流程管理及案例

过程管理和案例福特的传统过程：1。采购部向供应商发出订单，并将订单副本发送给应付款部；2.当供应商发货时，福特验收部门将接受货物并将验收报告发送给应付款部门(验收部门无权自行处理验收信息)；3.同时，供应商将产品发票发送给应付款部门。只有当“订单”、“验收报告”和“发票”相同时，应付款部门才能付款。通常，该部门的大部分时间都花在处理三者之间的不匹配上，导致人员、资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司重组了其支付流程。当时，福特北美预付部雇佣了500多名员工，使他们变得多余和低效。他们最初的改革计划是：利用信息技术和减少信息传输来实现裁员20%的目标。然而，参观完马自达后，他们震惊地发现，马自达是一家只有5笔应付款的小公司。即使在根据公司的规模调整数据后，福特的员工数量还是增加了5倍，因此他们推翻了第一个计划，并决定彻底重建其流程。我们如何解决这个问题？福特新流程1。采购部发出订单，同时将订单内容输入在线数据库。2.当供应商交付货物时，验收部门检查进货是否与数据库中的内容一致。如果是，供应商将收到货物，并按下终端上的键通知数据库。电脑会自动按时付款。福特的新流程使用了“无发票”系统，极大地简化了工作流程，并带来了以下结果：1。以前，应付款部门需要检查订单、验收报告和发票中的14个项目，但现在只需要3 个项目名称、数量和供应商代码；2.75%的裁员，而不是最初的20%。3.由于订单和承兑单之间的自然重合，付款必须及时准确，从而简化了材料管理，使财务信息更加准确。福特公司的流程再造启示如果福特只重建一个应付款部门，它将发现这是徒劳的。正确的重建应关注整个“材料采购流程”，包括采购、验收和付款部门，这些部门可以实现显著的改进。2.大胆挑战传统原则。福特的老原则：我们收到发票后付款。福特的新原则：我们收到货物时付款。旧的原则长期支配着支付活动，决定着整个过程的组织和运作。从来没有人试图推翻它。然而，业务流程重组的实施要求我们大胆质疑，大胆反思，而不是局限于传统。从两个最常见的词来看，什么是顾客？什么是命令？顾客是我们为之工作的人，每个人都有顾客，只是名字可能不同，但他们都是顾客；订单只不过是客户要求我们为他做点什么。你知道你的组织环境吗？在您的企业中，从您收到订单到订单得到满足并交付给客户，涉及多少不同的职能、组织或部门？换句话说，有多少人参与来满足这个订单？你知道顾客会要求什么吗？首先，顾客需求很快。他会说，“我马上就要”。第二，顾客希望自己是对的。第三，顾客想要便宜。第四，顾客要求易于做生意。顾客喜欢什么？你想干嘛？4P，4C或，4P(鲍登):产品，价格，地点，促销，6P(科特勒)动力，公共关系。还有什么？传统组织中流程的时间质量成本服务陷阱一个常见的公式计算浪费的时间，VT除以ET，即有价值的时间除以经过的时间。在平稳运行的过程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中，职业价值除以职业价值是多少？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是说，超过95%的时间被浪费了。对于一家大型保险公司来说，处理新申请的虚拟时间是26分钟。逝去的时间是多少？28天。换句话说，花了将近一个月的时间做一个半小时的工作。此外，还有一家大型电子公司，其产品开发的VT/ET比率为0.001，即99.9%是浪费时间。为什么会这样？原因是组织之间有一堵隔墙。我们认为它很快，但它流向我们很慢。我们认为它是正确的，但我们弄错了。为什么？它仍然是无形的墙，一个组织对另一个组织，它们之间的分隔是错误的滋生地。为什么？误解、误解和沟通。信息不对称，什么是过程？定义：流程是一组相互关联的活动流程(跨部门的商务旅行)，可以一起为客户创造价值。首先，过程是一组活动，而不是单一的活动。其次，过程是一组能够创造价值的活动。过程是一组将输入转化为输出的活动过程。企业的运营流程，核心运营流程1，各种运营活动：包括识别客户需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购材料、制造和加工、包装和运输、结帐、产品保修等。