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文档简介
.工程总承包项目管理,一、EPC项目总承包项目管理1项目管理概述2项目立项3项目策划(项目前期工作)4EPC项目总承包实施阶段的若干问题5中标价值原则的应用及其他、1项目管理概述1.1项目定义美国项目管理指数项目的定义:项目是一次性完成一个独特的产品或服务的努力。*项目是一个过程。建造工厂的过程是一个项目。工厂本身不是一个项目。*项目可以是产品的完成(例如,工厂的建设);该项目也可以是一项服务(例如,组织一次奥运会)。*该项目是一项临时任务。如果一个项目有一个明确的开始时间和一个明确的结束时间,当任务完成时,该项目将不再存在。*项目完成的产品或服务是独一无二的。任何项目的产品都是不同的。生产完全相同产品的任务(如生产电视或汽车的生产线)不能称为项目。*该项目是一次性的,不重复。没有可以完全重复的项目。项目的基本特征(1)项目的相对性。该项目相对于已确定的主题而存在。同一项目,不同的管理主体构成不同的项目;业主的工作构成业主的项目,承包商的工作构成承包商的项目,等等。(2)项目的临时性。项目完成后,该项目不复存在,项目小组解散。(3)项目的目标。所有项目都有明确的目标,如进度、成本和收益。(4)项目的约束性。所有项目都有一定的约束,如资源、环境等。(5)一次性项目。该项目是逐步完成的,一次完成,不能被推后,重新开始。(6)项目的系统性和完整性。该项目是一个系统工程,是有序和连续的。(7)项目的相对独立性。在一个组织中,项目操作需求是相对独立的。(8)项目的生命周期。项目有一个生命周期,即开始、过程和结束。(9)项目的可变性。外部条件和阶段结果的不确定性和可变性使得项目可变(不同于汽车生产线)。(10)项目的相对重要性。该项目不是一项常规任务,需要组织专注于确保。(1)创造项目产品的过程,也可以称为产品实现的过程。1)这种过程,项目产品不同,过程也不同,例如,工程项目、软件开发项目、医药开发项目,它们创造项目产品的过程不同。2)这些过程具体描述(设计)和创建(设备制造和建造、安装)项目产品。3)这种过程中,要注意产品的功能、特性和质量。(2)项目管理流程。1)这种过程适用于大多数项目,具有相同的管理过程。2)这种过程描述(计划)和组织(管理和控制)项目的工作。3)这种过程注重项目的效率和效益。讨论:中国的现状:1)混淆项目产品的创造过程和项目管理过程。2)注重生产过程,忽视管理过程。3)效率和效益低下。(调整概率达到43%)。(1)创建项目产品的过程(产品实现过程)、建立项目f的过程(可行性研究和批准)、设计E的过程(文件和图纸)、采购P的过程(设备和材料制造和供应)、施工C的过程(施工和安装)、试运行t的过程(检查和验收)、(2)项目管理过程(产品实现过程的管理)实施过程E(执行)(组织实施、性能)规划过程P(规划)控制过程C(规划、规划)(偏差、纠正)(检查、接收)启动过程(投标、调试)、等1.4项目管理的主要内容PMBOK将项目管理的主要内容归纳为9个方面和39个子过程。项目管理、项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目规划、项目计划实施、项目综合变更控制、项目启动、项目范围规划、项目范围定义、项目范围验证、项目范围变更控制、项目活动定义、项目活动排序、项目活动周期估算、项目进度计划、项目进度控制、项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、 项目成本控制、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制、项目组织规划、项目人员获取项目团队发展、项目信息沟通规划项目数据分发和传输项目绩效报告项目信息管理收尾、项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控、项目采购规划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾、 2项目启动2.1项目报价管理2.2签订项目合同2.3任命项目经理2.4成立项目组(部)。 