Ch5 目标市场选择.ppt

第五讲目标市场选择及海外经营调查,本章要点：,国际市场的调研国际市场调研的难题目标市场的筛选选择目标市场的理论与实践选择目标市场的实际考虑,引子：有一家企业想在美国投资食用菌基地，在决定投资之前该企业是否要做什么？,投资选址的土地资料当地的发展规划远景当地的税收政策当地原料、辅助料的来源当时美国食用菌的销售情况投资规模的原料、人力费用、产出估算当地的气候条件销售预测人员培训计划、费用投资,引言：企业进入国际化经营，如果初始目标市场选择不慎，则往往会对企业今后在海外的发展产生严重的影响。而企业要想选择好海外的目标市场，首先应当尽可能地做好国际市场调研。,国际市场调研,国际市场调研的内容和目的从理论上讲在跟国内国际市场调研是一样的：摸清市场行情，提高决策质量，减少决策失误。,国际市场调研的内容,企业为搜寻目标市场而进行国际市场调研时，一般需要评估候选国家或地区：（1）市场潜力（2）竞争程度（3）当地的政治、法律和社会因素等。,1）市场潜力评估,评估某个国家或地区的市场潜力，要依次评估其潜在需求、需求满足状况及整体经济水平。一个国家或地区的需求，可能以由当地生产或外国进口实现了满足或部分满足。这种方法认为，最大的潜在目标市场是以大量进口该产品的那些国家。,根据外资流入和进口量判断需求满足状况时，需注意两点：外汇短缺、因关税等原因而造成的价格过高以及政治压力等因素可能使潜在需求没有充分显示。现有进口也可能中断，因此，在需求分析中，要剔除一些外在因素的扭曲作用。,分析市场需求潜力时，市场指标和市场因子两类资料尤其有用。,市场指标是衡量众多地理区域相对市场力度的经济数据，通常包括：1、市场规模。2、市场增长。3、市场密度。,市场因子与市场指标类似，区别只在于市场因子与特定产品的市场需求高度相关。如：轮胎的需求量与汽车数量密切相关，根据某国或某地区各类汽车拥有量，就可以大致判断出该国或地区相应的各类轮胎需求量。,2）竞争程度评估,分析备选海外市场上竞争对手状况，主要考虑以下10点因素：竞争者的数目、规模与资本实力；它们的市场份额；它们的营销策略；它们的促销项目的有效性；,它们的产品质量水平；它们的产品来源是当地生产还是进口；它们的价格政策；它们的售后服务水平；它们的分销渠道；它们的市场覆盖情况（市场细分后是否存在这些企业尚未很好占领的薄弱之点）。,3）政治、法律和社会因素评估,考虑重点为：（1）进入障碍。它依企业计划进入的模式不同而不同。如：进口限制可能阻碍了贸易式进入，却有利于投资式进入。还有是否存在股权的限制等。（2）利润汇出或资本抽出障碍。,国际市场调研的难题,1）该调查什么问题国际市场调研需要考虑许多新变量。如：关税、汇率、法律环境、保险、消费习惯、政治风险等。经营国际化对于输出方和输入方都是一个学习过程，不能想当然地认为输入方对什么都了解。,实例：20世纪80年代，有一家中国企业向美国出口尼龙吊床的事件引人深思。有一家外资饮料厂开工后，进口的高速灌瓶机开始运转时才发现，中国的玻璃瓶瓶体不圆，因此在自动装瓶过程中经常破裂。这些问题都是美国企业以前所不曾遇到的，事先很难预计。,2）调研成本与数据风险国际市场调研的第二大难题是成本高、风险大。其次是跟调研数据有关的风险。,海外经营调查海外经营调查的目的：评估海外经营机会、制定正确跨国经营而搜集研究各种必要的信息资料。,评估海外经营机会的两个方面：1、经营项目要素:包括对影响计划经营项目的众多因素加以选择和确定，2、地域空间:包括对各主要影响因素在各被选东道国状况加以分析和比较，据以选定理想的东道国和经营项目。,海外经营调查的显著特点在于其高难度。海外经营调查的难度决定了企业如果试图搜集准确而全面的信息资料必须投入无数的人力、物力、财力与时间。,获得全面的信息资料的关键在于两点：一、是放弃对所有或者很多因素进行调查的念头，而将调查重点放在一些关键因素上；二、是采取分调查的策略，先广后窄，先粗后细，先浅后深。,行之有效的方法：分阶段调查是将整个海外经营调查分成两个基本阶段来进行：,第一阶段是办公室调查，亦称案头调查主要在公司本部展开，第二手资料；第二阶段是实地调查，在有关国家展开。