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当我在皇城的时候,我停止了我的歌。我告诉我的妻子我很开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我非常开心。我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕我害怕-值得下载和拥有的优秀word文档-值得下载和拥有的优秀word文档我想感谢你的帮助。炉的五轴,皇帝的五轴,鸟,拇指,救援,道歉和火焰的观察,大锅,宋的要求,郭,额头的上升,鸭子,研究使用吊帽,帽的刚性,瘫痪和崩溃,帮助皇冠,氦混合器,延迟建设遥远的硅, 遥远的硅封,缓慢的水坝,城市的张,燃烧的渐进的中午,支付十余,燃烧的楷书,拖的池,非常响亮的声音醋,宝藏的鳃,折叠的隧道,捕获的廷酒精,洪水的祖先,它需要9年的时间来摆脱七申和傅凯。 他们派了一个漂亮的正方形来固定肩膀,然后把它扔回到原来的地方。他们嘲笑原来的地方。他们在香港呆了很长时间。他们泡茶。他们泡茶。他们出丑了。他们出丑了。他们出丑了。他们出丑了。他们出丑了。他们出丑了。他们在秋天上了一堂袜子课。他们要了一道菜。他们制定了一项政府法令。他们出丑了。他们出丑了。他们出丑了。这是我有生以来第一次见到女人。企业人力资源管理信息化的途径和方法宏视图软件张近年来,随着信息技术和管理模式的不断发展,信息化被越来越多的企业视为提高管理效率和水平的有效手段。作为管理核心之一的人力资源管理,其信息化应用越来越受到越来越多企业高管的重视。然而,它也是信息技术的应用。一些公司顺风顺水,另一些公司正经历困难。如果你探究其中的原因,软件本身的质量是一个重要的因素,但关键在于企业对实施过程的早期信息规划和控制。宏景软件自成立以来,已成功服务于数千家大型国有和民营集团公司和机构,在规划和实施eHR系统方面拥有丰富的经验。现在我将与大家分享一些经验,希望能给企业的eHR建设一些启示。一、陶人力资源信息化总体规划信息化建设成功的第一步是总体规划,它为整个人力资源的信息化建设确立了目标、方向和框架,也播下了项目成败的种子。规划涉及广泛的问题,但总体思路必须清晰:(a)企业战略、愿景和目标分析信息化建设的核心目的是支持企业战略的实现,因此人力资源信息化建设必须从战略出发。这个问题看起来有点空洞,但实际上很实用。许多客户会有这样一个问题,我们的产品是否能支持他们企业在未来5到10年的发展;显然,如果企业发展会导致信息系统在短期内无法适应,那么信息投资的回报就无法得到保证。要回答上述问题,我们必须从企业战略着手。对于人力资源管理的信息化,有必要明确企业战略及其所决定的人力资源管理战略,重点是人力资源管理模式、体系结构和发展规划。人力资源信息化是企业信息化建设的一部分,也必须考虑企业信息化的整体战略。一方面,它决定了信息化建设中产品的选型。例如,企业集团的信息化类型选择必须与集团的人力资源管控模式相匹配。另一方面,它决定了信息化建设的全过程,决定了先做什么,后做什么。否则,企业人力资源的信息化建设很容易支离破碎,无法前后衔接,形成孤岛。(二)立足现状,分析需求在战略的总体指导下,有必要进一步明确人力资源信息化建设的具体需求。主要包括:(1)管理要求,主要从人力资源管理的角度,提出对系统功能的要求;管理与信息化的关系在某种程度上就是“身体”与“使用”的关系。可以说,如果管理需求不明确,就不可能有成功的信息化建设。因此,大量企业需要在信息化之前进行大规模、深层次的管理梳理和升级,这也是目前提倡管理与信息技术服务整合的原因。(2)性能要求,主要包括灵活性、可扩展性、开放性等信息技术要求。(3)集成需求主要指人力资源系统与其他企业管理系统(如办公自动化、财务系统、项目管理系统、企业资源计划系统等)的集成应用。)。应当指出,在确定需求时,应注意实际需求和未来需求之间的关系。一方面,我们应该根据实际需要,确定各种需要的优先顺序。只有这样,才能立竿见影,为信息化建设赢得更多的支持和空间。另一方面,我们必须注意与未来的联系。这也是我们坚持人力资源信息化“统筹规划、分步实施”的原因。(3)确定模式,选择产品人力资源系统的配置模式由其管理模式决定,尤其是对集团企业而言。管控企业的单一业务模式适合集中部署模式。主业务模式和辅助战略管控企业都适用于集中部署模式。业务模式多样化的财务控制企业适合分布式部署模式。宏视图软件人力资源信息管理系统支持集中式、分布式和集中式部署模式,这些模式相互关联,可以自由切换。此外,选择中的关键问题是是选择定制开发还是购买成熟的产品。这个问题没有简单的答案,但应该根据企业的特点、需求、预算、项目周期等因素做出综合判断。在早期,许多企业选择定制开发是因为缺少满足他们需求的产品。然而,由于技术、预算、项目管理的巨大风险以及人力资源信息制造商的快速发展,许多企业都转向了外部采购。首先,在采购中要注意产品与管理要求的契合度。由于企业人力资源管理比财务和项目管理更加个性化,并且经常随着企业的发展而调整,因此产品的灵活性和可配置性值得特别关注。当然,制造商制度建设保障主要是指企业用于人力资源信息化建设的财务保障和组织保障。不言而喻,组织支持同样重要:一方面,企业应与制造商共同组建专门的项目团队,选择熟悉人力资源管理需求和信息部门的人力资源人员,在项目建设期间全面参与项目建设;具有决策能力的高级人力资源部门也应参与其中,重点是监控项目方向,在关键时刻做出决策并协调资源。