬运工。采取招募同事的方式。飞行员采访了飞行员，吉姆处理者面试了吉姆处理者，让西南职员自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。美国西南航空-企业文化以人为先，幸福地工作，第25页，美国西南航空-企业文化以人为先，快乐地工作，企业成功的道路只有一条，即所有人员和各营业条件可以相互配合。优秀的企业不仅要有正确的战略决策，还要有明确的企业文化，制定组织管理和公司经营战略等，在公司的日常运营中充分体现文化价值，才能更长时间地保持公司的战略优势。西南航空的这种以人为本的企业文化在员工中具有很大的凝聚力。在西南航空工作的所有职员都深切感受到了幸福事业的意义，这也是这种好的氛围。调动员工最大的工作积极性和积极性，公司的成本领导战略当然也可以在各个运营阶段得到很好的实施和贯彻。这种企业文化产生的巨大价值是无形的，其他企业不能轻易模仿。哈勃凯雷赫说：“我们的商业模式可能是抄袭的，但是我们的企业文化很难复制。“第26页，目录，思考，分析，研究，结论，第27页，”美国西南航空-低成本集中市场战略，第28页，“低成本战略的缺陷1，无视可能形成竞争优势的其他战略，自身的局限性也大2，对产业发展产生不利影响。西南航空的低成本战略风险1，低成本战略的选择意味着西南航空必须放弃更多的长途海运市场。目标客户群范围较小。2.西南航空的主要客户群是国内短途飞行旅客，随着网络(