调查内容随着调查活动的进行而逐渐加深，第一手资料。,办公室调查第一阶段的办公室调查：一般是在公司总部进行的，通过搜集、整理和分析各种包括出版印刷物在内的书面材料与资料，获得有关可能的东道国中涉及计划经营项目成败情况的一般信息资料，并同时根据这些信息进行项目的初筛选。,这一阶段的原则有两点：一、是通过该阶段所获得的二手资料淘汰那些明显不能接受的分析国家及相关项目，使企业不再对在这些国家展开某经营项目进行进一步的考虑。,二、是初步筛选可能的东道国及相关经营项目，并较详细地勾划出该项目在这些国家展开需要克服的困难和排除的障碍，以及克服困难和排除障碍的主要措施。办公室调查资料来源,在使用第二手资料时，应注意以下问题：第一统计资料的口径与具体范围是什么?第二资料最初由谁搜集?目的何在?是否存在歪曲数据的动机?第三资料从何处搜集而来?资料提供者是否有理由歪曲数据?,第四资料是怎样搜集的?搜集的方法是否可靠?第五该数据是否与其他地方或国际统计资料相符?如果不符，是否能对不符的原因作出圆满的解释？,实地调查的特点第二阶段的实地调查是在第一阶段办公室调查的基础上展开。在国外实地调查会遇到许多困难，这主要是由于各国之间在语言、社会、文化等多方面存在差异?这种困难在各国的表现特点不同，难度也不一样。,一般讲来，在发展中国家困难更多些，而在发达国家困难则相对较少。调查方法：谈话、问卷、观察,在这里可以举三星公司的例子来说明，当三星公司准备将业务扩展到哪一个国家的时候，通常要派几个人，在没有硬指标要求的情况下，在这些国家生活半年到一年，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告，这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。这就是所谓的“国际化首先是人的国际化”：如果我们的公司不能够学会从国际化(实际上是不同的文化)的角度思考，那么就只有一个简单的产品扩张，就像农民将菜从镇里卖到了城里，并不意味着农民“城市化”，只有农民像“城市人”一样思考才是真正的城市化。,目标市场的筛选,应筛选出对企业长期发展和赢利有最大贡献潜力的国家或地区，并以合理的方式进入。,目标市场的筛选模型,企业进入海外市场的动机多种多样，筛选海外市场时的侧重点和标准也就不完全相同。例如：寻求海外产品市场时侧重考察的什么？而寻求资源时则侧重考察的又是什么？,寻求海外产品市场时就侧重考察有关国家的市场因素；而寻求资源时则侧重考察资源因素。但是，不论动机如何，筛选目标市场的程序却基本一样：是一个由粗到细，逐步筛选的过程。,目标市场的筛选模型,目标市场筛选与经营动机,对海外目标市场的筛选标准，显然跟企业经营国际化的动机或目的直接密切相关。（1）寻求投入要素，主要关注和考虑的是目标市场是否有丰富和便宜的资源；如：矿产、水产资源等；（2）寻求更好的生产环境，则不仅要关心相应的生产要素市场情况。如：当地原材料的供应情况和和价格是否有竞争性。还要关心劳工素质、劳动关系以及基础设施条件。,选择目标市场的理论与实践,新产品跨国转移理论新产品普及的速度主要取决于四个因素：（1）产品本身功能的优劣；（2）产品与潜在用户的“友善”程度；（3）产品的可试性；（4）产品功能的可观察性。,新产品普及速度模型,产品特性：背景特性：消费者特性：产品功能文化背景创新倾向与用户的引进时间模仿倾向“友善”程度国家经济可试性发展水平功能可观察性都市人、本埠人,新产品普及速度,不同国家与地区之间在创新倾向上存在很大的差别，原因：1）文化背景和产品引进时间。2）国家经济发展水平。3）都市人和本埠人。,实例：一些跨国公司在进入中国时，他们通过调研发现中国人对西方的食品和饮料存在口味上的差异，因此一些外国生产厂商就作了少许让步，让食品来迎合当地口味。比如吉百利在北京有一家合资企业，这家企业在其为中国制造的巧克力中少用了些糖；联合利华的和路雪冰淇淋也在其中少加了糖。,选择目标市场的实际考虑,从海外市场的扩展的顺序来说，大体上有两种类型：“滚雪球”方式和“采蘑菇”方式。