生产管理基础培训

1、向精益生产系统的转变，优秀的管理领导层多从管理层的训练开始。 我们必须接受这样的事实：精益生产是一个与我们传统管理完全不同的系统，管理层必须是精益生产专家，才能领导整个精益生产过程。 管理层的培训，2、组织中的很多人如果没有被授予基本的培训，就会对全体人员的参与和精益生产的推进产生很大的抵触。 精益生产的体会，在精益生产的实施中，我们大部分人都会受到变化的冲击，所以我们大家都必须知道精益生产的基本知识。 培训项目的生产周期时间、设备更换型、生产布局的批量生产大小、推进型/牵引型生产、持续改善、库存、浪费、组织培训、3、精益生产是测量制造业绩各方面项目的共同改善，通过一系列行动实现了消除浪费的行动。 这些行动包括改变生产现场的工作组织结构，使物流和生产管理通过供应链，将人才方法应用于生产和辅助工作等。 精益生产的定义，4，精益生产的5个基本原则，价值：决定顾客是否为此付钱。 从价值流：产品设计到客户服务的所有活动的说明和识别，必须排除没有增值的活动。 流利：消除了所有工序的阻塞，使价值流动“平滑”而不中断。 PULL):可根据客户的需求，提供顺畅的产品和工序流通能力。 完美(PERFECTION):通过不断改进的应用提供了“第一次可以做到”的能力。 五、 大规模生产方式1 .采用推进生产方式2 .现场布局是功能区别3 .同一类型的机器排列在一起4 .大量生产5 .机器适合大量生产6 .在工序过程中容易存货7 .没有实现作业标准化8 .工人通常只能进行一个操作9 .个人操作无业改善活动，或采用精益生产方式1 .看板管理， 生产方式2 .拉动现场布局u型布局3 .不同种类的机器排列在一起4 .实现单品流生产5 .机器小型化6 .工序中间库存较少7 .实现作业标准化8 .对劳动者实施多技能训练9 .完善作业改善活动制度、 大规模生产与精益生产方式的不同，6、精益生产的目标，应用精益生产战略理念和原则，使企业能够达到世界一流的技术发展水平和制造系统水平，并能够持续实现。 为了降低循环时间库存成本，需要提高交货率质量生产效率(PRODUCTIVITY )、7、循环时间的定义：循环时间是指从某单位产品在某个工序中完成到另一单位产品在该工序中完成的时间之差。 例如，如果某个工序的循环时间为10分钟，则该工序意味着每10分钟生产完成的产品。 周期时间(CYCLETIME )、周期时间(8)、持续生产两种产品以满足客户需求的时间长度。 几乎所有工厂每天的生产数量都已经知道，是按照顾客的需求决定的。 如果您能够准确了解一段时间内的客户需求情况，则可以使用以下公式设置生产节拍时间： 每日有效工作时间_每日客户需求的产品节拍时间决定每个工作站必须完成工作的速度(工作周期时间)。 节拍时间(TAKTTIME )、节拍时间=、9、典型的工作日是2班次，每个班级有9.5小时的工作时间。 该工作日是每班9.5*60=570分钟，即1个工作日是1140分钟。 根据工作单，如果需要每天生产160K个产品，每天的有效时间必须是每天生产数=1140分钟=0.007分钟/产品160K个产品，即每分钟生产140单位的产品。生产节拍时间、生产节拍时间=、10，平衡的每个工序的实际循环时间相等。 平衡工序与为了使各工序的循环时间尽可能一致，必须通过调整各工序的工作中心的节拍来实现的程序有关。 如果一条生产线上不同工作中心的生产节拍不同，则此流程不平衡。 这意味着一些工人比其他人做得多。 工程平衡，11，转型准备时间是指准备某项工作的时间。 在制造业中，安装时间是一批最后一批产品到下一批最后一批产品生产为止的时间。 这包括更换机械夹具和附属设备的时间。调整机械，直到能够按照产品的特定规格正常生产。 安装的大部分时间，机器都必须切断电源，什么也没做。变革准备时间、12、内部变革准备内部设备是机械和工程停止时必须执行的步骤。 内部设定时间和停止时间相同。 外部变革的准备外部设备是在工程进行中可以执行的步骤。 变革准备的类型，13，为了改善变革准备时间，最重要的目标是减少内部设定时间。 在变革准备中更多的步骤、结果和调整，无论如何，都希望在外部变革准备中完成。 存在于变革准备过程中的步骤，最初在作业停止(内部变革的准备时间)前进行，现在在作业运转(外部变革的准备时间)中进行。 内部转型准备转变为外部转型准备14、微小的错误降低产品质量改善运输和消除错误废弃物成本降低更灵活的劳动者停机时间，简化转型准备时间的优点15、该加工现场的机械配置根据相同的加工功能原理，这是功能区域的平面布局图加工现场，16，单元1，单元l2，单元3，其中，材料流向一个方向，不返回，不浪费运输，非常简单的时间表。 