项目管理(公共课3-4章)2010ppt课件

第三章项目组织和项目经理,3.1项目组织项目组织项目组织结构的设计项目组织设计的原则项目组织的职权结构项目组织的过程项目组织结构的类型3.2项目团队项目团队的特征项目团队的发展阶段项目团队绩效,3.3项目经理3.8项目经理的职责项目经理必备的素质与技能项目经理提升能力的方法,3.1项目组织,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美HaroldKoontz,3.1项目组织,组织管理：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”美HaroldKoontz,3.1项目组织,组织论的基本内容组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。,3.1项目组织,项目组织是完成项目而建立的组织，一般称为项目班子、项目管理班子、项目组等。项目组织的规划和设计包括建立一个项目的组织结构；在组织结构的基础上确定一个项目内部的工作流程组织。,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神,项目组织结构的设计,项目组织设计的原则,项目组织设计原则,精干高效原则,集权与分权相结合原则,权责对称性原则,稳定性与适应性相结合原则,均衡性原则,整体性原则,目标统一性原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理跨度原则,项目组织的职权结构,项目组织的过程,选择合适的项目组织形式,项目组织的类型,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,一、职能型组织,职员,项目成员,职员,项目成员,职员,总经理,生产部门经理,研发部门经理,营销部门经理,职员,职员,项目成员,职员,某新产品开发的职能型组织示意图,职能型组织的优点,组织结构层次清晰,结构分明,每一个团队成员都有自己的明确上司.充分利用公司内部资源,人员使用灵活,可尽量避免人员和设备的浪费.部门是按照职能和专业划分的,有利于各职能部门的专业人员钻研业务,提高专业技能.可为本部门的团队成员日后的职业生涯提供保障.,职能型组织的缺点,项目团队成员属于原来的职能部门，都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，且项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员间缺乏合作。当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,二、项目型组织,项目型组织结构的优点,项目团队中的成员均为专职人员，项目组织较为稳定，且每个成员责任明确，有利于项目组织的统一指挥和管理。每个部门者是基于项目组建的。首要目标是圆满完成项目任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可统一协调整个组织的管理工作，对客户的需求和公司高层的意图可以快捷的响应，从而保证了项目的成功实施。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员的沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。,项目型组织结构的缺点,每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，造成人力资源浪费，资源配置效率低下。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队难于共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，因此项目的收尾工作可能会被推迟。,三、矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的优点,具有灵活性，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。项目经理负责管理整个项目，可从职能部门抽调所需的人员，充分调动资源。当有多个项目同时进行时，公司可以进行总体协调和平衡。项目结束后，项目团队成员回到原职能部门，不必担心日后生计。项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，能增加高层管理者对项目的信任。,矩阵型组织结构的缺点,双重领导问题。交叉管理使项目经理和职能经理各自的权、责变得模糊，项目团队成员在某些方面某些工作上就会不清楚该汇报，或出于工作的先后次序难以确定而产生不安和冲突。项目成功或失败时又会引起利益均沾或推诿责任。权利均衡问题。若项目经理和职能部门经理间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会对组织带来问题，并由此影响项目或职能部门的工作。,矩阵型组织结构的分类,复合型组织结构,复合型项目组织的成员，来自不同职能部门，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务。在复合型组织中，项目团队的成员可能：完全由项目经理管理，从事专职工作。兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责。有关方面的工作由项目经理负责，其他方面由其部门直接领导负责。在部门经理的监管下，与项目经理协商完成。,案例,迪斯尼乐园项目施工项目平衡矩阵式项目管理组织架构,组织的结构模式选择,（一）组织形式选择的影响因素不确定性技术复杂程度持续时间规模重要性,用户依赖性（内部）依赖性（外部）时间临界性资源临界性差别,项目组织的结构模式选择,（二）项目组织形式选择的基本要求职能化组织常用于需较深技术应用的项目公司要管理数目较多类似项目时，项目化组织更适合。当项目需几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术，但并不需要全体专家都整日地为项目工作时或当几个项目需要分享技术专家时，矩阵组织应是理想选择。,3.2项目团队,项目团队的特征项目团队具有一定的目的.项目团队是临时组织.项目经理是项目团队的领导.项目团队强调合作精神.项目团队成员的增减具有灵活性.项目团队建设是项目成功的组织保障.,项目团队的发展阶段,项目团队从开始到结束,是一个不断成长和变化的过程,这个过程包括形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段五个阶段。,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,表现阶段,解散阶段,项目团队绩效,团队精神项目经理团队目标的明确性信息沟通激励机制团队的规章制度团队成员职责的明确性约束机制,3.3项目经理,项目经理的职责,项目经理的职责,激励,建立办公室,制订制度,计划,组织,控制,什么样的领导最有权利？