管理者成功的11大方法.ppt

管理者成功的大方法,比普通管理者效能提升倍的秘密武器,前言,我的两个核心课程:企业战略V1+个人战略V2为什么学这堂课:个人的战略课！给个人成长指明道路，同时给出一些我自己检验过的实用的方法,课程目录,管理的逻辑是什么？管理者成长的7个阶段管理者要完成的8大任务管理者要面对的35个具体“工作点”管理者为人处世的8大原则让管理高效的11大方法与工具什么是管理者的成功？,A.管理的逻辑是什么？,经理=经营+管理管理=管事+管人+管己船长，队长，指挥，将军，经理管理=管+理好坏管理的标准管理的逻辑：任务，工作点，原则，方法与工具,什么是管理？,一个管理者的感悟:二十年前教初中化学的时候，别人说“你会哄人，所以学生听你的话”十五年前做教务副主任的时候，别人说“你很谦和，所以老师听你的话”十年前做副校长的时候，别人说“你肯帮人，所以大家听你的话”三年前做教育集团总校长的时候，忽然有人说“你会管理，所以集团有今天的发展”后来讲管理学的教授告诉我，会“鼓动别人”、“服务别人”、“成就别人”就是会管理,到底什么是管理？,1.经理=,经营+管理,2.管理=,管事情管别人管自己,企业里的人,3.管理者（领导者）的角色,船长队长指挥将军经理,4.管理=,管+理,什么是管理？,经营+管教+梳理管事情+管别人+管自己,管理者应该具备什么特质？,能力知识人格性格特质经验品质潜能,思维方式团队精神善于交际雄心勃勃国际视野社会意识品格高尚个人魅力直觉判断力,德国600家大型企业对管理者品质的要求,什么是正确的问题？,5.管理观念的混乱,客户的故事管理（不）是科学吗？管理者（不）是天生的吗？管理（不）可以学习吗？什么样的人（不）可以成为成功的管理者？什么是好的（坏的）管理？,一个老总的目标是一年增长80%，公司没有实现。这是好的管理吗？,一个老总的目标是一年增长80%，公司实现了。这是好的管理吗？,好坏管理的区别在哪里？,优秀和差劲的管理区别在哪里？正确和错误的管理区别在哪里？成功和失败的管理区别在哪里？管理有没有标准？,好坏管理的标准,低级：效率（提高投入产出比）中级：效果（实现目标）高级：效益（创造附加值：为客户，为公司，为员工，为社会）区别在于是否:关注整体关注长期关注健康Dotherightthings,6.管理的逻辑,B.管理者成长的7个阶段,确定领地寻找方法激励自我修炼品德发现使命掌握领导力培养接班人,管理者成长的七个阶段,管理者成长的七个阶段,C.管理者要完成的8大任务,做决定定目标做计划布置与检查工作梳理制度，流程与模式激励与培育人才学习与创新管理“幸福”,管理者的8大任务,1.做决定,管理者要做决定，而不能优柔寡断决定事：做什么，不做什么，如何做决定人：什么事，用什么人，如何培养如何才能做正确的决定？,事的决定,用原则做决定用算账做决定用实验做决定,辨别人才的8个方向,正确决定4原则,符合原则基于事实听取不同意见经过量化评估,2.制定目标,目标是管理中最重要的决策之一”目标第一，行动第二”用目标管理员工，而不是管理者,视频,拍球游戏,定目标的5个原则,足够多，尽量少目标要上下左右对齐目标要具体到人，到日目标要量化目标要书面化Onethingmore局面越是困难，越要定短期目标,3.做计划,最好的管理是事前管理，计划是事前管理的工具没有计划就没有管理！计划什么也不是；做计划是一切(Planisnothing.Planningiseverything)计划的过程：是思考，管理，优化，匹配，对齐的过程计划并不能保证目标实现，但能为实现目标做好准备,目标与计划两者的关系,目标：做对的事情计划：把事情做对,定计划的4个原则,反省与总结原则结果导向原则/以终为始原则比较与进步原则资源匹配原则/裁减原则,4.布置与检查工作,计划是否能执行的关键一是计划本身是否可行，二是计划执行过程的管控放足够多的时间在布置工作的沟通上。