地税局绩效管理经验做法

地税局绩效管理经验做法作为市局绩效管理试点单位，县地税局充分借鉴现代企业管理理论，认真吸取前两年试行绩效管理的经验和教训，勇于实践，善于探索，敢于攻关，初步建立了一套科学严密的个人绩效管理机制，有力促进了各项工作的落实、改进和提高。一、工作思路县局个人绩效管理的工作思路是：以科学发展观为指导，全面贯彻落实省、市局工作部署，围绕pdca循环原则，以人为本，持续改进，构建“一个体系”，塑造“两种文化”，实现“三个统一”，做到“四个结合”，努力实现个人绩效管理新突破，促进管理效能新提升。（一）构建一个体系县局通过科学规划绩效目标，有效开展绩效辅导，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，使绩效管理涵盖计划、组织、领导、协调、控制等多个方面，构建了一个科学有效的绩效管理体系，促进了全局管理效能的提高。科学规划绩效目标。是指将组织战略目标层层分解到每个单位、每个部门，落实到每个岗位、每个干部的过程。在规划绩效目标时突出重点，注重实用，结合职位说明书和部门绩效目标的要求，提炼关键指标作为个人绩效管理的指标，由干部自己针对绩效目标以绩效计划书的形式制定出相应的绩效措施，使干部每项工作都围绕绩效目标的要求开展。有效开展绩效辅导。根据不同情况及干部个性特点设定了书面辅导、召开绩效评析会、一对一当面辅导等多种辅导形式，供部门和个人选择。公正实施绩效考评。注重定量考核与定性评价相结合，以定量考核为主，将全局岗位分为管理岗（各部门正、副职）、税收管理员岗、税收业务岗位（征收、稽查人员）、技术岗（信息中心专业技术人员）、行政事务岗等5类，引入平衡计分卡、360等方式，公正客观评价每个干部的绩效，使绩效考评的结果充分体现个人的工作能力、态度、业绩。合理运用绩效结果。绩效结果的运用既包括根据绩效结果开展绩效辅导提高个人能力，又包括根据绩效结果实行精神鼓励、物质奖励、教育培训、评先评优、晋职晋级、调岗交流等多种形式。全面推动绩效改进。绩效改进是绩效管理的最终目的。是指干部根据绩效管理的结果，对前阶段绩效进行分析对比，找出绩效偏差、薄弱环节，在组织的帮助和自身的努力下，采取相应的措施，不断改进个人绩效，继而提高组织绩效的过程。（二）塑造两种文化一是塑造绩效导向文化。绩效管理的内容、指标、分值和系数的确定是一个导向问题，它代表着激励什么？限制什么？哪些是重点工作？哪些是一般性工作？为营造绩效导向文化，在推行绩效管理过程中突出“三种机制”：以能力和业绩为导向的评价机制，以贡献大小、工作难易为基础的分配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的激励机制。把有关“人”的各项决定作为组织的“控制手段”，不以领导个人的主观判断来决定干部的岗位安排、晋升晋级、教育培训、选拔使用、评先评优，而是在对素质、能力、态度、业绩综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上，向每一个干部表明，单位真正需要的、重视的、奖励的是什么？努力营造“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话”的文化导向。如：该局规定在偏远分局工作的干部，每年另外奖励30000元培训费，进一步激发了干部立足本职、扎根山区的信心和决心。二是塑造无缝沟通文化。沟通是绩效管理的一个重要特点，应该贯穿于绩效管理的整个始终。在设定绩效目标时，单位负责人与干部就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，单位负责人通过沟通，帮助干部制订完成目标的计划；绩效辅导时，单位负责人通过沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，单位负责人还需要同干部进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，扬长避短，不断提高个人和组织绩效。（三）实现“三个统一”一是实现个人利益与组织利益相统一。