领导思维与领导能力发展.ppt

领导思维的特点与领导能力的发展,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,12345678910,10987654321,努力程度,领导力,领导即影响,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,什么是真正的领导?,“”甘情愿,“心”甘情愿,注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和道德要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么,管理Vs领导,道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。,道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。,从管理走向领导！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,如何提升影响力?,领导能力领导权力领导风格,技术技能,人际沟通技能,思维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,PurposePassionPeopleProcessPositionPower,领导的6P特质,人员是资产还是负债？,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性,法定性权力,强制性权力奖赏性权力,专家性权力参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,领导者的影子,领导者，你的绩效从哪来？,领导绩效,=,f,影响领导绩效的环境因素,领导关系任务难度权力大小,下属能完成任务吗？,任务或目标,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度,能力,意愿,D1,D2,D3,D4,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅,高能力,高意愿,独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实,指挥性行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者，解决问题的人,DirectiveBehaviorKeyWords,StructureOrganizeTeachSupervise,建立结构组织教监督,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,SupportiveBehaviorKeyWords,AskListenEncourageExplain,问听鼓励解释,S1,支持性行为,指挥性行为,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,S2,领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,领导风格教练型,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,教练型领导如何做？,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,S2教练式,S3,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格支持型,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,支持型领导如何做？,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,S2教练式,S3支持式,S4,领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,领导风格授权型,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,D4D3D2D1,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,D1,D4,D3,D2,谁来主导？,谁来主导？,四种风格的共同性,设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈,Decisionmakingstyles,LetstalkWelldecide我们谈我们决定,LetstalkIlldecide我们谈我决定,Youdecide你决定,Illdecide我决定,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）,经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效保留人才成人达己,最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才，留人才不如造人才,人力开发的六大理由,材,才,财,“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”每个人都是教练作者邓恩许乐DonShula,引导人们做什么建议职能辅导人们愿意做辅导职能指导人们如何做训练职能刺激人们敢于做挑战职能,教练就是,透过教练改变行为,Habits,Behavior,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持正面肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,完整的HR计划视培训为投资人人是教练专门部门造血工作日进行,优秀公司Vs平庸公司,缺乏计划不舍不得人人为业务代管输血工作之外的时间,训练方法,OJT(Onthejobtraining)岗位培训OJT(Offthejobtraining)脱岗培训,员工训练系统,一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制,Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统),管理培训体系,相关专业能力呈现能力（讲解、示范）沟通（问、听、反馈）准确判断、探究分解、归纳和总结能力激励学习力,教练的核心技能,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理,传统经理人Vs教练式经理,指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切,学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,员工们怎么啦？,需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。,激励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.,激励：我们做得还不够好,花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的平衡技巧(威胁和奖励激励)忽略动机的一视同仁的激励方式,影响动力的三种方法,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部高薪不等于高激励挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣,激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满,成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展,公司政策监督工作条件薪金工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲,高级主管看需求排序,看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长,看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位,中级主管看需求排序,看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长,看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位,基层人员看需求排序,看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长,看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步,了解工作动机的方法,观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石（了解员工的特技）与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,激励方法:竞赛,活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现,增强归属感,85%的人认为群体旅游是很好的奖赏特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类似的奖励：听音乐会看球赛参观优秀公司参加经理年会,职业发展,87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施公布明确的职业生涯发展路径让员工参与制定个人职业发展计划支持员工参加同业大会及专业性组织特点：花费不少,做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务,特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用,职权激励,股权激励,让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大,金钱激励,定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高,美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车,住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容,激励方法：福利,特殊成就奖,职责之外的才是特殊成就按年资(10年成就奖)按贡献按独创性(奖励第一次的表现)不可滥用,最低成本的激励,了解事实分析需求善用资源留下美好的一瞬间传播信息,团队激励：员工欢乐夜,开店前夜：Food&Fun角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！,日常激励(1),走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划,日常激励(2),把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划,BEST策略,BelieveinthemEncouragethemSharewiththemTrustthem,相信他们鼓励他们分享经验信任他们,激励的四原则,激励要有“针对性”激励具有“抗药性”激励要有“公平性”激励体现“及时性”,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,授权是什么？,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任,想放手，不放心,担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境,授权障碍,上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）,授权的益处,使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制,授权范围,高层主管,基层主管,中层主管,授权四步骤,目标,沟通,追踪,人员,1,2,4,3,步骤一：确定目标,日常事务专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会,不能授权的工作,人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情,步骤二：选择