前期沟通越充分，后期的问题会越少员工做的不是你想要他们做的，而是你检查的。一定要定期检查工作进展亲自到一线（客户，基层，具体事情）掌握真实情况,5.梳理流程，制度，模式,管理的理是梳理企业中需要梳理的是组织与岗位（分工），流程（过程），制度（要求），模式（诀窍）等“文件”的重要性（多人，传承，改善）学习传达文件的重要性定期修改文件的重要性,井冈山雷打石,红军打胜仗靠两个“结”,一个是团结一个是总结“三大纪律，八项注意”“党指挥枪，支部建在连上”“农村包围城市”梳理是”总结”的另外一个说法,6.激励与培育人才,培养和激励下属是每个管理者最重要的任务之一只有你培养了接班人，你才能升上去榜样-以身作则的重要性精神激励的重要性授权与辅导的重要性,培养人才的5个原则,一定要提出严格要求一定要布置有挑战性的任务一定要“知人善用”一定要勇于放手但也要耐心帮助,7.学习与创新,过去的好成绩，好产品，好营销，好做法都会过时只有持续优化才能让我们保持原来的水平只有持续创新才能让我们超越原来的水平只有持续学习才能让我们有能力做优化与创新的事情企业不缺少执行的人，缺少的是能够优化的人，最缺的是能够创新的人,如何学习？向榜样学习！,你的上司你的同事你的朋友,如何学习？系统地学习！,看看相关领域的书听听相关领域的课用易友，老板顾问潜移默化自己,8.管理”幸福”,自己的幸福只有自己能够管理但别人的幸福与管理者关系很大幸福的基础：健康幸福的基础：氛围幸福的基础：态度老板顾问与易友本月主题：幸福,管理者的8大任务,D.管理者要面对的35个具体“工作点”,每天的8个管理工作点每月的9个管理工作点每年的13个管理工作点一生的5个管理工作点,”工作点”,从时间看管理者的任务管理者每天都有一些重复性的工作管理者很容易忘掉每月应该做的工作管理者更容易忘掉每年应该做的工作重复周期越长的工作，重要性越大，紧急性越小,管理者的工作点,管理者每日的8个工作点,每日辅导：和下属谈话及观察下属，了解情况并进行相应指导每日会议：主持会议和参加会议（本部门，跨部门，公司层）每日决策：看报表，看报告，批复文件，做决定每日汇报：写报告，做报表，汇报工作每日总结：任务和目标完成情况，找出可以改善的地方和办法每日计划：明天应该做的主要工作，安排具体时间每日学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论每日锻炼：适合自己的锻炼方式,管理者每月的9个工作点,每月辅导：和重点培养对象正式沟通每月会议：主持月度会议和参加月度会议（本部门，跨部门，公司层）每月决策：看报表，看报告，批复文件，做决定每月汇报：写报告，做报表，汇报工作每月总结：任务完成情况，找出可以改善的地方和办法每月计划：下月应该做的主要工作，安排具体时间每月学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论每月讲话：给全体下属正式讲一次话每月人事：招聘计划与落实，正式表扬与批评员工，绩效谈话,管理者每年的13个工作点,年度辅导：和重点培养对象正式沟通年度会议：主持年度会议和参加年度会议（本部门，跨部门，公司层）年度决策：看报表，看报告，批复文件，做决定年度汇报：写报告，做报表，汇报工作年度总结：任务完成情况，找出可以改善的地方和办法年度计划：下月应该做的主要工作，安排具体时间年度学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论年度讲话：给全体下属正式讲一次话年度人事：招聘计划与落实，正式表扬与批评员工，绩效谈话，人才培养计划战略决策：了解公司战略，做出符合公司战略的部门及个人战略模式审查：根据战略及变化调整部门及个人的工作模式调整组织结构：根据战略模式调整部门的组织结构做预算：根据公司战略及目标做部门的预算,管理者一生的5个工作点,发现使命实现理想树立价值观设定中长期目标培养接班人,E.