罗兰·贝格的培训例案万科发展战略.ppt

企业发展战略组织结构和电子,罗兰贝格的培训例案万科发展战略,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.,内容,A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡3B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场13C.万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰贝格目前的看法30D.罗兰贝格的相关方法和案例47E.下一步的计划73,罗兰贝格的培训例案万科发展战略,A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡,.,万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业,主要业务,万科,房地产开发,商业零售,工业制造,在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%,控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%,控股深圳万科精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元,资料来源：万科公司；罗兰贝格分析,核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力,资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析,其它,商业零售,房地产,1,956,2,269,2,912,+22%p.a.,+2%p.a.,+18%p.a.,+25%p.a.,主营业务收入：19971999百万元,年均增长率,万科已经成为我国房地产行业的领先者之一,深深房,万科,深振业,深长城,金田房产,新黄浦,中华企业,中远发展,深深房,万科,深振业,深长城,金田房产,新黄浦,中华企业,中远发展,资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析,主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期)百万元,主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期)百万元,零售业务在快速发展，但盈利能力一般,万佳百货主营业务收入(1997-1999)百万元,万佳百货营业毛利(1997-1999)百万元,万佳百货营业毛利率(1997-1999),+17.6%p.a.,+18.9%p.a.,1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平,资料来源：万科股份，罗兰贝格分析,万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题,深深房万科中远发展深物业,1)税前利润,资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析,主营业务利润率1)：19971999%,与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力,在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系,盈利能力与增长：19971999,利润率1),销售额增长率,行业平均值,行业平均值,陆家嘴,深物业,深长城,深深房,中远发展,浦东金桥,万科,新黄浦,深宝安,资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析,1)毛利润,提高盈利水平,维持或加快增长,在增长的同时提高盈利水平,万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力,营业费用：1999万元,销售额：1999万元,万科,深深房,深物业,中远发展,291,238,84,916,194,249,53,285,15,175,712,3,806,资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析,/,/,营运效率比较：1999,价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势,目前万科房地产业务的价值链定位,评价,资源,设计,建筑,营销,装潢,物业管理,土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修,万科涉足的领域,资料来源：万科公司，罗兰贝格分析,万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力,万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径,=1000亿人民币,烟草加工,证券公司,医药制造,非金属矿制品,商业银行,房地产,金属加工,有色金属加工,环保,软件,信息服务,电子及通信设备制造,电信,广告,保险,硬件,旅游,行业回报率,10%,15%,行业增长率,资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰贝格公司分析,饭店,商业零售,万科目前所处行业,B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场,中国房地产行业的主要特征和发展趋势,住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力,在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程,固定资产投资的增长：1995200410亿元,固定资产投资的结构(1999)10亿元,资料来源:中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析,8.8%,13.9%,5.1%,8%p.a.,1879.3,400.6,设备采购,建设工程及安装,其它,705.3,合计:2985.3,住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力,房产供应量：19952000亿平方米,城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入WTO将加速这一进程,房产供应量的趋势,+6.5%p.a.,城市住宅,农村住宅,非住宅,14.6,16.2,16.6,17.1,18.7,20.31),资料来源:2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析,+8.5%,1)专家预测,+12.7%,+6.0%,+3.5%,中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长.,资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析,中国未来10年的城市化率的变化%,中国未来10年的新增住宅建设面积亿平方米,流动人口的增长,流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要,消费结构的变化,消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4%消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米,国家政策的引导,住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国GDP的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展,.