制造业转型升级之路...ppt

中国制造业,转型升级路径,一、发展之惑二、内忧外患三、转型升级四、核心路径五、管理升级,一、发展之惑,中国民营企业“昙花现象”,据中国民企死亡全书披露：中国每年有约100万家民营企业倒闭，60的民企将在5年内破产，85将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命只有2.9年。而日本企业的平均寿命为30年，美国企业的平均寿命为40年。21世纪初：2002年，上海华晨集团发生重大危机，董事长仰融因涉嫌经济犯罪被辽宁省公安部门逮捕，华晨集团资产由财政部划归辽宁省政府接管。2002年，海南赛格信托有限公司宣布破产，清盘中发现其总债务高达80亿元人民币，公司负责人李建明、万善颐、阮庄生被海南省人民法院判处二至三年有期徒刑，公司被法院判交罚金2069万元。2003年初，杨斌的欧亚集团和“荷兰村”陷入严重危机，曾被任命为北朝鲜新义州特首的杨斌被捕入狱（杨斌虽然为荷兰籍华人，但营方式完全是中国民企式的）；2003年底，杨斌因犯虚报注册资本罪、非法占用农用地罪、合同诈骗罪、对单位行贿罪、伪造金融票证罪，被数罪并罚判处有期徒刑18年，罚金人民币230万元。2003年，上海首富周正毅的农凯集团陷入严重危机，周正毅本人被判刑年。2003年，南京冠生园集团因月饼“陈馅新做”曝光而破产倒闭。2003年，中国管理软件巨头企业科利华公司宣布倒闭。提出了著名“量子理论”的董事长宋朝弟毕业于中国科技大学少年班，才智过人、能力不凡，但最终也未能挽救败局。由于公司拖欠员工8个月工资，员工们散去时，该公司厂区及生活区能拿走的东西全部被拆卸拿走。,中国民营企业“昙花现象”,2003年12月，曾经赫赫有名的深圳尊荣集团总裁赵志国，因诈骗罪被云南省高级人民法院判处有期徒刑10年。自1999年赵志国被刑事拘留后，尊荣集团很快便溃不成军，旗下的几十家公司分崩离析。到2005年为止，尊荣集团已经日薄西山、奄奄一息。2004年初，山西亚光集团宣告破产，2000万元的倒闭清算资产，最后核算的可变卖资产只有40万元，10多位股东的数千万股金血本无归。2004年6月，资产总值曾一度高达220亿的中国最大规模民营企业德隆集团宣布倒闭，董事长唐万新及60多名高级主管因涉嫌操纵股市被公安机关逮捕。李德林所著的德隆内幕一书结论是：德隆单纯追求规模竞争能力，迅速做大，希望在35年内做到900亿元人民币，进入世界500强，忽视其他几大竞争要素导致了经营能力低下，这是德隆悲剧的基因。2004年7月，四川成都托普集团宣告倒闭，企业缔造者宋如华远循美国，3000多名员工全部离职，包括副总裁许建平、执行董事王祖龙在内。2004年12月20日，“浙江省民营百强企业”浙江超同科技股份有限公司宣布倒闭破产，仓库被银行查封，大量资产被银行抵债拖走。2005年3月25日，浙江绍兴雄狮集团陷入资金困境而宣布倒闭，400万元资金被银行冻结，因拖欠72万元电费被绍兴市供电局停电，全部资产被银行查封，总共欠银行资金达一亿一千万元。2005年4月22日，海南汇通国际信托投资公司被海口市中级人民法院裁定破产。法院裁定其有效资产负债率为536.95%，法院裁决书上写到，“因经营管理不善，企业严重亏损，不能清偿巨额到期债务，己呈连续亏损状态，符合法定破产条件，依法宣告其破产”。,中国民营企业“昙花现象”,2005年上半年，深圳宝安区30家DVD企业几乎同时破产倒闭。著名DVD生产企业先科集团负债已超过10亿元，企业经营举步维艰，新建的南昌基地陷入停顿。2005年9月，享有“中国国产手机第一品牌”的科健集团由于巨额债务缠身，加上资产重组失败而宣布倒闭破产，直接导致全国各地手机售后服务系统的瘫痪，顾客购买的科健手机无人修理。1993、1995、1997、2000、2002年连续5次民营企业大规模抽样调查表明：大部分民营企业的平均存活周期为3年左右，能够生存3年以上的企业只占企业总数的10%。中国大型集团企业的平均寿命为78年。据权威部门统计，40%的民营企业在创业阶段就破产倒闭。日本企业的平均寿命为30年，为中国民企的10倍。美国企业为40年，为中国民企的13倍。2004年，中国有大约100万家民营企业倒闭破产。这就是说，中国每天约有2740家民企倒闭，每小时就有114家企业破产，每分钟就有2家企业破产。这个数字在全世界是最高的。2004年，日本全国仅有1.38万家企业倒闭，比2003年初减少16.8%，连续两年低于上年，为中国的1/72，而日本的GDP为中国的3倍。2004年,美国只有10万家企业破产倒闭，为中国的1/10，而美国的GDP为中国的10多倍。,中国民营企业“昙花现象”,2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！微利！微利！微利！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。,8,中国企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大，大不强、长不久”！,中国企业创业发展史的八大反思,1.“一夜暴富”2.“家天下”3.“成王败寇”4.“创新思维、首创精神”5.“和谐发展、双赢思想”6.“农耕文化”7.“价值观、信仰”8.中西“二元化”,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国中小企业创业发展30年来.,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,中国制造业“优势”,1.