2.管理活动：包括计划、组织、使用、协调、监控、预算和报告，以确保以最低成本及时、准确地运行操作过程。3.信息系统：通过提供必要的信息技术来确保运营和管理活动的完成。支持运营流程包括设施、人员、培训、物流、资金等。支持并确保核心流程。企业的经营过程，过程的构成要素和特征，以及过程的六个要素：输入资源，活动，活动的相互作用(结构)，输出结果，顾客，价值，过程的特征：目标具有明确的输出(目标或任务)相关性过程的活动是相互关联的和动态的过程中的活动具有时间顺序关系和层次结构活动具有子过程机制具有串联，并联链，反馈和其他结构，输入资源，输出结果什么是过程管理？理解过程、建立过程、运行过程、优化过程、重新认识过程，过程管理是一套管理系统，它从过程的角度关注过程是否增加价值。你如何理解“增值”？顾客愿意支付的是增值(哈默)！以客户为导向，并为关键流程(而不是职位或个人)建立绩效指标。您如何知道哪些链接是“增值”的？流程管理的思想原则，组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限，尽可能跨职能部门的流程有不同的专业人员来完成的工作环节整合成单一的任务，由单一的人来完成。全才还是专业人士？流程管理理念，MBL(第18届全国代表大会人寿保险公司):最初，从客户填写保单，到信用评估和承保，再到保单的开立，共需30个步骤，跨越5个部门和19名员工，最多24小时，而通常需要5到25天。实际有效时间少于17分钟，其他99.9%的等待时间没有任何价值。MBL总统提议将工作效率提高60%。你认为他们会做什么？过程管理的思想原则，MBL的新方法是清除原有的工作界限和组织障碍，并创建一个新的职位 CaseManager)对从收到政策到发布政策的整个过程负有全部责任和权力。建立了共享数据库和计算机网络辅助系统。只有当你遇到难题时，才寻求专家的帮助。结果：在削减100个原有员额的同时，每日工作量增加了一倍。处理一份保险单只花了4个小时。更复杂的任务最多需要2-5天。我已经“照顾”了自己！过程管理的思想原则，让那些需要得到过程输出的人自己去执行过程。否则，即使购买一支铅笔，其间接成本也可能高于产品成本。信息处理工作应纳入产生信息的实际工作环节。例如，福特的支付流程使用信息系统将分散在不同地方的资源作为一个整体来对待，并以统一的方式对它们进行管理。例如，惠普重建采购流程，建立标准采购系统，统一供应商签订一般采购合同，下属制造单位根据该系统发布订单。结果：及时交货率提高了150%，交货时间缩短了50%，潜在客户损失率降低了75%。而且因为打折，购买成本大大降低了。流程管理的思想原则，将决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；例如，飞机乘客、商务客舱和经济舱的登机程序。与客户的单一联系点；单点输入信息，避免重复输入；过程管理与ISO9000体系有冲突吗？ISO9000强调质量的标准化。过程管理强调过程的建立和优化。建立优化流程的规范；规范不是静态的。在管理规范平稳运行一段时间后，当环境发生变化时，有必要系统地改进过程，然后建立新的规范。业务流程重组是如何产生的？业务流程重组是如何产生的？业务流程重组是如何产生的？传统职能组织的优势和劣势我们将把一项工作分成一系列简单的任务，不管它是否满足订单、开发产品或回应客户的询问。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：专注于“老板”而不是“客户”的执行，监督和决策权严格分开，没有统一控制的“横向”过程，很难协调外部接口不统一，如销售部只负责处理销售问题，客户关于发票必须去财务部。职能部门之间的界限会导致一些无效工作的存在，这仅仅是为了满足公司的内部需要，“是过程决定组织，而不是组织决定过程”，强，胖，有利环境，不利环境，强组织在有利环境中实现强，胖组织在有利环境中实现轻松，强组织在不利环境中争取高，胖组织在不利环境中动摇，“金字塔”，“扁平化”， 流程价值链(Porter)，库存，制造，销售，售后服务，采购，内部价值链：零售商，分销商，制造商，供应商，外部价值链：什么是BPR？ 