第七章 组织文化和伦理价值观.ppt

第七章,组织文化和伦理价值观,目的探讨有关组织文化及相关的伦理价值观的一些思想，分析组织如何影响和改变其文化和伦理价值观。重点通过观察组织的典礼、仪式、典故、象征物、语言和行动等解读组织的文化及伦理价值观，组织设计与文化，伦理价值观难点组织如何构建其文化,本章目的、重点、难点,世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。财富杂志,FORTUNE,麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（sharedvalues）以及技能（skills）组成。,MCKINSEY,讨论,华师的组织文化有何表现？这些文化对你的学习和生活有何影响？,一个引例：巨大中华,华为的基本情况,华为成立于1988年。华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。年销售额超过400亿，员工超过20000人。高薪、高流动率、高劳动强度,华为公司基本法摘要,核心价值观追求第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,技术第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。,利益第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,创新,团结,华为的企业文化诠释举例,奉献,获益,学习,关于创新小改进,大奖励;大建议,只鼓励只保持领先竞争对手半步，一切以市场为准则,华为的典故,有一年华为搞了个别开生面的奖励大会，这是任正非的创意。他让人把维护人员飞来飞去维修机器的机票和不适应客户需要的产品备板用镜框镶起来，把车间生产加工产生的呆料废料用箩筐装起来，发给有关人员做奖金。本来他们是应该拿到奖金的，但是现在他们得先用这笔钱买回当初给企业造成的损失。注重效率,另一例子：百度文化,核心价值CoreValues为人们提供最便捷的信息获取方式这是百度存在的根本根基。永远保持创业激情这是百度的创业文化基础。每一天都在进步这是百度的品质文化基础。容忍失败，鼓励创新这是百度的创新文化基础。充分信任，平等交流这是百度的沟通文化基础。,第一节,组织文化,“染缸”效应,组织（P&G）,组织犹如大“染缸”，在“染缸”中“染”过的员工无不带上组织的烙印。,是什么使“染缸”在发挥着魔力般的作用？,文,化,组,织,一、文化的含义与构成,含义文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。构成冰山原理,可观察到的象征物、典礼、仪式、衣着、口号、行为、物质环境等,表面看不到的深层的价值取向、信念、态度等,组织文化,表层文化,中介文化,深层文化,物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境,制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动,观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识,组织形象组织制度组织行为组织素质组织道德组织价值观组织理念组织精神,结构层次,表现形态,构成要素,为做事而做事,有意识地做事,有目的地做事,有组织有目的地做事,无意识行为,有意识行为,观念行为,价值观行为,二、企业文化的作用,1、企业文化的同化、整合作用,新员工加入,磨合,溶解或排除,无序价值观,有序价值观,价值观同化,（文化建设）,企业文化的合力作用,当组织成员都在一致的价值观指导下实施价值观行为时，组织就能产生1+12的团队绩效。,企业文化的合力作用（矢量效应）,文化能使组织（成员）更好地处理与外部人的关系。举例,2、提高组织的外部适应性,三、解读组织的文化,透过观察组织表征性的东西，如典礼、仪式、口号等，可以在一定程度上解读组织深层次的文化，如价值观、信念、态度等。但是，这种解读并不百分百正确。为求更准确，就必须了解各个组织的背景。,（一）典礼,入盟典礼：加速个人对新角色的转化和被接受例如：开学典礼、松下的“入礼”教育升望典礼：增加成员的成就感及地位例如：颁奖晚会换新典礼：改善组织运行状况例如：McDonalds汉堡包烤制团队竞赛整合典礼：唤起共同情感、团结例如：过年聚餐、旅游、运动会,（二）仪式,松下的新产品出厂仪式,松下幸之助,大学学位授予仪式,达芬奇密码,（三）典故,英雄人物、传奇、神话举例：3M公司英特尔IBM通用柯达联邦快递公司大庆油田海尔,如Nordstrom百货公司的表征：顾客销售和销售支持人员各部门主管仓库、采购、产品经理董事会,（四）象征物,（四）象征物,国际奥委会：奥林匹克,2008北京奥运会会徽,（四）象征物,（四）象征物,别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：IBM：你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。