2.1项目经理的任命(1)项目经理的任命(1)总承包项目启动项目经理,包括项目经理的任命。(2)项目经理人选由公司项目管理部推荐,公司主管经理批准,人力资源部办理。(3)项目经理应具备相应的资质(施工工程师和注册工程师)和公司规定的工作条件。(4)项目经理经公司法定代表人授权代表公司履行合同。(5)公司向项目经理发放项目管理目标责任书。(6)项目经理有权按照规定的程序使用公司的相关资源。(1)总承包项目的启动包括组建项目组(部)。(2)项目经理负责组织项目组。(3)项目组成员由各专业部门派出。(4)必要时,应对项目组成员的个人能力和整体能力进行评估。(5)有些业主可能要求对项目团队成员进行评估。(6)总承包项目组的主要成员如下:1)项目经理;8)财务经理;2)项目控制经理;9)安全工程师;3)设计经理;10)进度控制工程师;4)采购经理;11)成本控制工程师;5)施工经理;12)合同管理工程师;6)驾驶经理;13)信息技术工程师;7)质量经理;14)项目秘书等。项目策划的主要内容3.1总承包项目策划过程包括以下21个子过程:(1)项目范围策划。-形成项目范围描述和项目范围管理计划。(2)项目范围的定义。-分解项目范围以形成工作分解结构。(3)项目活动的定义。项目活动清单。(4)项目活动的顺序。-确定项目活动之间的逻辑依赖关系。(5)项目活动的持续时间估计。-估计每项活动的工作时间(周期)。(6)项目进度计划的编制。-根据(3)(4)(5)准备进度表。(7)项目风险管理计划的编制。-制定如何管理项目风险。(8)项目资源规划。-确定项目活动所需的人员、设备和材料的数量。(9)项目成本估算。-估计完成项目所需的成本。(10)项目成本预算。-项目评估由工作分解结构分解,并根据进度进行分配。(下一页)。3.1、项目规划过程的主要内容(续)(11)项目规划。-总结项目各方面的计划,并准备一致的计划。(12)项目质量计划的编制。确定项目质量标准和达到标准的方法。(13)项目组织和规划。确定项目组织、职责和报告关系。(14)项目人力资源规划。-如何获得项目所需的人力资源。(15)项目信息的准备(19)项目风险应对计划的编制。-一旦出现风险,制定应对步骤和方法。(20)项目采购规划。-确定购买的类型、数量和时间。(21)项目查询计划。-准备询价文件并确定询价制造商。3.2项目规划流程的重要性(1)成功的项目规划不一定成功;项目计划失败了,项目注定会失败。(2)项目规划反映了工程公司、项目经理和项目团队的经验和水平。(3)项目策划对项目进度、成本、质量和安全影响最大,能创造最大的价值和效益。(4)确立按计划实施效果最佳的观点。(5)项目计划是项目管理的基准。FIDIC规定,可以对计划的中断提出索赔。(6)没有计划就进入实施是盲目的,失败的可能性很高。(7)从概念上讲,我们必须重视规划过程。(8)项目规划过程应正式纳入项目管理程序。讨论:为什么外国工程公司的项目实施成功率高?3.4项目初始阶段的工作3.4.1研究合同文件3.4.2建立与用户的联系渠道3.4.3召开与用户的启动会议3.4.4确定项目工作的分解结构。 建立项目会计准则3.4.5确定项目组织和项目团队成员3.4.6编制项目计划3.4.7召开项目开工会议3.4.8发布项目协调程序3.4.9编制初步控制估算3.4.10发布项目设计数据3.4.11实施流程设计3.4.12发布初步项目总体进度计划3.4.13编制设计计划3.4.14编制采购计划3.4.15 3.4.16编制施工计划3.4.17编制开工计划.项目前期工作程序探讨:1)项目前期工作主要是项目规划。2)项目规划不限于上述18项任务。研究合同文件,与用户建立联系渠道,与用户召开启动会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构,建立项目会计代码,确定项目组织和项目团队成员,召开项目启动会议,发布项目协调程序,发布项目设计数据,并执行流程设计。发布初步项目总进度表,准备初步控制评估、设计计划、采购计划、施工计划、启动计划、质量计划、财务计划。3.4.1研究合同文件(1)合同文件的移交和披露应纳入项目管理程序。(2)研究合同文件是项目经理接受任命后的第一项重要工作。