凝聚力强。2.反应迅速。3.决策迅速，能更快地抓住市场商机。4.管理成本低5.监督成本不高6.责任的风险相对较低7.行业门槛与行规,1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;3.缺乏核心战略与发展规划;4.企业产业集中度不高及政府政策短板;5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;6.人才匮乏，技术力量薄弱;7.产业准入等方面长期受到歧视。7.缺乏创新发展;8.融资困难、信用不足,忽视现金流;,中国制造业的瓶颈,1.中国制造以“廉”取胜而非以“精”取胜。2.中国制造为“在中国制造”而不是“由中国制造”3.中国研发为“在中国仿制”或“由中国山寨”4.中国制造只是“中国组装”5.中国制造的增值回报分析，仍处于产业的低利润区。6.研发、制造和销售业务系统两端弱。7.产业结构低下，两高两低（高耗能、高污染低技术含量、产品附加值较低）,中国制造业转型升级背景,二、内忧外患,与同行竞争,与时间赛跑,品种更多P质量更好Q价格更低C交货更快D服务更优S,制造企业存在和发展的根源,企业竞争力的五大指标,客户的要求,两高两低不可持续性的生产模式,忽视现金流资金链管控,缺乏资金周转管控,应收应付账款的有效管控,现金流量流向管理,忽视存货资金管理,80%以上的企业并不仅是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！,我国经济宏观调控迫在眉睫；期间国际金融海啸来袭；经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,变局/搅局/乱局/迷局!,传统制造业面临着30年来最严峻的考验怎么办！？变革,“改变企业是找死，不改变企业是等死”。,“善战者不畏战”!,转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心、忍耐力和超凡的智慧。转型升级方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把转型升级措施执行到位，则远非常人能做到。,使我痛苦者，使我强大！,观点：,2012第42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪情转型升级的发明与试错克服浮躁，科学型转轨,大转型=大变革,企业转型发展的三个阶段,经验型管理阶段,科学型管理阶段,现代型管理阶段,克服浮躁，科学型转轨,当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。,三、转型升级,善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势！,变革先变人，思路决定出路!,转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路,企业生存与可持续发展之社会转型、经济转型、企业转型,观点：,转型是企业健康成长的根本保证！,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略!,中国企业的三大机遇,全球产业转移机遇,产业转移升级机遇,扩大内需政策机遇,金融危机后给我们带来更多的是发展和转型机遇!,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”,从“人治化转型向规范化，规范化向精细化”管理升级,四、路径：一个可参考的思路,企业转型。莱维和默瑞（Levey&Merry，1986）将组织转型描述为一种彻底的、全面的组织变革，需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题；吴家曦等（2009）认为，企业的转型大致包含两个方面，一是企业跨行业领域转型，是企业在不同产业之间的转换或不同领域之间的转变，二是组织管理层面的转型，主要指企业为了适应环境变化或提高运行效率在企业组织管理模式、企业治理结构等方面的优化转型。前者表现为转行或跨行，后者表现为组织转轨。王吉发(2006)认为企业转型往往是由于自身在行业中的竞争能力降低、竞争优势衰退从而促使企业通过组织变革等措施提升企业在产业内的能力；或者由于行业衰退迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略。,什么是转型升级,企业升级最早明确提出企业升级概念是Gereffi（1999），他从全球价值链的角度认为，企业升级就是企业从事低附加值产品的生产转向高附加值产品生产的过程，是企业在产业链或产品价值链位置上的提升。Humphrey和Schmitz（2000）认为企业升级是指企业通过获得技术能力和市场能力，以改善其竞争能力以及从事高附加值的活动。Poon（2004）指出企业升级是制造商从生产劳动密集型的低价值产品转向生产更高价值的资本或技术密集型产品的经济角色转换过程。,什么是转型升级,关于企业转型升级的相关研究,第一、关于企业转型升级的类型和模式。Bibeault（1982）认为企业转型主要有企业管理模式转型、企业商业运作模式转型、适应竞争环境的转型、产品创新转型以及与政府政策相关联的转型五种模式。Humphrey和Schmitz（2000）认为，企业升级有过程升级、产品升级、功能升级、部门间的升级4种不同类型的升级方式。