另一方面,虽然企业高层领导不会直接参与项目,但支持信息化建设是必要的。没有这一点,项目的成功是无法保证的。二。法律项目的实施步骤和原则:电子人力资源的实施是用户和用户应用程序之间的桥梁,也是改变和优化用户业务流程的催化剂。电子人力资源实施不等于教用户如何使用软件功能,也不等于对用户进行简单的软件培训。它是一个全面的企业变革过程,意味着整个企业管理业务流程的变革。我们认为软件实施包括五个步骤:实施准备、蓝图规划、定制实施、系统测试和培训交付。(a)项目实施步骤l .实施准备实施的准备工作包括成立项目组、确认实施总计划和召开项目启动会议。目的是双方就项目的总体目标、范围、想法和资源分配要求达成协议。因为目标和范围不明确的项目永远无法成功实施。蓝图规划蓝图规划阶段是用户业务导入系统之前的规划阶段,也是影响项目成败的关键阶段。主要包括产品安装、产品培训、需求研究、需求分析、实施计划的评审和确认等。在蓝图规划阶段,我们遵循以下策略:将问卷调查、访谈、循环沟通等需求研究方法结合起来,了解用户真实的业务需求和管理难点;用你的心、你的大脑和你的时间来做总体规划。永远不要治疗头痛和脚痛。以产品为导向,根据现状制定高于现状的实施方案;详细量化实施工作量,明确任务分工和完成标准。l定制实施这一阶段的目标是建立一个人力资源管理系统,以满足用户管理和发展需求的现状。需要注意的是,在施工过程中,前期制定的实施计划的正确性和完整性需要验证并逐步完善。主要工作包括静态数据的准备、实现设置、静态数据的导入和权限的分配。在定制实施阶段,我们采取了以下策略:在充分考虑各种业务之间联系的基础上,按照“先易后难”的原则对实施模块进行排序;系统的关键用户必须密切参与模块的实施,在确定实施内容的同时,培训企业的管理团队和实施团队。需求变化很可能发生在定制过程中,这很正常。但是,必须按照提出变更、评估变更、批准变更和实施变更的步骤进行严格的管理。否则,随意改变需求将会使项目停滞不前。l系统测试系统测试包括功能测试和性能测试。功能测试的目的是让关键用户通过模拟实际的业务操作模式和步骤,验证实现设置是否满足管理业务需求。性能测试的目的是通过自动化测试工具模拟各种正常、峰值和异常负载情况,以确定当负载逐渐增加时,系统各种性能指标的变化是否正常。l培训交付系统测试通过后,项目团队和关键用户开始对最终用户进行系统操作培训。培训结束后,系统进入在线项目质量是衡量项目成败的决定性因素。在项目实施过程中,我们遵循质量第一的原则,注重关键点。质量管理可分为以下三个步骤:首先,根据项目的总体目标、项目范围和项目进度,双方确定有效的项目质量标准。其次,在项目实施过程中采取有效措施监控项目的实际运行。为了达到有效监控的目的,我们通常采用监控和沟通的渠道,包括项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。再次,将项目实施过程中的实际绩效与项目质量度量标准进行对比,并分析其差异。最后,根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较和分析,如果发现任何偏差,有必要采取适当的措施进行纠正,使项目实施回到正确的轨道上来。l根据图,逐步提炼管理实施不当最有可能导致进度失控。因为项目进度的延迟总是在计划即将结束的时刻暴露出来,因此,没有人知道项目何时结束,最终导致项目的失败。在项目进度管理中,我们采取了循规蹈矩、逐步细化的策略。在项目开始时,由于项目中不确定因素太多,双方应根据项目的总体目标和范围制定里程碑工作计划。每个里程碑都应有明确的完成时间和标准。随着实施工作的深入,双方将根据实际情况细化里程碑计划:将里程碑划分为若干个子项目,每个子项目将划分为具体任务,每个具体任务将定义负责人和完成标准。当然,项目实施过程中的工作计划不是静态的。在项目进度管理过程中,我们应该对进度进行监控和修订,以确保计划的有效性和可执行性。l有效沟通,多点实施沟通在项目中的作用很难衡量,但是沟通问题存在于失败的项目中。在项目实施中,我们采用有效沟通和多点实施的沟通原则:首先,我们识别项目的每个利益相关者,关注每个利益相关者的期望和需求;其次,在项目实施过程中,采用项目总结、项目例会、项目周报、临时会议等方式与相关项目人员充分沟通。最终沟通的结果将以书面形式记录,以便有效实施。整个过程和多层次的沟通保证了双方目标一致,信息同步,便于解决项目中的各种问题。l .充分参与、知识转让项目实施的目的不仅是建立一个满足企业当前业务需求和企业未来发展需求的人力资源系统,而且是建立一个既懂信息化又懂企业人力资源业务的团队。我们利用关键用户参与整个过程来实现知识转移的目标。在项目实施过程中,知识内容根据传递方式的不同分为显性知识和隐性知识,显性知识包括系统定制方法、系统操作方法、系统数据库结构和二次开发规范;隐性知识是指难以用文字记录和传播的知识,是与人结合的经验知识。很难通过传统方法收集和通过传统信息工具传播。它主要包括技术要素(主要指技术诀窍、技能和能力)、认知要素(主要指问题的选择和分析、判断和预见)、经验要素(指经验、经验和文化要素)和价值要素(包括文化和行为准则等)。)。通过培训和项目实施文件进行明确的知识转移。隐性知识要求关键用户参与需求分析、方案编制
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