管理者为人处世成功的8大原则,集中力量，结果导向找准焦点，抓大放小重人己强，避人己弱做人简单，做事简单正直信任，无形资产目标客户，服从整体时间致胜，勤奋坚持实验不败，正面思维,企业成功的八大原则,管理者为人处事的8大原则,1.集中力量，结果导向,专注于一件事、一个任务、一个问题，达到入迷的地步是顶级成功者的共同点做好一件事情比做好几件事情容易，也更容易成功胜兵若以镒称铢集中力量在做出结果从结果开始做计划，对著结果做事情过程不重要，结果重要效益效果效率,违背原则的做法,分散精力做很多事情重过程不重结果用苦劳代替功劳讲资历不讲贡献注重投入不注重产出,2.找准焦点，抓大放小,找准焦点，才能把集中起来的力量最大程度发挥出来从全局找焦点从上级找焦点从目标找焦点把事情分出优先级，抓大放小,违背原则的做法,把事情做对了，却没有做对的事情完美主义眉毛胡子一把抓本位主义专家思维,3.做人简单，做事简单,少就是多定尽量少的目标做尽量少的事情用尽量少的人创造和维护简单的工作氛围，不搞公司政治,违背原则的做法,喜欢复杂理论试图用复杂来表现自己的水平跟大企业学来的东西不加消化用在自己的公司折衷带来的复杂不做决定带来的复杂,4.重人己强，避人己弱,不要过多关注缺点，把优点发挥出来！对自己是这样，对别人也是这样根据自己的优势选择作战的地方伟人：突出才能，突出缺点知人善用互补团队,老鼠的智慧,危就是机弱就是强柔就是刚小就是大慢就是快低就是高短就是长少就是多退就是进舍就是得畏就是勇,违背原则的做法,盯着别人的缺点不放，看不到别人的优点把力量放在弥补或掩盖自己的缺点上不知人，不善用不知己，不善发挥特长,5.正直信任，无形资产,无形资产比有形资产大很多倍有形资产代表过去，无形资产代表未来信誉，信任，形象，评价，能力，人脉关系越用越有价值,如何建立信任？,”成绩是别人的，错误是自己的”言行一致，说到做到诚信是基础时间是考验危机是考验,违背原则的做法,短期利益导向，急功近利频繁跳槽”利用”领导，”利用”下属，”利用”客户说坏话，抱负,6.目标客户，服从整体,把整个公司当作目标客户看待把你的领导当目标客户看待把关联部门当目标客户看待站在对方的角度思考问题自己眼观全局，也让下属了解整体,违背原则的做法,本位主义，部门利益优先老好人自私,7.时间致胜，勤奋坚持,不要高估一年能做成的事情，不要低估十年能做成的事情把管理看成是一场马拉松，而不是百米赛勤奋是缩短和别人距离最可靠的办法10年晋升律,违背原则的做法,急功近利懒惰浅尝辄止重复,8.实验不败，正面思维,管理就是不断做实验如果你不放弃，持续的实验能给你带来最终的成功正面思维，从任何一件事中看到好的一面把注意力放在机会上，而不是风险上做“挑战极限的人”,违背原则的做法,负面思维消极抱怨听天由命,管理者为人处事的8大原则,F.成功管理的11大方法,做对的事情：用ABC分析抓住重点把事情做对：用TPDCA做好目标和计划管理通过说上下对齐：如何建立会议与例会体系通过写上下对齐：如何建立报告与信息体系管好钱：如何算账与如何做好预算管好事：如何做工作写实与日清管理管好别人：如何做好员工谈话与业绩管理管好别人：如何做好授权管理管好组织：如何做好制度流程建设与优化管好自己：如何管理时间与项目OneThingMore：管理者个人的效率工具,成功管理的11大方法和工具,1.做对的事情：用ABC分析抓住重点,如何才能做对的事情？用原则做决定：什么是对错！如何做对的事情？抓住重点如何找到重点？ABC分析！如何做决定？