结合工作实际，科学设定个人绩效指标，将部门绩效结果有机融入单位主要负责人、单位副职、每位干部的绩效考评分值中，规定单位负责人的绩效考评分值55%为部门绩效结果，单位副职的绩效考评分值20%为部门绩效结果，每位干部的绩效考评分值5%为部门绩效结果，促使干部自觉将自身工作服从、服务于部门总体工作，进一步增强干部职工的集体荣誉感和归属感，引导干部职工牢固树立“单位荣我荣，单位损我损”的理念，实现个人利益与组织利益相统一。二是实现短期目标与长远目标相统一。按照“小局要有大作为”的战略目标，该局制定了“地税收入稳定增长，组织体系运转协调，管理效能持续提升，干部队伍充满活力”的长远目标；根据长远目标制定了“组织税收收入6800万元，三个服务满意率98.6%以上，税收执法准确率达到98.6%以上”等短期目标，并将这些目标层层分解到每个部门、每位干部。确保单位的各项工作都围绕战略目标、长远目标开展，全体干部始终朝着战略目标作为市局绩效管理试点单位，县地税局充分借鉴现代企业管理理论，认真吸取前两年试行绩效管理的经验和教训，勇于实践，善于探索，敢于攻关，初步建立了一套科学严密的个人绩效管理机制，有力促进了各项工作的落实、改进和提高。一、工作思路县局个人绩效管理的工作思路是：以科学发展观为指导，全面贯彻落实省、市局工作部署，围绕pdca循环原则，以人为本，持续改进，构建“一个体系”，塑造“两种文化”，实现“三个统一”，做到“四个结合”，努力实现个人绩效管理新突破，促进管理效能新提升。（一）构建一个体系县局通过科学规划绩效目标，有效开展绩效辅导，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，使绩效管理涵盖计划、组织、领导、协调、控制等多个方面，构建了一个科学有效的绩效管理体系，促进了全局管理效能的提高。科学规划绩效目标。是指将组织战略目标层层分解到每个单位、每个部门，落实到每个岗位、每个干部的过程。在规划绩效目标时突出重点，注重实用，结合职位说明书和部门绩效目标的要求，提炼关键指标作为个人绩效管理的指标，由干部自己针对绩效目标以绩效计划书的形式制定出相应的绩效措施，使干部每项工作都围绕绩效目标的要求开展。有效开展绩效辅导。根据不同情况及干部个性特点设定了书面辅导、召开绩效评析会、一对一当面辅导等多种辅导形式，供部门和个人选择。公正实施绩效考评。注重定量考核与定性评价相结合，以定量考核为主，将全局岗位分为管理岗（各部门正、副职）、税收管理员岗、税收业务岗位（征收、稽查人员）、技术岗（信息中心专业技术人员）、行政事务岗等5类，引入平衡计分卡、360等方式，公正客观评价每个干部的绩效，使绩效考评的结果充分体现个人的工作能力、态度、业绩。合理运用绩效结果。绩效结果的运用既包括根据绩效结果开展绩效辅导提高个人能力，又包括根据绩效结果实行精神鼓励、物质奖励、教育培训、评先评优、晋职晋级、调岗交流等多种形式。全面推动绩效改进。绩效改进是绩效管理的最终目的。是指干部根据绩效管理的结果，对前阶段绩效进行分析对比，找出绩效偏差、薄弱环节，在组织的帮助和自身的努力下，采取相应的措施，不断改进个人绩效，继而提高组织绩效的过程。（二）塑造两种文化一是塑造绩效导向文化。绩效管理的内容、指标、分值和系数的确定是一个导向问题，它代表着激励什么？限制什么？哪些是重点工作？哪些是一般性工作？为营造绩效导向文化，在推行绩效管理过程中突出“三种机制”：以能力和业绩为导向的评价机制，以贡献大小、工作难易为基础的分配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的激励机制。把有关“人”的各项决定作为组织的“控制手段”，不以领导个人的主观判断来决定干部的岗位安排、晋升晋级、教育培训、选拔使用、评先评优，而是在对素质、能力、态度、业绩综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上，向每一个干部表明，单位真正需要的、重视的、奖励的是什么？努力营造“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话”的文化导向。如：该局规定在偏远分局工作的干部，每年另外奖励30000元培训费，进一步激发了干部立足本职、扎根山区的信心和决心。二是塑造无缝沟通文化。沟通是绩效管理的一个重要特点，应该贯穿于绩效管理的整个始终。