,实例：分析海尔的国际目标市场选择战略模式,1“城市包围农村”、先难后易、先挺进发达国家的战略模式从现代化的意义上讲，发达国家是世界的“城市”，而发展中国家相对于发达国家则是偏远的“农村”。海尔的国际目标市场选择战略是“城市包围农村”，先难后易。国际化的通常做法是先向同水平的发展中国家出口或投资，最后再将目标逐步转向发达国家。海尔却反其道而行之，采用逆想思维，将国际化的目标首先定位在发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔冰箱最早进入的就是欧盟国家中难度最大的德国市场。,2“农村包围城市”，先易后难，先进入发展中国家的战略模式,TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“农村包围城市”、先易后难的国际目标市场选择战略模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。越南是一个社会主义的国家，与我国一样实行改革开放的政策，因而是欢迎国外企业投资的。TCL选择直接投资没有任何障碍。此外，越南整体的经济水平较低，生产要素（包括土地、劳动力、沟通和销售渠道等）的成本不高，消费者的要求不高，如市场需要的彩电以14英寸和21英寸为主，这两种机型销量占总体市场的90%以上。从理论上讲TCL的彩电和其他产品能完全满足他们的要求。总之，TCL进入越南市场是非常容易的。但是进入的容易并不等于打开市场容易，更不等于树立品牌容易。,以海尔为代表的“城市包围农村”、先难后易、先挺进发达国家的战略模式有其优缺点。,它的优点在于：1、欧美等发达国家的市场更为开放、消费潜力巨大，消费者的收入水平高，消费层次比较明显，市场需求量较大，有具备市场垄断能力的大客户，承担风险能力较强，国家支付能力较强，政局和政策稳定。2、外国企业在美加的注册程序也比较简单，只要请有经验的顾问公司协助就可以了。3、这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。4、在发达国家市场建立起的良好的信誉和形象，可以很好地扩散到其他发展中国家。,海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。,它的缺点在于：1、因发达国家的消费者对商品质量要求较高，竞争对手无论从规模、技术、产品质量品牌、管理、营销等都处于高水平。2、客观上要求企业必须有真正的、强劲的综合实力，具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。3、发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。,而以TCL为代表的“农村包围城市”、先易后难、先进入发展中国家的战略模式也有其优缺点。,它的优点在于：1、发展中国家特别是东南亚国家与中国文化背景比较相近，比如越南、菲律宾等。2、发展中国家人口多、人口密度大，普遍整体的经济水平较低，很欢迎国外企业大力投资的。3、发展中国家生产要素（包括土地、劳动力、沟通和销售渠道等）的成本不高，消费者的要求不高，中国产品基本能完全满足他们的要求。4、释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。5、这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。6、进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。,它的缺点在于：1、这些发展中国家虽然普遍人口多、人口密度大，但人均GDP较低，消费潜力小，消费者的收入水平和消费欲望都较低。2、市场需求量较小、市场经营规模具有一定的局限性，具备市场垄断能力的大客户较少，承担风险能力较弱。3、国家支付能力还不强，接受高科技产品的能力还不强。而且一些发展中国家的政局和政策都还不太稳定，市场秩序混乱，消费者心态也不成熟。虽然因市场尚处于起步阶段，急需引进外资，但为了保护民族工业又对外资设置了种种限制，市场较为封闭、进口产品开放程度有限。