同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展,中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展,全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度,资料来源：国家建设部房地产业司,高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场,别墅，高档公寓的销售增长1)百万平方米,高档住宅市场的组成(1999)百万平方米,1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米,广东,其它,上海,北京,+15%p.a.,2.52,0.89,0.55,0.39,42%,总计:4.36,越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长,居民家庭月收入结构分类1)元,3000-5000,10000,11.39,4.91,4.19,2.29,1.31,资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析,上海,北京,广州,总计,高收入家庭,家庭总户数百万,1)仅计算北京、上海和广州三个城市,越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈,住宅开发市场发展趋势,重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等,重庆市住宅开发市场细分万平方米,豪宅,454,500,中高档住宅,普通商品房,安居,资料来源：罗兰贝格访谈,中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换,房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性,中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素,土地市场不健全、供给不足各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理摊派，各种税收过高，“灰色成本”是造成房价居高不下的重要原因住房投资结构不合理大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅,住宅供给的制约因素,收入预期不确定和消费倾向下降城镇居民人均可支配的收入的增长为6.5%，低于人均GDP的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期住房产权制度的不健全现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化与住宅消费相关的金融服务不健全住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全,住宅需求的制约因素,住宅产业的发展,目前中国空置的商品房已经达到8700平方米,中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面,中国目前的房地产开发企业分类(1999),中国的房地产开发投资结构(1999)亿元,资料来源:中国统计年鉴；罗兰贝格分析,合计:24,200个,合计:2985.3,二级资质,一级资质,三级资质和无等级,各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争,为满足国家需要，大部分产品为安居房有部分产品为定位高档的产品（中海外）,主要覆盖某一主要城市同时对其它主要城市有部分渗透,开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米价格主要为集中在中低档（精品房除外）,北京城建总公司北京开发总公司中国海外,绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主少数产品定位于中低档市场,主要集中在某一主要城市部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张,开发量较大，一般每年超过40万平方米价格主要集中在中高档，高价位产品居多,深圳万科碧桂园金地集团奥林匹克花园北京万通北京华远,主要定位于中高档市场部分产品为经济适用房,主要局限于本地市场,每年开发量在15万-40万之间价格主要定位于当地市场的中高档,成都西南交大河南建业重庆渝海,一般定位于中低档市场定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会,主要局限与本地市场许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场,一般而言，开发量较小。每年的发展规模有很大的不确定性价格随意性大,产品定位,市场覆盖,竞争特点,代表企业,大型国有或中资控股企业,具有全国性影响的企业,地方性的领导企业,地方性的其它企业,可以充分利用其它城市的土地资源塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队本地化获得更加广泛的市场空间和消费群体实现企业资产和规模的高速扩张,面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败异地项目公司存在失控的可能性如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。,挑战,机会,土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张,随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略,地方领导企业的发展战略,异地扩张战略许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源的利用效率。进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团,固守战略充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。,整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争的主动权,联盟战略利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果,C.万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰贝格目前的看法,万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题,如何调整优势和管理业务组合(Portfoliomanagement)?,1,各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitivestrategy)以获得竞争优势？,2,企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？,3,应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，supplychainoptimization)?,4,战略目标增长或盈利,可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导,时间,规模,现在的万科,高科技企业,多元化企业,房地产的领先者,.,愿景(Vision),5年以后万科应该是一个什么样的企业？应该从事哪些业务领域？市场竞争地位？发展方向？,战略目标,万科未来应该追求什么样的战略目标：以增长为导向的目标？以盈利为导向的目标？,2005年的万科,业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合,现有的业务组合如何优化.,.是否应该进入新的业务领域,高,低,低,高,万科的竞争能力,行业增长潜力,优化措施：扩张收缩,维持退出,工艺品,房地产,高,低,低,高,行业利润水平,行业增长潜力,应该如何选择新的业务领域：高盈利高增长高盈利低增长,零售,低盈利高增长,代表销售额,1,战略规划流程,月度/季度包括,业务B,业务C,业务A,目标,+%,01,00,销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等,市场数据竞争信息内部数据客户的信息，等,例如：采购B2B平台投资时间安排实现程度,战略业务包括,B,目标,月,累计,销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等,同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现,竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略,竞争战略选择,价值链战略,产品/市场组合和发展路径,竞争优势,目标优势,1,2,3,差异化,集中优势,成本领先,服务,成本,整个市场,细分市场,从事的领域,现在的万科,战略I,战略2,战略3,.,产品1产品2产品3,市场1,市场2,市场3,产品1产品2产品3,市场1,市场2,市场3,发展曲线,2,价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法,由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理,大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视,我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等由于建筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商,大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法,较多房产公司的营销还只是停留在产品推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品推销转向整合营销,沿海经济发达地区，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区，物业管理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