在设定绩效目标时，单位负责人与干部就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，单位负责人通过沟通，帮助干部制订完成目标的计划；绩效辅导时，单位负责人通过沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，单位负责人还需要同干部进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，扬长避短，不断提高个人和组织绩效。（三）实现“三个统一”一是实现个人利益与组织利益相统一。结合工作实际，科学设定个人绩效指标，将部门绩效结果有机融入单位主要负责人、单位副职、每位干部的绩效考评分值中，规定单位负责人的绩效考评分值55%为部门绩效结果，单位副职的绩效考评分值20%为部门绩效结果，每位干部的绩效考评分值5%为部门绩效结果，促使干部自觉将自身工作服从、服务于部门总体工作，进一步增强干部职工的集体荣誉感和归属感，引导干部职工牢固树立“单位荣我荣，单位损我损”的理念，实现个人利益与组织利益相统一。二是实现短期目标与长远目标相统一。按照“小局要有大作为”的战略目标，该局制定了“地税收入稳定增长，组织体系运转协调，管理效能持续提升，干部队伍充满活力”的长远目标；根据长远目标制定了“组织税收收入6800万元，三个服务满意率98.6%以上，税收执法准确率达到98.6%以上”等短期目标，并将这些目标层层分解到每个部门、每位干部。确保单位的各项工作都围绕战略目标、长远目标开展，全体干部始终朝着战略目标、长远目标迈进。三是实现横向管理与纵向管理相统一。实行分类分级辅导，在开展绩效辅导时，对共性问题实行横向分类辅导，由县局统一组织对各层面考核对象进行统一辅导。对个性问题，实行纵向分级辅导，分为县局主要领导对各基层分局、直属单位负责人进行个别辅导，分管领导对分管股室负责人进行个别辅导，单位负责人对本单位干部进行个别辅导三个级别。推行分类定级评优定星，在绩效结果运用时，将全局干部分为分局长、股室负责人、单位副职、一般干部四个层面，评选优秀分局长、优秀股室负责人及优秀副分局长各1名，评选明星“四员”7名（其中：明星税收管理员3名，明星办事员2名，明星征收员1名，明星稽查员1名）。（四）做到“四个结合”一是与双向选择相结合。以岗责匹配、能级相宜为原则，将个人绩效管理与人事改革相结合，实行“双向选择”，由部门负责人根据工作需要选择能够胜任本单位工作的干部，由干部对照岗位能力要求根据个人的自身素质、个性爱好选择适合自己的岗位，做到以岗定人、人尽其才、才尽其用，充分发挥每位干部的聪明才智，充分激发每位干部的工作潜能，让干部职工在工作中享受快乐、增长知识、寻找自信。二是与征管改革相结合。突出征管工作重点，以全面落实税收管理员制度为征管改革的突破点，设置税收管理员岗，由县局征管股统一制订税收管理员岗职位说明书，明确税收管理员能力要求，细化、固化、量化税收管理员工作职责，使税收管理员的工作可评可考。同时，根据税收管理员的考评成绩评选明星税收管理员，负责管理重点企业、重点行业，并在学习考察、岗位调整、干部任用上给予一定倾斜，让明星管理员有“面子”、有“担子”、有“位子”，形成千帆竞发、百舸争流的良好局面。三是与规范化建设相结合。以规范化管理为基础，整合优化岗责体系，合并缩减工作岗位，将个人绩效管理指标设定由部门岗位个人三个步骤调整为部门个人两个步骤，减少中间环节，提高管理效能。根据部门工作职责和特点重新拟定岗位名称，修改职位说明书，明细工作职责，将部门目标分解、细化到每个岗位，并根据岗位职责要求实施绩效考评，开展绩效辅导，实现以人定岗，以岗定责，以责定评，以评定绩。四是与勤政廉政建设相结合。通过绩效管理，明确岗位职责，定义工作标准，实现制度规范、执法规范、服务规范，形成“两权管理”的严密监督机制，为廉政建设提供制度、行为保证，让干部不想腐败、不敢腐败、不能腐败。通过绩效管理，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，体现奖优罚劣、奖勤罚懒，将单位和个人绩效与教育培训、选拔任用、交流换岗、评先评优等结合起来，让多劳者得荣誉、有实惠，使一些无功也无过的“平庸”者、混日子的无为者的切身利益受到影响，迫使干部想干事、多干事、干成事。二、工作进展将深奥理论通俗化，复杂做法简单化，总结去年试点经验，我局今年个人绩效管理工作大体经历了以下三个阶段：第一阶段：准备工作（20xx年1月20xx年2月）（一）把握工作定位绩效管理是一个完整的系统，应该涵盖和内存于税务管理的方方面面。