戴尔：犯的错误愈多，学得就愈快。时间就是金钱,（五）语言,（五）语言,松下：员工每天早上诵读七条精神、唱公司歌汽车公司：马达一响，集中思想；车轮一动，想到群众。,（五）语言,大学：校歌、校训,华南师范大学：艰苦奋斗，严谨治学，求实创新，为人师表,中山大学：博学审问慎思明辨笃行,北京大学：爱国、进步、民主、科学,（六）行动,公交车.,招聘行为,四、组织设计与文化,环境要求灵活性稳定性外部战适应性/创新型使命型文化略文化焦点内部团体型文化行政机构型文化环境、战略与组织文化的关系,1）适应性/创新型文化：以实施灵活性和适应顾客需要的变化，把战略重点集中于外部环境上为特点。鼓励那些支持组织去寻找、解释和把环境中信息转化成实际行动的准则和信念。如3M公司，高度评价革新、创造和风险行为。2）使命型文化：重视组织目标的清晰认知和目标的完成。个人对一定的业绩负责，同时组织给予相应的承诺和特定的回报。如百事可乐公司就是一例。,3）团体式文化：强调组织成员参与和对外部环境迅速变化的要求作出反应。其中关心员工是重要的价值观。以团队的方式迎接市场的挑战。如SAS公司。4）行政机构型文化：其特点是内向式的关注组织行为和环境的一致性。这是一种支持商业运作的程序化方法的文化。支持合作、传统及其随之确立的政策表征。建立信任是重要的文化内涵。如安全伙伴保险公司。,五、文化强度与亚文化,文化强度组织成员就持有某种价值观的重要性所达成的认识上的一致程度。亚文化在一个团队、部门或其他类型单位内形成的，是对其成员共同面对的问题、共享的目标和经验的反映。,举例：,福特汽车福特部：克鲁索重质量、技术财务部：麦克拉马拉重成本、利润劳伦斯和洛奇,讨论,一个组织内存在几类亚文化，这会有什么好处？又会有什么缺陷？,六、文化与学习型组织,特点：强文化，鼓励变革和适应要求：1、组织的整体重于局部，部门间的边界要尽可能弱化。上海一电梯企业2、将平等作为主要价值观3、奉行鼓励冒风险、变革和不断改进的企业文化,七、组织中的伦理价值观,伦理指导个人和群体行为及进行是非判断的一套道德准则和价值观念的总和。道德标准与法律要求间关系,法律要求,道德标准,组织中的伦理问题例如：旅行社咨询项目医院广告上班时间处理私人事务深圳,中兴通讯伦理价值观故意虚假报帐。收受回扣。泄露公司商业机密。从事与公司有商业竞争的行为。包庇违法乱纪行为。有以上行为者一律解雇,组织（管理者）伦理价值观的影响因素,管理者的伦理价值观,个人的伦理观信念和价值观伦理发展,组织系统结构、政策奖励制度,组织文化典礼、口号组织历史,外部利益相关者顾客、政府特殊利益团体,第二节,构建组织文化,1、将创业特质固化为企业文化,创业者,企业文化的雏形比较多地集中在创业者的特质和领袖风范，创业者及其创业团队的基本理念、经营思路、行为模式是企业文化的源泉。将创业特质提炼、升华为为企业文化的核心，并以之作为明确的战略指导企业的创业历程和成长道路。,一、领导者塑造组织文化的步骤,2、将团队实践经验固化为企业文化,企业能够度过艰难而脆弱的创业期，一定有一套在实践中调整、积累的实践哲学，将这种群众智慧不断提炼、固化为组织行动指南，使之成为企业可执行文化的有机组成部分。,3、通过制度和流程将企业文化固化,制度和流程是企业文化的有效载体，制度化是企业文化建设的重要手段。通过制度建设和流程建设，使企业文化融合到具体的业务操作之中，成为员工开展日常业务的指南。制度化、流程化可以更好地统一员工价值观和行动准则，摆脱文化执行对企业领袖和管理团队的过度依赖。,“染缸”是这样造出来的,完善的制度和业务流程融合了企业文化，使员工在执行中被无声地感染。员工在潜意识中体验企业文化的精髓，这种感悟又反过来促进员工对企业文化的认同和主动性地遵从，甚至产生激发带来创造性的发挥，从而形成创新和补充。,4、通过一系列典礼、仪式将企业文化固化,虚实结合,典礼、仪式是带有企业特征的重复性的活动，是企业文化不可或缺的表现形式和建设手段，如：早会（唱厂歌、朗读企业精神）表彰活动（总经理奖、创业奖、业绩奖、品质先生/小姐评选等）文化活动（企业论坛、征文等）环境建设,日本企业文化传播方式,内部传阅的小册子张贴海报召开例会年度聚餐召开晨会举办特别活动进行培训,5、通过用人与激励机制强化企业文化,用人企业文化100%是关于人的文化。用什么样的人、培养什么样的人是其核心体现。激励鼓励什么行为、抑制什么行为，实际上是在宣扬企业的价值观，激励活动比单纯的务虚宣传更有实效。,6、组织文化、伦理观的强化和纠正机制,订立伦理准则财富500强中有90，其他企业50培训计划管理者、员工伦理委员会、伦理巡查员披露机制、揭发,二、全球环境下的企业文化,文化的差异性与整合一大娘在街头摔倒的几个版本,推荐阅读文献,中国企业家调查系统：企业文化建设:认识、现状和问题2005年中国企业