组织结构和控制.ppt

,组织结构和控制,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略制订,Chapter4,经营-级别,战略,Chapter5,竞争,动态,Chapter6,公司-级别,战略,Chapter8,国际化,战略,Chapter9,合作,战略,Chapter7,收购&,重组,战略实施,Chapter10,公司,治理结构,Chapter11,结构,&控制,Chapter12,战略,领导,Chapter13,企业家精神&创新,战略,行动,组织结构类型,所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略,企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求,组织结构类型,所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略,精品资料网,三种基本结构类型:,职能型结构,多分部结构(M-形式),简单型结构,企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求,组织结构类型,所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略,简单结构,所有者/经理,所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有活动,当企业变大和变得更加复杂时，这种结构便无法维持,职能结构,首席执行官,生产,财务,研究与开发,会计,销售&营销,人力资源,首席执行官,职能结构,生产,财务,研究与开发,会计,销售&营销,人力资源,首席执行官,职能结构,低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。,精品资料网,生产,财务,研究与开发,会计,销售&营销,人力资源,首席执行官,职能结构,差异取胜的经营战略通常采用放权的结构，并强调对产品的研究与开发和销售与营销活动。,低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,任务专业化分工,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,*生产,*财务,*工程,*会计,*销售与营销,*人力资源,任务专业化分工,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性,*生产,*财务,*工程,*会计,*销售与营销,*人力资源,任务专业化分工,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动,*生产,*财务,*工程,*会计,*销售与营销,*人力资源,克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性,任务专业化分工,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,风险来自于职能经理之间的冲突,*生产,*财务,*工程,*会计,*销售与营销,*人力资源,职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动,克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性,任务专业化分工,适合单一或单一主业经营的企业,从简单结构过渡的第一阶段,职能结构,公司财务,公司研究与开发,公司营销,公司人力资源,首席执行官,战略计划,职能结构,生产,财务,工程,会计,销售&营销,人力资源,生产,财务,工程,会计,销售&营销,人力资源,多分部结构,公司财务,公司研究与开发,公司营销,公司人力资源,首席执行官,战略计划,分部,分部,分部,分部,战略计划,公司财务,公司研究与开发,公司营销,公司人力资源,首席执行官,多分部结构,合作型结构,多分部结构有三种不同的组合形式,相关限制型,多分部形式,战略类别,战略经营单位(SBU)结构,相关联系型,竞争型结构,非相关/控股公司,多分部结构,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,适合相关多元化经营,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益,适合相关多元化经营,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,经理同时使用战略控制控制和财务控制手段,公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益,适合相关多元化经营,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,经理必须在下列方面寻求平衡：,各分部竞争争夺资金资源,为了发展分部之间的综合效益创造合作机会,经理同时使用战略控制控制和财务控制手段,公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益,适合相关多元化经营,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,最终目标是使整个企业的绩效最大化。,经理必须在下列方面寻求平衡：,各分部竞争争夺资金资源,为了发展分部之间的综合效益创造合作机会,经理同时使用战略控制控制和财务控制手段,公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益,适合相关多元化经营,每个分部独立经营经营,合作型的多分部结构,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,随着时间迁移，平衡各种因素,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,*战略的变化,结构也会随着时间演化:,随着时间迁移，平衡各种因素,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,*多元化程度,*战略的变化,结构也会随着时间演化:,随着时间迁移，平衡各种因素,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,*地域分布,*多元化程度,*战略的变化,结构也会随着时间演化:,随着时间迁移，平衡各种因素,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,*竞争的性质,*地域分布,*多元化程度,*战略的变化,结构也会随着时间演化:,随着时间迁移，平衡各种因素,*行政主义的或非行政主义,多分部结构中