加上走私盛行，关卡重重，官方办事效率低下，官僚主义严重，“走出去”的中国企业一不留神就可能陷进去。,海尔实施全面国际化的思路,一、管理的国际化：创造员工忠诚度张瑞敏认为：管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以，今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间。二、服务的国际化：创造用户的忠诚度真正满意的服务是帮助用户解决潜在的问题。三、品牌的国际化：创造国际竞争力品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌总合。,对两种战略的比较分析（北京大学何志毅）,一、国际化经营的共同点1、国际化是企业发展的需要。按传统的企业战略发展脉络，企业一般会经历专业化、多元化到国际化的过程。国际化是企业进行跨国经营实现业务扩张的需要。2、国际化是企业家精神驱动的结果。中国企业虽然经历了十几年的发展，但基本还处于企业的创业期，成为国际级企业是这代企业家的一大愿望。3、国际市场的开拓强调自有品牌的建设。两家在开拓国际市场时，坚持打自有品牌，中国企业只有实现了品牌国际化，才能成为真正意义上的国际化。,4、重视对国际市场开拓的整体布局。两个企业实行国际化战略经过了全盘的考虑和精心的布局。海尔实行“三个三”战略，先在发达国家创牌子，再在发展中国家扩牌子，实行国际名牌战略；TCL则根据实际情况，实行在发达国家学习，发展中国家市场拓展的策略。5、经历了由出口到直接投资的过程。6、逐渐由单一产品发展到多元产品。7、重视本地化的经营管理。,二、两种战略的优劣势分析,1、“先难后易”的思路进入发达国家市场的优势：与强手竞争容易提升自己的技艺水平，如果成功有利于提高产品的品牌形象，减弱出产地的负面影响，积累发达国家市场经验，市场空间大，一步到位。,2、“先难后易”战略进入发达国家市场的不利因素：市场成熟，消费者挑剔，本地竞争对手强大，运作成本高，产品竞争力下降，品牌劣势国际化人才与跨文化管理难度大。,3、“先易后难”战略进入发展中国家市场的优势：经营环境相似，学习成本低。本地竞争对手弱。投入比较少，风险低。品牌相对优势。4、“先易后难”战略进入发展中国家市场的劣势：政策不稳定。市场规模不大。还需要二次学习。,三、两种战略选择的一般原则,1、产品方面2、资本方面3、人才与跨文化管理4、目标方面5、区域延伸方面6、核心能力方面中国企业在选择国际化途径的时候，需要根据自身具体条件和外部环境进行选择。,问题：现在，有很多企业选择在欧美发达国家建厂，有些企业选择在相对落后的国家建厂，对于经营者而言，企业选择在哪里建厂对自己更有利？,企业必须充分考虑以下几个方面：首先是企业是否能充分发挥自己的竞争优势。若某个企业选择在德国建厂，与德国同行相比，却不具备成本、运作或采购等任何一方面的优势，那就无法与之竞争；如果不具备管理销售渠道、品牌和人员的能力，利润空间只能是理论性的。其次要看进入当地市场是否会破坏当地的行业结构，是否有足够的能力为自己创造足够的利润空间。如像越南销售的摩托车，价格与中国相差不大，如果在这样的国家设厂，获得的利润肯定不会太大。再次要看在当地设厂能否进一步提升自己的竞争优势，像欧盟对中国彩电出口的价格和数量做了限定，这就需要在销售地组装，不仅避免了高额关税并且可以解决反倾销问题。不过，在当地组装也并不是说所有零件都要在中国生产，因为仅运费一项成本就非常高，这样很难具备竞争优势。最后竞争优势必须是长期的，如果仅仅因为欧盟反倾销而建厂的话，它的优势将是短期的。,思考：企业进行全球化的目的是什么？,全球化本身并不是我们的目的，而是我们实现目的的手段，我们的目的是创造一个拥有未来竞争优势的企业，由此而来的结论是：如果你进入美国的家电市场，那么你需要回答的问题仍然是，美国家电市场竞争优势的源泉是什么？以具体的竞争优势来源作为起点，你才会有真正的国际化战略：首先，在美国这样一些成熟区域市场的竞争优势显然更多的在市场网络与品牌等方面，而不是简单的成本与价格优势。其次，在越南、中东这样一些成长型区域市场的竞争优势显然又更多体现为市场开拓与当地政