放弃不应该做的（C），提升应该做的（AB）,视频：做正确的事视频,视频,ABC分析的历史,1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理1951年1956年，约瑟夫朱兰将其引入质量管理1963年，彼得德鲁克将其普遍应用于企业管理核心原理：区别主次，分类管理,工具：通过ABC分析找到自己的目标客户,基于ABC分析的管理手段,McKinsey：UporGo通用电气：全球市场前三位或者关闭人事管理中的末位淘汰，271法园丁式管理（浇水施肥和修剪）给成功者更多资源，给不成功者更多压力，杜绝平均主义！,2.把事情做对：用TPDCA做好目标和计划管理,目标的种类,按单位分：企业目标-部门目标-团队目标-个人目标按时间分：长期目标，年度目标，月度目标，日目标经营目标：收入，消费，费用，贡献，人工费用，消费贡献率业务指标相关目标：价格，折扣，订单量，单位成本等帮助实现经营目标的关键指标目标过程管理指标：客户拜访量，程序行数，审核文章篇数等,确定目标的工具：目标十字格,二、目标十字格的作用：循环管理目标通过对4个问题的认真回答，清楚理解要做的事情，上下统一思想及时预见执行过程中可能有的风险，确保最终结果可控可实现,一、目标确定需要认真回答4个问题：,做计划的工具：计划内容的5W2H1E,What:做什么（做A）Why：为什么做A？When：何时开始何时结束Where：何地做，何渠道做Who：谁去做How：如何做Howmany：明确工作量Effect：结果如何？,工作计划模板,部门/个人工作计划,3.通过说上下对齐：如何建立会议与例会体系,“红旗还能打多久？”开会是统一思想，上下对齐，计划监控的常用方法执行力和会开会关系很大60%的时间在开会，60%的会议没有效果！如何让会议有效？,会前：1.开会一定要有计划、有目标！2.一定要事先给出会议日程！一定要让参会者有充分时间准备！会中：主持人：一定要关注会议目标和管理会议时间！决策人：一定要在会议上做决定！记录人：一定要做一页纸会议纪要！会后及时发放会后：7.一定要检查会议决定落实情况！,让会议有效的流程,主持人：管进程，管方向，管时间记录人：记录大事，不是流水帐，一页纸原则决策人：管方向，做决定参与者：积极倾听，积极反馈,会议中的角色,1.谁（与会者）2.在什么地点（会议地点）3.什么时间开始，什么时间结束（会议时间,固定?）4.为了什么目的（会议目标）5.讨论什么事情（会议日程）6.做了什么决定（会议纪要）7.决定是否得到了执行（会议监控）,如何设计会议,不要开没计划、没目的的会议不要把会议变成聊天或宣读流水账不要开会却不做决定不要做没有经过充分讨论的决定会议纪要不要超过一页纸不要有纪要但没有落实检查,会议的6不要,例会与会议体系让企业上下一致的工具,例会：定期举行，雷打不动股东例会公司例会部门例会项目例会临时会,4.通过写上让下对齐：如何建立报告与信息体系,要重视通过写让上下对齐书面的沟通有两种：报告和报表易友+老板顾问是书面学习作用：让上级和下属了解情况对过去的活动做总结(定量、定性）提议/讨论未来的活动及做决定,弄清楚谁是报告对象？报告对象想要知道什么？你想告诉对方什么？设计报告目录（结构，逻辑）设计报告内容（定性，定量）设计报告形式（PPT，excel）,报告设计要点,报告要有目录，目录要回答阅读、听取报告人关心的问题报告内容要用倒序（先说结果，再说原因）报告结构要体现全貌，要有逻辑，要有重点4.报告结构要从大事到小事，从全貌到细节,报告设计要点,PPT由两部分组成：标题和内容标题要对本页中的内容给出判断和结论内容要证明标题是正确的PPT要简洁，不要堆砌5.PPT的内容重要，形式不重要,PPT报告要点,报表由4部分组成：名称，表头，项目，内容名称要清楚告诉读表人部门，事情，时间段表头一定要按规定的标准项目应清晰表达事情的逻辑和关心的维度内容（=数字）要正确,报表的要点,一定要知道报告是给谁看的！2.一定要知道看报告的人关心什么！一定要从大到小，从整体到细节，从结果到原因！每一页的内容一定要简单，要一目了然！能够给出数字的一定要给出数字！