单元平面布局图、17、材料输入、产品输出、设备1、设备2、设备3、作业区域的作业人员、多技能操作员。 短距离，少量搬运。 如果操作员改变位置，则更具适应性。 当接线员换工作站时，他们会更加小心。 最大限度地实现良好的可视性和及时的反馈。 什么是单元化制造的特性，19，价值流动？ 产品主要流程所需的所有操作(包括增值操作和不增值操作) :1，从原材料到客户的生产流程2 )概念正式发布的产品设计流程3 )从客户订单到工作单的订单执行流程，20，为什么要描绘价值流程？ 建立超出个别过程水平的整个宏观生产过程的能力，发现无用的来源表示信息流与物流之间的联系，提供与各类交流的工具，根据流动障碍来决定改善的优先顺序，将精益的概念和技术结合起来形成实施计划21、制作价值流程图的步骤关注单一产品系列，了解流程工序目前是如何工作的，设计精益价值流程，开发并实施实现“未来状态”的计划22、基本结构、键：前后一致、23、当前状态价值流程图制作步骤从客户开始2 )基本的生产流程3 )在各流程中描绘数据框4 )库存点5 )从供应商向客户的物流6 )流程之间的物流7 )信息流8 )时间线(包括服务周期时间和增值时间)，24 )如何使用现值流程图的整体改善， 物流和信息流预见“将来的状态”，理解消除浪费的步骤，让剩馀的步骤流动，让顾客牵引，但首先，必须探讨有助于实现流动制造的特征。 25、在推进生产中，原材料根据生产计划在各工作站中集中准备，在该工作站加工后，原材料被移动(推进)到下一个工作站，然后按照不同的生产计划继续生产。 推进式生产系统，操作，工作待机，下一个操作，26，妈妈(上游供应商)，牛奶在冰箱(仓库库)，孩子(下游消费者)，a，b，c，d，1，2，3，a，b，c，d 客户(成品)，供应商(原材料)，上游，下游，1，系统内的材料和信号流，a，工序内的材料缓冲，操作工序，材料流，订货信号信息，28，企业在激烈竞争中生存下来的能力，取决于企业如何很好地适应变化环境的要求。 我们面临着企业环境多方面的变化挑战：竞争对手发展新的产品制造工业扩大新的管理过程和工业技术构成企业环境的范围，不断改善，29，不断改善，1 .选择项目2 .明确现状，设定目标3 .分析数据， 确定问题的根源4 .确立对策5 .实施对策6 .确认效果8 .回顾以上过程，改善行动8个步骤，30、一、生产中产生的不良导致的产品浪费都是浪费的主要来源二、运输中的浪费是很多机构，对项目(人、产品、部件、供应等)采取代表性的是，一部分项目经常没有工作性质地移动，时间在中途被浪费是没有用的。 鉴别七大浪费，31，表示有库存等待某些项目，这里的浪费等待保存这些项目的相关成本，因为这些项目没有附加价值而导致时间的损失。 安全库存是为了补偿生产部门的正常运营和不良品的损失而存在的，但安全库存不得超过正常的需求。 三、从库存浪费、七大浪费鉴别、32、公司有时会生产出他们可能卖出的更多产品。 因为他们想确立库存，作为安全保证措施防止失误的结果，或者他们想保证设备和设施的运转。 不管什么原因，没有直接的需求生产的产品都是浪费的。 如果一些项目的需求没有了，这些项目就必须放弃或者降价。 在此期间，它们被保管在仓库中，导致成本的增加和库存的浪费。 四、从生产过剩中浪费七大浪费的鉴别，三十三、等待时间浪费的鉴别，有很多表现形式，等待订单批准，等待材料，等待上述项目修理，五、等待时间浪费的鉴别，七大浪费的鉴别如果机器不能正常工作，工作人员需要额外的时间，工作人员习惯了，花费额外的时间使清扫工作超过了规格的要求。 多馀的检查也是过程浪费的另一种表现形式。六、从工程不当浪费中鉴别出七大浪费，三十五、人们在工作中的动作经常混乱，实际的动作和工作要求的动作不同。 作为特定的目的，工作应该作为一组精确的行动来考虑，哪个是附加价值，那个没有附加价值。 一个人在每天的一定工作中(比如忙人)实质上只有一小部分是附加价值的工作。 工作中不必要的动作被认为是徒劳的，没有附加价值。 七、浪费不必要的工作，七大浪费，36，步骤1-识别备用和培训经理人员培训的组织(职员)培训步骤2-收集分析数据分析现有文档的运营产品流程图和工作内容分析步骤3-流畅生产线的应用全体工人的培训看板/拉动系统的步骤4-精益运行根据“拉动”，完全基于“需求”的平滑生产线步骤5-持续展开/改善，精益生产推进步骤37，设备可靠性JIT定时化生产的物料管理技术持续改善