公司流程管理PPT

，流程管理(12个系列课程中的4个，2003年12月)，北美福特汽车公司采购和应付帐款业务处理2/3的汽车零部件向外部供应商采购共500多名员工，效率低下减少20%，最终计划解雇400名以下员工，说到经典案例，-* * * * * *调查显示，MAZDA只有5个人。考虑到规模和事业规模的差异，差距也很大。结果、回收、订单和发货信息将直接输入计算机系统，进行自动验证，购买货款支付处员工不再收到发票，需要确认的数据减少到3个。过去：应付帐款部门500多名员工，计划裁员20%。当前：应付帐款部门125名员工，实际裁员75%。本课程包括以下主要内容，流程和流程管理流程管理的状态流程管理的基本理论信息技术和流程管理，1 .流程和流程管理，1.1组织结构和流程(1)定义组织结构：表示组织内组件和组件之间的相互关系，说明公司的框架体系。简单的组织图：线/职能部门、流程是一系列活动的组合，这些活动接受各种输入要素，如信息、资金、人员、技术和单据。最后，流程将生成所需的结果，包括产品、服务或决策结果。简单流程：工资单付款、财务审计、主管审计、高级审计、ISO9001:2000的8个质量管理原则比较，Customerfocus是客户重点Leadership领导角色Involvementofpeopleoverallaimistoaddvaluebyplanninggandcentrollprocesses通常计划流程以获得增值，并使其在受控条件下运行。(2)企业活动由一系列相互关联的“流程”组成，这些流程不断演变，以满足一系列面向客户的组织目标。Input输入、(IncludesResources)(包含资源)、PROCESS进程(“setofinterrelativeractingactivities”)(“一组相互关联或交互的活动”)最高管理者流程制定质量方针和目标的流程通信流程管理审查，6 .确定和提供资源管理流程确定人力资源确定基础结构确定工作环境，7。产品实施流程规划、客户相关流程、设计和开发流程、采购流程、提供生产和服务、监控和测量设备控制，8。测量、分析和改进过程将继续改进产品对性能管理系统的遵守(上图)，同时，inputc、internal customer、external customer、external customer、ool流程图的目的是通过图使流程易于阅读和理解。画流程图本身就是学习过程。方法1:简单的流程图包括方法、美国国家标准协会(ANSI)符号、流、决策点、操作/活动、启动/关闭、方法2某些计算机软件可以自动执行此转换，开发辅助软件、设计工具简介、PowerPoint、or、visio professional、micrografxflowcharter、1.2流程管理、流程管理在公司中实际上是跨部门、跨功能的流程管理的重点在于，在思考公司为客户创造价值时，如何“一起工作”，以及公司是如何组成的。可以看出，过程有生命，企业在呼吸。人们开始关注流程管理，因为现有组织的“一个产品或服务的提供流程在企业内部的多个部门之间被不合理地分割和删除了。例如，政府的集中办公室。铁路警察，各段。，组织和文化的演变-大企业的官僚和迟钝，业务流程管理可以根据变化的程度分为三个级别。(1)业务流程的建立和规范：定义工作角色，以从工作的目标(而不是设计原则、工作的目标)出发，工作流程只有在达到预期的工作目标时才是可衡量的，并且工作流程是有意义的，仅简化最大现有的流程，消除企业对内部客户和外部客户的增值活动，加快企业对内部客户和外部客户的反应，建立工作过程中的质量检查机制，质量管理是工作流程的一部分，只有在工作结果符合质量标准的情况下，32 在工作中发现质量问题远低于工作完成后返工成本的质量问题的产品将创建，而不是检查，因为决策点在决策点和实际工作点之间的时间延迟，工作过程可能会中断，因此，成本增长部门之间的沟通、决策和问题解决需要在直接工作参与级别将所有事项报告给部门主管。 部门主管沟通和解决问题的方式导致浪费时间和增加企业成本。部门主管比基层人员更了解特定问题。部门主管在反复作出对基层人员的决定时，应该使用自己的经验提出适当的建议，而不是上下沟通会导致信息失真。尽可能让同一个人完成完整的工作(工作完整性原则)，提高员工的工作积极性和成就感，是衡量员工业绩评价的依据。随着一个人完成完整的工作，交接和重复减少，工作中交接次数减少。在工作过程中，接管结果没有提高价值的事情大部分是由接管引起的业务接管问题。工作中，建立绩效评价机制、工作效果评价和反馈，必要的纠正是工作的一部分，其他工作建立过程中的内部激励机制不能只依靠外部激励机制，比内部激励机制更有效的内部激励机制可以减少对业务过程的外部监控。