虽然是做给别人看的，但一定要给出自己的判断！每个报告（每点内容）都应该指向未来的行动！,报告的7要,管理者要少说多写：写的好处,写下的东西是精炼的写下的东西不会在传递过程中被有意或无意歪曲写下的东西更容易传递，传递的成本几乎是零如果是强制性的任务或要求，写让接受任务的人无法推诿对有冲突的事情写能带来理性的讨论写对看的人是一种尊重，因为看的人能自己安排看的时间即使给自己，写也比说好，所谓好记性不如烂笔头写能帮助企业总结过去的经验，帮助企业更好地传承,5.管好钱：如何算账与如何做好预算,稻盛和夫对经理的要求：人品正直+懂经营会算账每个经理都看自己的全部（收入，费用，贡献，人工费）每个经理每天都看每天的账（不是每月一看，不是看截止）销售最大化费用最小化减少人工费用,阿米巴算账的逻辑,+收入100费用60=贡献40-人工费用20=利润20利润/收入=销售利润率20%,每个管理者要问的问题,1.当天的贡献够不够发当天的工资？2.当月的贡献够不够抵御当月的风险？3.当年的贡献够不够支撑当年的投资？通过预算协调整体（目标与计划，结果与过程，产出与投入）,经营预算目标,最低目标：贡献人工费用及格目标：销售利润率5-10%健康目标：销售利润率15-20%经营风险：业务，人事，财务，技术，外部,其它预算指标,产品（数量，质量）客户（数量，质量）员工（数量，质量）创新（新业务，新产品，新市场，新客户，新员工，新技术，新模式）,6.管好事：如何做工作写实与日清管理,日清原则：当日事，当日毕填写日清计划表每日自我检查管理者抽查与辅导工作写实：记录自己和下属每10分钟做的事情，在此基础上分析调整（大部分人大部分时间在做错误的事情，但管理者看不见）,7.管好别人：如何做好员工谈话与业绩管理,从管理者角度看：简单但实用的基本管理方法领导=谈话！从员工的角度看：通过沟通促进个人进步从公司的角度看：了解员工并促进员工与公司共同成长,员工谈话的步骤,第一步：准备（明确谈话内容、目标、方式）第二步：谈话（耐心沟通、达成共识）第三步：（若有必要）记录、存档并定期重复,一定要及时！一定要做好准备工作（场地，时间，信息等）！一定要想清楚通过谈话要达成的目标！一定要事先告诉员工并让他做好准备！一定要在谈话中相互给出承诺！一定要倾听！一定要检查通过谈话达成的共识的执行情况！,员工谈话7要,不要漫无边际、没有实质内容的谈话！不要公私不分的谈话！不要伤害员工脸面的谈话！不要害怕谈话中会出现的冲突！不要没有耐心的谈话！不要没有后续追踪的谈话！,员工谈话6不要,一定要有目标！哪怕是错的目标2.一定要有量化目标！哪怕无法测量3.一定要有实现目标的时间限制！哪怕是世界末日一定要书面写下来！哪怕就是一句话一定要让对方重复目标！哪怕就是走形式一定要让对方了解他在团队中的位置！7.一定要定期检查目标实现程度！哪怕你比总理还忙,业绩与目标管理7要,不要确定不可能完成的目标不要给任何人超过三个目标不要只给目标不给资源不要只给目标不给辅导和帮助不要只有目标没有奖励惩罚不要把目标落实当成是上级的事情,业绩与目标管理6不要,MBO业绩与目标管理表,时间：年月日,我同意上述目标，并努力实现。,签字：员工/公司,8.管好别人：如何做好授权管理,授权比不授权好，但很难做到确定授权内容：业务权，人事权，财务权及具体事项确定授权对象授权谈话与记录授权后定期检查与辅导,9.管好组织：如何做好制度流程建设与优化,制度第一，总裁第二从简单的制度开始，少就是多写下来，发布，张贴，宣读定期检查执行情况，重在执行定期（季度，半年，一年）修订与优化,企业需要梳理的关键制度,基础的人事制度，例如员工的工作时间管理（上下班，迟到早退，加班等），休假管理，差旅管理，安全管理，基本的奖惩制度等人事管理制度，例如岗位职责管理，员工薪酬制度，晋升制度，绩效管理制度，长期激励制度等业务相关的制度，例如企业的价格和折扣体系，客户及经