05 组织结构设计.ppt

第五章组织结构设计,组织结构设计的基础理论组织结构类型组织设计的目的、任务和原则组织设计的权变因素,8.1.1组织设计的必要性1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益,8.1组织与组织设计,1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书,8.1.2组织设计的任务和原则,设计组织结构,（1）,（3）组织结构的特点a、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）,b、规范性：规章制度、程序化、标准化c、集权性：集权与分权的程度,总经理,销售部经理,副总经理（主管生产）,分销经理主管电器类,广告部经理,研发部经理,制造部经理,质检部经理,副总经理（主管营销）,分销经理主管仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,（4）典型组织结构,直线,（5）组织设计思路组织设计由下而上：任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景,（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则（3）权责对等原则（4）柔性经济原则,2.组织设计的原则,管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期,8.1.3组织设计的影响因素,组织设计可通过下列原则性方法提高：1.组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构,（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性；,一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段,2.战略的影响,研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型：即：防御、探险、分析、反映,（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业；（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标；,（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性,案例：TCL缘何消化不良？,2005年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(以下简称TA)45%的股份。至此，阿尔卡特正式退出TA的经营与管理。一场曾经轰动一时的国际企业婚姻，很急切地走向了分裂。,生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术,3.技术的影响,组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段（家族式企业）集合阶段规范化阶段精细阶段,4.组织规模与生命周期的影响,8.2.1组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”、“人人有事做”；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则；,8.2组织部门化,1.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。,8.2.2组织部门化的基本形式与特征比较,a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。,b.职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。,c.职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。,d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，中小型规模的组织适用于这种结构。,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,研发经理,采购经理,营销经理,生产经理,财务经理,职能部门化组织结构图,围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门，即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的组织。,2.产品部门化,产品部门化组织结构图,优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。,主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。,为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,3.地域部门化,地域部门化组织结构图,优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件；,缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。,建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,4.顾客部门化,顾客部门化组织结构图,优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。,缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。,按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,5.流程部门化,流程部门化组织结构图,优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济；易于管理；简化了培训。,缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。,8.3.1组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。组织层级：由于受管辖人数的限制，从最直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,8.3组织的层级化,互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,两种基本的组织结构形态：锥形式组织扁平式组织,14166425610244096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。,锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。,（1）管理工作的内容和性质组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。,2.管理幅度设计的影响因素,（2）管理人员的工作能力主管的综合能力、表达能力下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。,（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利,1.职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的；在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的；在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,8.3.2组织的层级化与集分权,职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权权力与职责有所区别,强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力,2.组织层级化中的权力来源与分配,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式；集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散；,3.组织层级化设计中的集权与分权,戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,影响组织分权程度的主要因素有：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段；,（1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,4.组织层级化设计中的有效授权,授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励,（2）授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,1.组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等；典型的金字塔结构组织,8.3.3组织的层级化与结构的有机化,（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强,（1）职能型结构,2.组织结构的层级化与有机化,职能型结构示意图,优点：各部门可配备该领域的专家；由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。,缺点：决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；易出现本位主义，部门之间协调困难；对责任和组织绩效较难确认；不利于综合管理人员的培养。,（2）分部型结构a.基本内容和模式：分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,b.分部式结构有两种基本的组织形态：战略事业单位（SBU）独立事业单位（IBU）分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。,c.典型的分部型结构示意图,d.分部式结构的优点：可以使高层主管只用关注公司的战略决策；各事业部职能健全，易于协调；有利于培养综合管理人才；提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；真正了解顾客的需要,e.分部式结构的不足之处：缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。,f.适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。,g.超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对SBU式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥,a.基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构；一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统；横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。,（3）矩阵型结构,b.典型的矩阵型结构示意图,c.矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。,d.矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。,f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可