将组织目标划分到基层，尽可能量化工作结果，提高员工的时间和成本观念，提高基层员工的授权和减少工作流程中的非工作时间，减少工作流程中的等待时间是浪费，确定非增值工作流程，非增值工作不重要工作不重要，工作不重要，对非增值工作流程的判断设计有效的手段，将企业的资源尽可能地从非增值工作中解放出来，明确定义角色、相互关系和工作的合作关系，(2)优化流程，了解和总结企业现有实践。响应客户需求，建立测量过程改进标准体系。执行改进流程改进流程评估流程改进计划并实施。继续实施上述步骤。业务流程优化(BPI)的简化阶段，(3)流程再造BPR，起点：客户需要，客户对象：企业流程，完全打破传统分工理论的主要挑战：对业务流程的根本反思和彻底再造是管理革命目标：绩效的大飞跃，BPR的理论基础，集中专家能力，引进专业领域的最新思想专业发展，容易得到分工的好处，促进专业领域的优化运行，是控制企业运营的必然选择，是“官僚”管理一度具有的优点，从产品导向向“客户”市场的转变，越来越残酷的环境、技术和市场“变化”加速了网络技术的推广，人类社会也是“社会” 研发、采购、制造厂、销售、流通、客户、新经济时代的特点：呈现客户需求个性化特征；过剩经济的库存对客户保持的最大风险快速反应；2 . 流程管理的重要性，企业的绩效在哪里？andan咨询公司的业务集成模型、公司的金字塔结构、典型的传统组织、层次结构、(SLOW、BUREAUCRATICCOMMUNICATION)(速度慢、官僚流程管理的基本理论，3.1流程3要素级别大小范围，(1)层次是指怀念公司流程系统的流程的位置。流程是阶层式的，在较高层组织流程中会细分为较低层级，并可继续分解，直到到达特定的个别动作为止。Synear的流程系统分为三个阶段。公司流程、战略流程：战略计划、产品/服务开发/新流程的开发和运营流程：客户获取、客户满意、客户支持、现金和收支管理、财务报告等安全流程：人力资源管理、管理会计、信息系统等，战略流程strategigii窄范围的处理只能发生在一个部门或功能部门，例如原物料收货处理。广泛的流程可以通过多个运营部门或职能部门，例如生产任务申请和调度流程。(3)流程的规模取决于业务内容。有些过程只包含几个非常简单的任务，而另一些过程则包含许多非常复杂且相互相关的任务，例如，战略计划过程的规模远远大于新产品想法过滤过程。3.2流程分类，(1)波特的价值链模型的初始价值链在麦卡锡提出的80年代竞争优势中发挥了作用。价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动和组织的战略目标紧密联系在一起，形成以价值增值为目的的简洁明确的管理体系。一般价值链模式：主要活动和支持活动、辅助活动、主要活动、利润、供应运营、生产运营、运输运营、营销和销售、服务、企业的价值活动分为9个主题，主要活动与产品实体的创造、分销、分销、售后支持和服务活动相关。辅助活动提供了促进基础设施等主要活动的活动。每个活动包括原料、人力资源和技术的采购组合。企业的基础结构包括支持整个价值链的一般管理、法律事务、会计等功能。根据不同的行业，企业提供各自需要的活动。服务通常包括安装、维修、调整、升级和部件库存等活动。，现代价值链：从客户开始，销售渠道，客户偏好，产品服务，投入，原材料，资产/核心能力，价值系统，(2)核心业务流程(KOTLER)，新产品实施流程库存管理流程客户检测和维护订单3354付款流程客户服务流程这个过程的主要目标是根据长期战略意图整合思念公司的活动，以便最好地满足客户。产品/业务开发流程：此流程还属于战略类别，包括确定考虑公司产品和业务组合的各种决策流程。客户接口流程：此流程位于怀念公司的最前线，旨在了解、了解和超越客户的期望。这个目标的实现取决于对顾客认识的积极管理和对顾客满意度的高度重视。合并供应链流程：此流程是一个战术层，通过合并市场信息和运营计划，您可以优化公司资源分配。将来自供应商、制造系统和主要分销商的信息流和物流有机地协调起来，以最小化系统成本并保持一定的服务级别。订单实施流程：此流程的基本目的是以最有效的方式准确地达到客户的要求。基础架构和能力开发流程：考虑公司物理资产与其他核心流程的协调开发，此流程旨在为当前和未来思念的公司运营创建敏感、经济高效的平台。3.3流程评估，思念的公司是以市场为中心的企业，因此，设计和评估业务流程时，必须明确客户在市场和市场的需求。评估可以分为两类：部分现状、部分未来、状况确定流程、未来流程设计、现状评估、评估时考虑这两种类型的流程、流程中发生的所有事项，以