(3)要求项目组所有成员熟悉合同,包括业主的要求和设计规定。(4)项目管理的全过程就是合同的执行过程。除非有争议,否则你找不到合同。(5)项目部应保存一套完整的合同文件。嘿。 3.4.2与用户建立联系渠道(1)消除承包商和用户/业主之间的多头接触。(2)双方代表均为业主代表和项目经理。(3)对于位于多个办公地点的项目,应明确定义联系渠道。(4)联系渠道应以文件形式通知对方:-联系人的姓名和职务。-通信地址和邮政编码。-电话。-传真。-电子邮件。-多个办公地点的上述内容(如果有)。讨论:1)项目文件是否发送给对方单位或领导?2)工作联系是通过对方的领导进行的,对吗?(1)国际上称为“KICKOFFMEETING”,将在合同生效后3-4周内举行。(2)为解决工程开工前合同双方必须达成一致的重要问题(项目经理应组织编制会议大纲)。(3)会议的主要内容包括:基本设计数据、主机选择、总体布局、边界接口条件、备件、初步协调程序等。(4)启动会议记录应作为合同文件的一部分。讨论:1)未能与用户召开启动会议将影响项目的顺利进行。2)该会议应包括在内(1)项目工作分解结构(WBS)是项目范围和工作的常规自上而下的分解结构。它是项目管理的有效工具。它是全面控制项目成本/进度的基础。(2)世行内部的工作和费用属于本项目,世行外部的工作和费用不属于本项目。(3)会计代码是各级WBS的唯一代码。用于记录费用、进度和实际消耗,实现计算机管理。(4)项目工作分解必须在项目开始时由项目经理亲自组织。讨论:1)工作分解结构是项目范围管理的有效工具,在世界范围内被广泛使用。2)项目范围的粗放管理不可避免地会导致混乱和失误。(1)项目组织应根据合同范围和项目工作分解结构确定。(2)总承包项目团队的基本成员包括:项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、启动经理、进度工程师、成本控制工程师和项目秘书。项目团队成员通常应该一起工作。(3)根据矩阵管理原则,项目组成员由项目经理提出,经协商后由职能部门和专业部门派出。如有冲突,由公司主管经理协调。(3)重要项目应对项目团队成员进行个人能力评估和整体能力评估,以确保项目的成功。讨论:项目团队成员中,大型项目是全职的,小型项目可以是兼职的。(1)项目管理计划(PMP)1)是公司的内部文件,不公布给业主。2)可以包含公司的内部信息(再利用设计、利润等。)。3)由项目经理本人编写(向公司经理报告对本项目实施的意见和建议)。4)经公司主管经理批准后,相应编制项目实施计划。(2)项目实施计划(PEP)1是项目实施的指导性文件。2)由项目经理准备。3)应报业主审查确认(有利于共同协调实施)。4)完整、详细、合理、可行。讨论:1)发达国家重视项目计划的编制,其经验和水平首先体现在计划中。2)项目贯彻“按计划最佳”的理念,项目成功率高。3)将项目计划(规划工作)的编制纳入项目管理程序。(1)工程开工会是工程公司的内部会议,应在合同生效后4-5周内召开。(2)会议由项目经理主持,相关部门代表及专业总监以上项目组全体成员参加。(3)项目开工会的主要内容:1)项目组织机构成立的正式公告。2)宣布开工日期。3)出版物项目实施计划。4)公司经理宣布项目管理目标责任书。讨论:1)不应使用开工报告代替项目实施计划。2)开工日期应在合同生效后42天内,这是计算工期的起点。(1)项目协调程序是项目初期形成的重要文件。(2)其功能是使承包商能够有序有效地与业主及其他相关方协调工作,并获得业主的充分合作。(3)项目协调程序的主要内容包括:1)业主和承包商的代表;2)沟通渠道;3)文件的交付;4)文件审查和批准;5)变更程序;6)报告制度;7)业主检查;8)重要会议;9)现场管理;10)评估和验收等。讨论:1)项目协调程序是否需要单独编译?2)印度尼西亚每年生产15万吨纯碱的经验项目协调程序。(1)项目设计数据应根据项目的基础数据进行编制。(2)项目设计资料经业主代表审核确认后正式发布。(3)项目设计资料的变更是重大变更,应按变更程序办理。(4)如果因业主原因导致工程设计资料变更,导致工期延误和工期延误(1)工艺设计的功能是将专利
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