少,通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入/退出的策略,资料来源：万科公司，罗兰贝格分析,现状与趋势,房地产业务的价值链战略,组织结构调整:组织结构应该与战略相匹配,业务类型和战略,主要的成功因素,组织结构设计原则,A,B,C,单一产品，如：钢铁成本领先战略,规模经济和经验高的能力利用率运营的高效率成本管理,流程优化职能型组织结构指导型、集中决策,高科技，多产品，如：医药技术领先战略,产品开发，不断推陈出新应用导向、缩短产品上市时间,以新品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作,品牌产品，如：消费品/房地产市场份额最大化战略,品牌领先顾客导向和服务导向,以销售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理,3,组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式,单项目运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,多项目运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通中宏天,万科应该建立适应多项目运作的组织结构,单项目运作的优缺点,多项目运作的优缺点,万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目,万通的组织结构和特点,董事会领导下的项目经理负责制公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究,优势,对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险,劣势,决策时间长管理成本相对较高,万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化,创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等),充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛),民主化的管理和决策方式,鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员),多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道,万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理,万通集团的企业文化,万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一,中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成,参与人员及部门,项目选择与定位,报建,总经理,业务管理副总经理,财务副总经理,产品设计副总经理,物业公司,售后服务部,销售部,工程部,采购部,开发部,产品设计部,财务部,中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性,中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式,项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等,优势,内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确,劣势,总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材,中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素,利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本,4,D.罗兰贝格的相关方法和案例,企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,公司战略,“公司应进入哪些业务领域？”,业务组合管理,“公司应该如何发展和,管理某项业务？”,产品/服务竞争战略,“针对某个目标市场分,区，公司应如何进行操,作？”,1,制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题,高,中,低,低,中,高,增长寻求垄断最大限度投资,确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位,保持总体地位获取利润投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势,确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资,优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资,专门化寻找缝隙市场考虑退出,承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场,业务组合发展战略分析工具,专门化寻找缝隙市场考虑并/购,公司层面的价值创造,业务组合管理：公司愿景驱动通过：提供资本规划和预算确定管理规则来创造价值例子：并购快速成长的企业,其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值,共享技能：资质导向通过：各种专有知识的转移特殊技能的转移把专有的知识/技能注入新的企业来创造价值例子：识别采购上存在的协同，并加以利用,重组：财务驱动通过：对业绩较差的公司或业务单元进行重组来创造价值例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降低成本,共享活动：资产导向通过：各个业务单元之间共享一些主要的职能活动(如：共同开发、联合物流)来创造价值例子：建立共享的营销平台,对业务单元之间的协作的要求低,对业务单元之间的协作的要求高,对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值,增加营运现金流,降低资本成本,资料来源：罗兰贝格公司,加快销售额增长提高营运毛利降低税收负担降低流动资产降低固定资产,计算的基础,创造价值的途径,前年的销售额X(1+增长率)X营运毛利X(1-所得税税率)-现有的资产+固定资产,计算的基础,创造价值的途径,优化资本结构,负债X负债利率+权益X权益成本率,产品/服务战略的核心是选择恰当的组合.,产品/服务,基于现有业务/产品开发新的市场,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,全新的产品/业务打入全新的市场,开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值),?,产品/服务战略,和发展路径,有很多障碍,推荐,不推荐,罗兰贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,发展战略项目方法举例,五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面,新型贸易为主业：增值服务提供商,适度多元化：“不作第一，就作唯一”,进军电子商务：新的业务和商业模式,五矿集团发展战略公司战略竞争战略,贸易为主业，但必须是新型的贸易商巩固核心产品的贸易业务，逐步摒弃没有竞争力的产品围绕核心产品提供增值的服务，进行供应链的纵向渗透聚焦于核心的客户群,收缩原有多元化的战线，把资源集中于几个市场刚刚启动、高增长，进入壁垒较低，风险也较低的领域新领域的选择结合了原有的基础和能力所选领域的成功要素分析以及相关的进入和发展策略,主要业务进军电子商务的可行性分析和战略定位创新的商业模式电子商务业务的经营和管理,传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商”,一个传统的进出口贸易商,一个以客户为导向，提供增值服务的中间商,贸易,现在的五矿,将来的五矿,其他,融资,运输,一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征,领先的金属品和原材料的采购商和分销商,拥有完善的“服务中心”网络，具备强大的采购功能和分销功能(采购商+加工服务商+分销商),渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应链管理,客户、市场导向的运作机制和组织形式,在目标细分市场占据10%或以上的市场份额,高效的、信息化的业务流程,企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构,(1)简单组织松散不规范,领导危机内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2)功能型组织规范集权,(3)事业部型组织授权、协调,(4)创新部型组织优化、协作,专制危机/控制危机,失去活力的危机,单一产品/区域市场,多元产品/跨地区市场,跨领域(行业)跨地区(国家),幼小,成长,成熟,再兴,企业成长模型,2,组织结构设计的目的是提高