李烨（2004）总结了20世纪80年代以来西方企业转型的四种主流模式：重组式转型、再造式转型、革新式转型、再生式转型，并认为西方企业转型模式有五种基本演变趋势：从单方面内容转型（如：业务流程、业务内容、组织结构等）向多方面内容转型、从追求短期绩效到与长期发展战略结合的转型、从单一内容的简单转型向日渐多元化的复杂转型演变、从危机驱动下的被迫转型转向战略导向下的主动转型演变。,第二、关于企业转型升级路径的研究。Amsden（1989）认为，对于新兴工业化国家的企业而言，企业升级的路径是由简单的委托代工制造（OEM）到研发设计（ODM），再到建立企业自主品牌；Gereffi（1999）根据东亚服装企业在全球价值链上的升级演化总结了企业转型升级的路径为委托组装（OEA）、委托加工（OEM）、自主设计和加工（ODM）到自主品牌生产（OBM）；唐海燕和程新章（2006）从产品升级、过程升级、功能升级三个层面研究了温州打火机企业的升级路径；毛蕴诗等（2009）通过对九个不同行业、不同类型的典型企业的案例对比研究，总结了企业由OEM到ODM再到OBM的转型升级的演进路径；毛蕴诗、汪建成（2006）总结了五种基于产品升级导向的自主创新路径：替代跨国公司产品的产品升级、利用行业边界模糊的产品升级、适应国际产业转移的产品升级、针对行业标准变化的产品升级以及通过加快模仿创新的产品升级。单东（2009）通过浙江民营企业案例研究，提出了浙江企业升级的路径：强化研发、品牌建设、专一投向、升级到产品链中附加值高的环节；杨桂菊（2010）以三家本土代加工企业为案例研究了代加工企业转型升级的演进路径。,关于企业转型升级的相关研究,第三、关于企业转型升级影响因素的研究。Winter（2000）认为进取、创新的企业文化与企业家的创新精神能加速企业的转型升级过程；Gans和Stern（2003）以及Vergrat和Brown(2006)认为政府大力营造良好技术创新环境有利于企业快速实现转型升级。国内许多学者从技术创新的角度研究企业的转型升级（安同良等，2006；张杰等，2007；孔伟杰等2009）。此外，还有很多学者研究诸如国际贸易（毛蕴诗、汪建成，2009；孔伟杰、苏为华，2009）、政府R&D投入（GuangzhouHu，2001）、行业和所有制特征（安同良等，2006）等影响企业转型升级的因素。孔伟杰（2012）构建了影响企业转型升级的多因素分析模型综合分析了企业转型升级影响因素。,关于企业转型升级的相关研究,孙子兵法。军形篇,善用兵者，,故能为胜败之政！,修道而保法，,水泊梁山的转型升级-宋江之境界（心境与眼界）,企业家的修为与境界,新的文化哲学,企业家的精神,价值观念、信仰,心境与眼界,企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,变革哲学“无形决定有形”,1办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？4、企业以前、现在、未来会做什么？5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？8企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质?9.企业做精、做强、做大!-如何做久?,经营思路9反思,路线确定以后干部是决定因素-毛泽东,治国、平天下的核心,44,管理知识,业务知识,战略性知识,经营管理须三懂：懂运作、懂行业和懂系统,企业经营管理治理,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,企业战略的总体思路,6,经营管理目标规划思路,经营管理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析,市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务市场客户满意度关键能力,4、策略的风险,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,行业趋势分析,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,企业战略目标的制定步骤,4,战略目标,人力资源体系,财务模型,生产、供应链管理（采购、仓储）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,企业职能战略目标体系,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,战略目标评估的三角模型,明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,操作层,执行层,管理层,领导层,组织分工之四层模型,战略竞争力所需组织能力,组织能力,制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式,思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观,企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识技能经验,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符