(主管培训4)部门主管高效人力资源规划与运用

2020/5/23,主管培训（4）,高效人力资源规划与运用,2020/5/23,研讨题纲,主管如何做好部门人力资源规划？,如何建设通畅高效的组织和流程？,2020/5/23,1.0部门人力资源规划概念、作用,概念人力资源规划是一项系统的战略工程，它以组织发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析组织内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,2020/5/23,1.1部门人力资源规划分类内容,战略规划,组织规划,制度规划,人员规划,培训规划,费用规划,又叫总规划，是根据部门总体发展战略的目标，对部门人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。,又叫编制规划，是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。,HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。,人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。,包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。,对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,2020/5/23,1.2部门人力资源规划具体内容,2020/5/23,1.3如何将部门目标与人力规划结合,人力资源需求计划防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则整合业务管理与职能管理人员的观点和看法人力资源供给计划分析组织目前的人员状况，如岗位分布、技术知识水平、工种、年龄构成等分析组织目前人员流动的情况及其原因，预测将来流动的态势掌握组织内部员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响掌握公司职工的供给来源和渠道员工职业生涯规划不仅要考虑到组织的发展，同时要考虑到员工也应该成长，让他们获得学习、提升的机会，在工作中找到正确的、可发展的定位根据公司员工职业生涯规划体系，引导员工逐步达成所在岗位的工作目标，进行实现部门目标与人力规划相结合,2020/5/23,1.4公司员工职业生涯规划体系,2020/5/23,2.0关于部门人力资源规划的思考？,组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？产品规划对人才需求是否有影响？新产品开发对人力资源结构是否有影响？流程的改造与更新对人力资源结构是否有影响？,2020/5/23,2.1组织架构设计分析,为何要进行组织架构设计？有利于整合所有资源，达成组织目标组织运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于组织活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于员工的职业成长有利于激励机制的建立何时进行组织架构设计？组织创立时组织经过一段时间高速发展，需进行规范管理时组织业务发生重大转型时组织经营环境发生剧烈变化时组织并购、重组后,2020/5/23,2.2组织架构设计思路,战略（规划和决策）,业务特点/业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客户,供应商,2020/5/23,2.3组织架构设计五层分支,高层指对组织全面负责的机构和人员,高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节,提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等,基层指直接参与经营主营业务产品或服务）活动的基本单位及其人员,通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动,2020/5/23,2.4组织架构设计步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,2020/5/23,2.5流程与制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,2020/5/23,2.6组织管理与执行力的关系,制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,执行时应遵循“热炉”原理；触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；,规范化管理的成功取决于执行力,2020/5/23,3.0工作岗位分析参考体系,岗位分析是人力资源管理的基础和核心。,2020/5/23,3.1工作岗位分析参考体系,2020/5/23,3.2工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书包括岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书。,基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件、心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评,2020/5/23,3.3职务说明书范本,2020/5/23,人力资源规划案例分析,陈总监是计算机技术部的负责人，自从公司重新调整了产品规划以后，原来仅有18人的团队在2个月内迅速扩张开了30人。原来直线型的部门结构变得非常零散庞大，很多项目和研发方案总是必须经由他反复阐述和说明才能把握方向。近段时间以来，随着产品项目的研发推进，整个部门开始不间断加班，各种矛盾问题也随之显现，有小组之间因流程不畅而相互推诿责任的，有意见不和而相互贬损不合作的，有因为陈总监临时改变决定而抱怨的，团队的氛围和绩效越来越低下，他觉得心有余而力不足。授权吧，团队里的开发人员似乎还不具备管理经验，不授权吧，自已实在管不过来了。他目前最关键的问题出现在哪里？年底到了，他该如何制定来年的人力资源规划？因营销管理需要，分公司项目负责人张经理被调到总部营销部负责管理某项目，根据职务说明书的介绍，他很快确定了自己的工作职责和内容，然而由于他负责的是跨部门管理的项目，他发现自己基本上没有什么权限，大部份时间是他的上级冯总批复才能得到执行的授权，有时却是别的好几个部门经过批复才能继续下一步操作。甚至有时冯总也不确定是否可行，于是推到别的部门去确定，由于各种因素，他的工作流程变得反反复复，无休无止，花在沟通上的时间也长得让他心力交瘁。他总结一下有四种情况：1.制度和流程执行过程中总有特殊情况，导致工作重新再来；2.各部门制度相对独立，没有太多的衔接到位，结合得也不好；3.很多工作都是授事不授权，领导一张嘴下属跑断腿，甚至领导有时也不清楚自己的权限，相互推诿；4.同一项工作的对接人有时多达3、4个，沟通消耗的时间很多。请结合他总结的三点现状，从流程再造和岗位设计方面考虑，为张经理设计一套可行的职务说明书（他负责的项目名称和内容可以自行设定）。,2020/5/23,人力资源规划案例分析,为增加公司的研发能力，提高产品运营效率，公司决定对研究发展部进行重新改组。马总监负责的质量管理小组被市场部、客服部、财务部等部门反映管理拖沓，流程不清晰，质量保障制度执行不力，因此是本次改组的重要调整对象，他的团队将被“连人带事”移植到市场部，原研究发展部保留产品设计部和产品实验室。请模拟一份改组后的组织架构并设计相关流程、制度和岗位，论证本次改组的可行性。不久的将来，随着成功融资上市，公司整体的运营规格大幅度提升。商务行政中心是新成立的一个部门，主要负责整合集团各项商务及行政资源，制定和监督公司对内和对外运营的规范，具体职能包括三项：1.办公室：负责公司重要文电、会务、会议、档案等日常运转工作；承担信息、保密、新闻发布、政务公开、商业安全保卫等工作；2.政策研究室：负责对接下属分/子公司政策引导、商业经营计划、