企业的运作效率，确保企业发展战略的顺利实施,资料来源：罗兰贝格,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送,东南亚全球化竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术,内部因素,外部因素,增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理,组织变革目标：,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主,资料来源：罗兰贝格,原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散灵活性“小而差”企业精神,部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理,使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察,集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并,资料来源：罗兰贝格,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展,组织自我发展能力,现有组织管理体系,公司文化,组织结构的其他决定性因素,管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性,强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变,公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度,未来组织框架,在丰富项目经验的基础上，罗兰贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法,阶段,模块与内容,3,4,外部分析,宏观环境分析市场分析竞争分析,销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析,发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析,内部分析,战略评估,总部主要管理体系和流程,人力资源财务管理,战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系,1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定,2,项目启动,第一阶段现状分析与战略评估,第二阶段组织结构和职责界定,第三阶段管理体系设计,第四阶段1)：实施支持(备选),1,6,7,集团管理模式,发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能,总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求,总部组织结构设和职能设计,核心子公司组织结构,5,组织实施支持关键业务流程重整,新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计,项目目标和内容细化项目工作组及其分工,详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划,例：某企业集团组织管理项目模块和内容,战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策,高层决策委员会,如：贸易,业务单元1,如：有色金属,业务单元2,如：电子商务,业务单元3,如：保险,业务单元4,资金融通和运用,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,综合部,财务性投资的运作和管理,业务单元5,总裁办公室,新的组织结构选择主要基于六个主要的标准,新的,贴近客户、关键客户导向,效率高、运作成本低,提高参与第三方业务的可行性,提高在整个运作流程的灵活性和反应能力,提高结果和业绩的透明度，作为人力资源评价的基础,精简、具有可控性的部门,组织结构,电子商务战略：电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力,竞争环境,电子采购,缩短采购周期成本效率和节约全球性采购确保高弹性战略功能在没有降低集中购买带来效果前提下，分散采购决策权管理越来越复杂的采购,在所有领域都有价格战客户和供应基地的全球化JIT、建指令、等候指令、大量的用户观点缩短周期以提高弹性和缩短反应时间,采购需求,3,电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引入到企业管理中,电子采购系统,电子采购管理过程,买方,产品选择,提出申请,批准,周期,传给供应商,供应商,财务处理,装载货物,ERP系统,接收途径,把定单,采购需求分析商品的种类、数量、价值、复杂性、质量步骤,监测评价和初选供应商,采购流程构模并构选框架,控制,执行整合(IT),组织结构/授权,结构框架和购买规划(采购管理),电子采购的效益表现为降低成本，缩短采购周期和增强战略采购功能,电子采购的优点,由于价格透明度提高，容易比较各店情况辨识新供应商与全球供应商接触采购力量自动集中较少单独购买,自动处理寻求所需商品容易并快捷通过直接的分散化采购和预谈判率缩短业务流程,使采购者自己以更为长期的战略价值为目标而工作(质量和供应商基础管理)对费用、库存2自动报告和皑皑系统的控制更为完善,处理成本降低,降低商品成本,增加战略价值,缩短周期,采购流程的自动化和数字化处理降低了日常操作处理和联系的成本和人员出错成本减少作业环节开放式标准(OBI)不会导致整合失败短期ROI，资金投入较少库存降低,罗兰贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1),步骤,方法,现行采购机构的分析和评价,采购需求确认和控制度量,电子采购模式确认,潜在供应商的市场监测,结果,分析业务流程、生命周期、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责用基准分析法分析竞争对手/最优目标瓶颈和强项的识别(SWOT)初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响,按公司的特定需求，辨认合适的电子采购方案按需求组成，建议评估机构现有电子采购过程的基准分析与排序潜在IT合作者的初步监测，为电子采购模式提供方案,确认公司采购需求(商品结构、周期、集中化程度，特性等)对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并，开发特殊需求产品目录，并提前选择与电子采购相适应的产品集合按采购需求定义目标建立计分卡，以评估处理流程,电子采购模式机构/目录,潜在供应商名单,采购需求/目标适合电子采购的产品/业务流程目录用以采购过程评价的记分卡,1,2,3,4,改进需要领域的目录和辨认战略机会,现有供应商分析所需供应商的全球性分析，以及可行方案的评估对潜在供应商的全球性分析，以初步定义电子采购模式及需求对企业潜在/现有的供应商作初步选择,罗兰贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2),对电子采购周期根据初步确定的采购模式和供应商建模界面建模(购买者/供应商、生产、内部物流等)内部流程的更新设计/重组效益/成本关系估计,5,合同结构与合作关系,管理,在建立电子采购的过程中进行人员培训设立和控制进度内部资源通过预算和控制支持,项目支持,8,重新设立采购业务流程效益/成本分析,IT合作者和选择供应商的记分卡可能的合同需求目录,电子采购流程和结构模型,7,5,机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者建立选择供应商的机构/记分卡定义可能/合适的合同需求,5,授权、准则和控制,？测组织结构和职责控制机构,6,按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等)为采购管理设计控制方法,实施,9,步骤,方法,结果,法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3百万德国马克,状况,结果,每年大约36,000张定单订货量大约为2,940万德国马克40%的定单由1,300供应商供货目标采购流程分散,50%的定单由内部系统处理单张定单起价为50德国马克潜在成本节约大约3mio德国马克在1998年第一阶段后，生产急剧上升,罗兰贝格的方案,利用内部网设立采购目录,与SAPR/3整合,采用WindowsNT-Server和Oracle数据库系统,采购部门控制和设立采购限制,定单统一处理睡传送,用户一直能了解定购现状,电子采购最佳实例,E.下一步的计划,罗兰贝格将通过与万科的进一步沟通后，确定合作的课题，并提交详细的项目建议书：项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算,建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度科学的预算,项目组织,项目进程,罗兰贝格建议项目分成三个层次来运作,指导委员会,万科,罗兰贝格,项目管理,万科,罗