经理的决策，可以是:,*集权的或放权的,多分部结构设计时的要点,多分部结构的演进,公司总部(职员),首席执行官,产品A,产品B,公司总部(职员),首席执行官,产品A,产品B,生产,财务,工程,会计,销售&营销,人力资源,多分部结构的演进,财务,生产,财务,工程,会计,销售&营销,人力资源,生产,工程,会计,销售&营销,人力资源,公司总部(职员),首席执行官,产品A,产品B,多分部结构的演进,产品A,北美,欧洲,亚洲,首席执行官,产品B,产品C,产品D,生产,财务,工程,会计,销售&营销,人力资源,公司总部(职员),多分部结构的演进,产品A,首席执行官,产品B,产品C,产品D,结构基于产品的演进一般是由于全球国际化战略的结果,公司总部(职员),多分部结构的演进,北美,澳洲,欧洲,亚洲,拉美,非洲,首席执行官,产品A,产品B,产品C,产品D,产品A,公司总部(职员),多分部结构的演进,结构基于地域的演进一般是由于多本国国际化战略的结果,欧洲,亚洲,首席执行官,产品A,产品B,产品C,产品D,公司总部(职员),多分部结构的演进,北美,澳洲,拉美,非洲,跨国国际化战略通常采用同时强调地域和产品两方面的结构。,多分部结构的演进,战略经营单位A,分部,首席执行官,战略经营单位(SBU)解决复杂问题,公司总部(职员),战略经营单位B,战略经营单位C,战略经营单位D,分部,分部,战略经营单位(SBUs)将相关的经营单位组织成相应的群体实现战略发展,多分部结构,选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略,放权,差异取胜,多分部结构,选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略,成本领先,集权,放权,差异取胜,多分部结构,选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略,复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式,成本领先,集权,放权,差异取胜,多分部结构,选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略,多分部结构的企业必须组合使用:,财务控制,战略控制,复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式,成本领先,集权,放权,差异取胜,多分部结构,选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,公司总部成为中央资本市场,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,公司总部职员评价下属的财务表现,公司总部成为中央资本市场,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡,公司总部职员评价下属的财务表现,公司总部成为中央资本市场,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解,经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡,公司总部职员评价下属的财务表现,公司总部成为中央资本市场,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的利益。,公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解,经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡,公司总部职员评价下属的财务表现,公司总部成为中央资本市场,每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源,控股公司结构,适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,分部奖励补偿,与整个,公司的表现,相联系,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,分部奖励补偿,分部奖励补偿,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,与公司，战略事业单位,或分部相联系,与整个公司的效益相联系,与整个公司的效益相联系,与公司、战略事业单位或分部相联系,与单个分部效益有关,不同结构形式的特征,合作型多分部结构,SBU型多分部结构,竞争型多分部结构,结构特点,分部奖励补偿,战略网络组织结构,战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。,战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理,战略网络组织结构,战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。,战略网络组织,战略网络,战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过参与网络取得成功的行动。,战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理,战略网络组织结构,战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。,战略中心企业创造奖励，以此减少单个企业自私地利用网络的可能性。,战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过参与网络取得成功的行动。,战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理,战略网络组织结构,战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。,战略性的资源外部化,开发能力,技术共享,建立促进学习的连接,战略中心企业的关键职能包括:,战略网络,战略中心企业的关键职能:,战略性的资源外部化,战略网络,中心企业协调成员企业之间的资源外部化，提出行动建议，并协调解决成员企业之间的问题。,战略中心企业的关键职能:,战略性的资源外部化,战略网络,战略网络,战略网络,网络企业,战略网络,战略网络,战略性资源外部化,战略网络,战略性资源外部化,开发能力,中心企业协调成员企业之间的资源外部化，提出行动建议，并协调解决成员企业之间的问题。,战略中心企业的关键职能:,战略性的资源外部化,战略网络,中心企业发展每个成员企业的核心竞争能力并为网络企业提供激励措施鼓励它们共享成员企业的能力和核心竞争能力,开发能力,中心企业协调成员企业之间的资源外部化，