,强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）,施工项目经理的权限,项目经理的素质,项目经理的能力,领导能力人际交往能力人员开发能力处理问题的能力建设项目团队的能力,项目经理应具备领导艺术,决策应变能力,组织指挥能力,用人的艺术,会议管理能力,协调控制能力,领导艺术,敏锐的洞察力,组织能力,指挥能力,分析能力,设计能力,变革能力,命令能力,领导能力,决策应变能力：,敏锐的洞察力遇事不盲从立体与辩证思维深思熟虑自信心,项目经理提高能力的方法,参加培训,参加团体活动,阅读,参加自愿活动,获取经验,寻求别人的反应,自我批评总结,交流探讨,项目经理如何提高能力,国外项目经理的选拔与培训,电影,第四章项目范围管理,4.1项目范围和范围管理的概念4.2项目范围管理的主要工作4.3项目范围管理的意义4.4项目范围计划4.5项目范围定义4.6项目范围确认4.7项目范围变更控制,4.1项目范围和范围管理的概念,一、项目范围的概念项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。产品范围：指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目范围：指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目范围最终以产品范围为基础而确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。,4.1项目范围和范围管理的概念,二、项目范围管理的概念项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。它实质上是一种功能管理。它包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。,1项目的起始工作2编制项目范围计划3项目范围的界定4项目范围的确认5项目范围变更的控制,4.2项目范围管理的主要工作,1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据,4.3项目范围管理的意义,4.4项目范围计划,概念它是以项目的实施动机为基础,确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。依据项目章程、项目说明书、项目假设条件的确定。工具和方法成果分析、项目方案识别技术、专家判断法。结果,4.4项目范围计划,结果1、项目范围说明书项目的合理性说明项目的可交付成果，形成项目产品清单。项目成果的定量标准。（成本、进度、技术性能和质量标准）项目目标的实现程度。辅助说明。（已识别的假设条件、制约因素等）2、项目范围管理计划说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更。说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。,4.5工作项目范围定义,概念项目范围定义就是把项目的主要交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。依据项目范围说明书项目范围管理计划历史资料项目范围定义的工具工作分解结构项目范围定义的结果项目工作分解结构图项目工作分解结构词典（工作细节、前期工作投入、工作产出、人员联系、持续时间、需要的资源、紧前工作和紧后工作等。）,客房装修项目工作分解结构,客房装修项目工作分解结构,物业管理系统软件开发的WBS,4.6项目范围确认,对项目工作分解结构的要求应该描述可交付成果和工作内容在技术上的完成程度应该能够被验证和测量要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架,4.6项目范围确认,项目其他分解结构项目合同的WBS。它是用于定义承包商为项目业主提供产出物和服务内容的文件。通常包括的内容要粗略一些，它是用于为订立项目合同所使用的一种工作分解结构文件。项目组织分解结构（OBS）。它是用以展示项目工作要素已经分配给了具体的组织单位，侧重于项目责任与项目任务分配。项目资源分解结构（RBS）。通常用于对项目工作所需资源分配的分解结构。项目物料清单（BOM）。是在一些专业领域使用的项目所需资源或项目工作的清单。项目活动清单（BOA）。它是在对项目工作分解结构进一步分解的基础上所生成的，是对项目各项活动的详细说明。,4.6项目范围确认,概念是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。项目范围确认的依据工作成果,即项目可交付成果的情况,反映了项目按计划执行的实际情况。成果说明，即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。项目范围说明书项目范围管理计划项目工作分解结构图,4.6项目范围确认,项目范围确认的工具1、项目范围核检表2、项目工作分解结构核检表项目范围确认的结果1、项目范围定义工作的接受，同时编制经项目干系人确认并已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。2、项目范围没有被项目干系人确认，项目宣告终止。,1.项目范围的核检表,项目目标是否完整和准确项目目标的衡量标准是否科学、合理和有效项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际项目的假设前提是否合理，不确定性的程度是否较小项目的风险是否可以接受项目成功的把握是否很大项目的范围界定是否保证上述目标的实现项目范围所能产生的收益是否大于成本项目范围界定是否需要进一步开展辅助性研究,2.项目工作分解结构核检表,项目目标描述得是否清楚明确项目产出物的各项成果描述是否清楚明确项目产出物的所有成果是否都是为实现项目目标服务的.项目的各项成果是否以工作分解结构为基础项目工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的.项目目标层次的描述是否清楚项目工作分解结构的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述相统一.项目工作、项目成果与项目目标之间的关系是否一致和统一项目工作、项目成果、项目分目标和项目总目标之间的逻辑关系是否正确、合理。,2.项目工作分解结构核检表,项目目标的衡量标准是否有可度量的数量、质量或时间指标项目工作分解结构中的工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配项目工作分解结构的层次分解得是否合理。项目工作分解结构中各个工作包的工作内容是否合理项目工作分解结构中各个工作包之间的相互关系是否合理项目工作分解结构中各项工作所需的资源是否明确、合理项目工作分解结构中各项工作的考核指标是否合理项目工作分解结构的总体协调是否合理。,4.7项目范围控制,1.项目范围控制的概念及内容项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制。,4.7项目范围控制,1.项目范围控制的概念及内容项目范围控制的主要工作内容包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件管理和控制那些能够引起项目范围变动的主要因素和条件分析和确认项目相关利益主体各方面提出的项目变动请求的合理性和可行性分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和影响当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响,2.项目范围控制的主要依