业务流程再造是一种改进思想，其目标是通过重新设计组织管理的过程，使这些过程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而在绩效变化和分散中获得飞跃。流程再造的结果应体现在时间、质量、成本和服务四个方面的改进。注意：重新设计并不意味着放弃过去。最大化并不等于一切；最小化并不意味着放弃。跃进不等于突进，而是应该逐渐改变。为什么要实施业务流程重组？为了保持在中国市场的领先地位，逐步发展成为国际先进水平，企业应着眼于满足和超越客户需求和竞争对手的服务水平，只投资于满足客户需求并能获得良好财务回报的领域，逐步打破国内市场竞争日益激烈的市场垄断。随着行业竞争对手的不断加入，企业的市场份额将面临巨大压力。随着技术的不断发展，产品/服务越来越复杂，这将推动新服务越来越广泛。产品/服务的复杂性将会增加。由于不同地区的经济发展水平不同，对产品和服务的需求也会不同随着中国加入世贸组织，大型国际跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是高端用户。同时，跨国集团将带来国际先进的管理和营销方法。什么样的企业需要实施业务流程重组？读化为的冬天！读化为的冬天！通过关键流程再造来提高企业的整体管理和服务水平，整体目标是提高企业的整体服务和管理水平，建立以客户为中心、快速响应市场的业务运营模式，从而提高整体运营效率，最大限度地满足客户不断变化的需求，给企业带来良好的效益，为持续快速发展奠定基础。详细的目标概括了企业的未来，即总体管控模式和组织结构。基于客户细分和市场需求研究，企业应建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系，确定适合流程运作的岗位设置(岗位描述)和绩效评价关键绩效指标体系。首先在分公司设计并实施关键绩效指标体系，然后完善分公司的激励机制，建立适合过程管理的基本组织结构。并明确定义与公司管理层的接口和接口。明确定义新流程系统(包括业务和管理流程)所需的信息技术支持(但不是详细的信息技术系统本身)，使流程操作员能够掌握试点范围内项目成果所需的知识和技能。高而稳定的投资回报、合理的财务结构、高素质的管理团队以及高效的内部管理和决策。业务流程重组的目标、改进程度、时间和新流程在开始时不一定比现有流程更好，但有很大的潜力。如何实施业务流程重组？BPR的核心顾客满意，顾客满意，采用先进的管理理论和技术，压缩了事业部级组织中的管理层次，摒弃了以功能为导向的管理风格，BPR原则，以顾客为中心的目标原则强调顾客满意，强调整合内部和外部顾客满意的原则，强调将整个供应链整合到“顾客满意”过程体系中的原则，全面关注业务过程的系统优化，强调不强调组织、部门和功能的原则。借助最新的信息技术成果，从上到下最大限度地实现了基于实时信息共享的集成管理。将企业员工培养成面向客户需求的专家，强调高级管理人员的晋升和参与，强调培养团结、综合能力和示范效应强的团队，强调组织扁平化，降低决策层，充分发挥员工的作用，强调企业上下的团队合作和平行工作氛围，学习五角星、员工、供应商、客户。 标杆管理、咨询顾问、新流程的设计、在哪里做、做什么、如何做、为什么做、何时做、谁做、做多少)、流程再造程序和方法、实施和推广、内部共识建立、第三阶段实施规划、第二阶段优化和改进、第一阶段调查和诊断、实施和推广、内部共识建立、第三阶段实施规划、第二阶段优化和改进以及第一阶段调查和诊断。 在调查和诊断的第一阶段，主要工作-信息收集和访谈、企业管理、与行业专家和组织管理专家的访谈、对所选企业所在市场的客户需求的调查、对企业现有业务流程的诊断、对企业现有管理流程的诊断、对企业内部绩效概念的调查， 了解支持现有业务和管理流程的企业组织结构以及信息技术系统的现状，主要方法：1、访谈，收集信息/数据，了解企业发展中的障碍，建立信任，优化下一步，目的，关键问题，解决受访者关心的问题，选择正确的问题类型，并确定访谈方法。 主要方法有：2 .构建问题，解决问题，陈述问题，分解问题(问题树)，消除非关键问题，制定详细计划，进行关键分析，综合结果，建立结论，并整理出可操作的文档，每周，第1步呈现主题，明确陈述要解决的问题，好的主题陈述的特征，主要问题或高度可靠的假设。 内涵丰富(而不是一系列事实或