因此，我局绩效管理突出机制建设，注重全流程运作，以pdca循环为主线，将绩效管理分为单位绩效管理和个人绩效管理两个层面，根据历年试点经验，将重点放在个人绩效管理方面。（二）夯实组织保障以县局班子成员为主体，成立了绩效管理领导小组，负责绩效工作的组织实施，领导小组下设办公室（绩效办），抽调综合素质较高、工作热情较强的干部负责绩效办日常工作，并专设了绩效管理考评小组（办公室）与绩效管理监督小组（监察室），具体负责绩效考评事项。形成了“一把手”亲自抓，分管领导全程抓，其他成员协助抓，专门机构具体抓的齐抓共管局面。（三）筑牢思想基础自20xx年试行绩效管理以来，我局绝大多数干部由不了解、不理解、不支持转变为理解、熟悉、支持、参与。但仍有少数干部认为绩效管理是企业的管理方法，在行政事业单位行不通、没必要、无效果。针对这些情况，我局除在党组会、局长办公会、局务会、全局干部职工大会等会议上对绩效管理工作进行全面部署和安排外，还专门举办了2次绩效管理培训班，对绩效管理知识进行了宣灌，并对少数干部进行了针对性的辅导，使干部职工在思想上达成了共识，坚定了推行绩效管理的信心和决心。（四）调整岗责体系根据在职干部人数，经过3次反复讨论修订，将去年的72个岗位缩减为42个岗位，基本实现了一人一岗，进一步明确了干部工作职责。如：办税服务厅岗位由原来的11个缩减为3个，既符合“一窗式”服务的要求，也让一线征收员对自己的工作和职责有了更深一步的理解，避免了工作互相扯皮、相互推诿的现象。调整了部分岗位名称，新设了税收管理员岗、办税服务岗等个性化岗位名称。修订了职位说明书，明确了岗位职责，重新定义了工作能力要求，使干部的工作性质、职责与岗位名称更相适应。第二阶段：方案制定（20xx年3月20xx年4月）。按照绩效管理的整体定位和工作思路，组织人员集中时间封闭一星期进行绩效管理方案的编写。（一）主要特点1、注重过程控制绩效管理与其他管理方法的本质区别就在于绩效管理不但注重管理结果更注重管理过程，因为绩效结果有时间的滞后性，是过去时，而过程是绩效的现在时和未来时。干部的能力和态度是组织取得良好绩效的必要条件，因此，在绩效管理中，我们将干部素质（能力和态度）作为个人绩效加以评价。2、突出考核重点将绩效考评分为强制性考核和任务目标考核两类，把现行有效规章制度、县局决议决策等作为强制性考核指标；把目标管理责任书方面的要求作为任务目标考核指标，对干部职工实行全方位、多角度的考核。根据工作性质和岗位要求，对各层面的人员突出不同的考核重点，如对中层干部在考核基本工作任务的同时，侧重于考核管理能力、部门整体工作效能等方面；对税收管理员的考核侧重于组织收入、征管“六率”、纳税评估、依法依率征税等方面；对各股室人员的考核侧重于本股室职能、文字能力、协调能力等方面。3、体现“争做第一”以略高于干部的实际能力和上级的工作要求为目标，并注意搜集同行业的绩效信息，将其好的方面树立为绩效标杆，设立对应地绩效目标值，使干部的工作标杆得以提高，促使干部“跳起来摘桃子”，不断增强争先创优意识，全面提升工作效能，促进实现“争做第一”的全局工作目标。（二）方案编写按照上述原则，以pdca循环为主线，采用“积木式”文本结构，经过草案全员讨论集体讨论编写组修订局领导审定等过程，目前已形成绩效管理实施方案、绩效目标规划、辅导制度、部门绩效管理实施办法、个人绩效管理实施办法、部门绩效管理考评细则、个人绩效管理考评细则等一系列完善的文本体系。第三阶段：运行阶段(20xx年5月20xx年12月)（一）设定了绩效目标。根据相关制度，各单位完成了本部门绩效目标，并以绩效计划书的形式，就如何达成绩效目标提出了具体措施、作出了详细的工作规划。各部门根据本部门绩效目标和岗位人员设置，将部门绩效目标分解落实到岗位，形成岗位绩效目标，依照个人所定岗位，合并形成个人绩效目标，以绩效计划书形式，就如何达成绩效目标制定个人行动措施。（二）开展了绩效辅导。部门绩效辅导以“绩效评析会”的形式开展，由县局领导和各部门负责人参加。会前各部门提交部门绩效报告，具体说明本部门关键绩效目标的达成情况和目标计划的落实情况，对绩效目标实施中的问题提出解决办法，对未达成的目标进行原因分析，提出改进措施。由参会人员对绩效报告进行讨论、评审，帮助完善改进提高部门工作绩效的措施和办法。个人绩效辅导采用个别辅导和集体辅导相结合的形式。个别辅导由单位主管与个人相互沟通，