解析麦当劳公司人力资源管理模式

.人力资源管理课程论文讲师：论文名称：麦当劳公司人力资源管理模式分析名称：学号：大学：类：2003年6月麦当劳公司人力资源管理模式探析摘要在现代任何组织中，“人力资源”都是组织各种资源中的重要组成部分。因此，搞好企业的人力资源工作是各项工作的首要任务。要做好企业的人力资源工作，必须将合适的人安排在合适的位置，将物质激励与人类激励相结合，完善教育制度，建立科学的绩效管理评价观。以下是对麦当劳公司人力资源管理的分析和评论。1955年，在伊利诺伊州的一家社区饭店里，麦当劳现在不仅在中国发展，在全球范围内也发展起来，原因是由于其独特的人力资源管理方式和人才培养体系，在比肯德基晚进中国的情况下，仍然取得了令人瞩目的成绩。本文分析了麦当劳的人力资源管理案例，希望国内部分分公司经理在人力资源管理中参考。关键词：麦当劳人力资源管理一、中国麦当劳的发展世界上最有名的快餐连锁企业麦当劳于1990年进入中国，目前在中国25个省及直辖市108个子行政区经营着680家连锁餐厅，员工人数超过5万人。其中99.97%是中国员工，共投资了5亿美元。麦当劳现在是每个人都熟悉的词。亲切地叫我“我叔叔”。但是，坐在窗户名干净的快餐店里的时候，很少想到含着微笑的叔叔所承受的压力和考验。与Kfc和中国快餐的两大领先者之一世界著名品牌麦当劳一起进入中国市场的事实无疑使他承担了更多的压力和挑战。先到先得的肯德基已经抢占了大城市最好的开店位置，连锁店的首都也接近麦当劳的两倍。毫无疑问，Kfc在经营和扩展麦当劳方面具有时间优势，面临着更多的困难。面对这种客观差距，麦当劳认为企业的发展和竞争实质上是人才的发展和竞争。优秀的人力保证企业的成功和质量的统一是关键。具有不同文化背景和年龄的众多员工和企业共享共同目标，具有标准化、经过验证的人力资源管理模式和员工培训系统，是首要任务。20世纪80年代以来，特许经营企业以低成本、小风险的优势在我国迅速扩张，达到了一定规模。但是本身也存在很多限制长期发展的问题，包括员工选择困难、系统管理机制不足、长期教育计划不足、法治观念薄弱、人治强的概念、激励机制不完善等。特许企业要实现自身的可持续发展，必须在人力资源管理中正确选拔、组织和教育员工，坚持以人为本的转移管理，统一企业文化，树立核心价值观念。麦当劳在这方面表现得很好。二、麦当劳的人力资源管理美国麦当劳一开始没有发明快餐，也没有发明特许经营。1955年3月2日麦当劳公司成立的时候，汉堡王、KFC炸鸡和美味炸鸡等连锁店已经成为快餐连锁店。麦当劳能够克服巨大的生存压力，找到座位，大部分是因为他创立了一系列特殊的管理制度，尤其是在人力资源管理方面的成功经验。人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说，就是把合适的人选放进合适的人选，真正地适应。每个人的性格、气质、兴趣、专业、合作精神都有很大的差异，工作上也有不同的要求，究竟如何构成最好呢？让我们来看看麦当劳的人力资源配置。1.麦当劳人力资源管理(1)明确的人力资源管理概念和风格麦当劳就这样给自己贴了标签。我们不仅是餐厅，还是以人为本的公司。所有进入麦当劳的员工都将收到麦当劳的各种企业文化、经营愿景和各种人力资源管理工作执行情况的详细信息的员工手册。Mcdonald s style 是MC Donald s管理层制定的一系列行为标准，说明麦当劳员工如何合作以实现目标。Mcdonald s风格有七个原则，每个原则都侧重于整体利益。军策群力；确认团队贡献的同时确认个人成绩。寻找和利用差异和争论，追求整体和客户的利益。通过相互信任和坦诚沟通正视问题，解决问题。积极倾听别人的意见，主动与每个人沟通，保持言行一致。百分百支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，这是成为麦当劳职员的基本要求。(2)人才招聘在麦当劳，员工选择有以下独特原则：天才不能留下不需要天才，只使用最合适的人才。麦当劳声称没有天才，因为天才没有留下。麦当劳邀请人们，只邀请“最合适的人才”。这里所谓的“天才”是指在工作中找不到自己适当位置的人。麦当劳聘请最合适的人才，乐意给你承诺，努力工作的人。麦当劳的职员们不仅从一个方面来，还在从另一个渠道邀请人们。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到上了年纪的人，上了年纪的人可以告诉经验不足的人，同时被年轻人的活力所吸引。所以麦当劳邀请了人，不一定都是大学生，谁都有。实用人才选拔战略强调情商能力，IQ文凭。Mcdonald s总是坚持实用的选拔策略，重视感性的态度等，重视感性的感性，智力不重，中能力不是文凭，强调忠诚踏实的品质等性格。特别是公司创始人克洛克，对自己的经历，关注那些反映“努力、毅力、魄力”的人。高智商的人不是故意被发现的。因为一般智力水平的人只要愿意就可以做麦当劳的工作，天才的人很难踏实地工作，流动性好，违反了麦当劳的忠诚原则。强调忠诚、勤奋、踏实等品格克罗克认为一次诚实的错误可以原谅，但是不忠的行为绝对不能原谅，所以他专门为那些勤奋踏实的员工栽培。2.麦当劳人才培养模式(1)鼓励员工始终追求卓越95%的麦当劳高级职员应该从职员开始，包括人力资源部经理。麦当劳北京企业每次在员工培训上花费1200万美元。麦当劳是让员工感觉到发展的。企业发展，必须维护社会地位。开发员工的时候不要总是提高钱。没有钱绝对不行，钱也不是万能的。所以让员工发展是最重要的。教育是让员工尽快发展。很多企业像金字塔，向上爬就变小了。麦当劳的人力系统就像圣诞树。能力充足的话，就有上升一层，上升一层，再上升一层的机会，总是有晋升的机会。因为麦当劳是连锁经营。麦当劳为所有员工制定了改善当前状况的长期计划。鼓励员工始终追求卓越，追求第一。当然，给所有人同等的机会，不做裙子关系。(2)没有试用期麦当劳的采访分三个阶段进行：开始在人事部门面试。第二阶段将由职能部门采访。第三阶段邀请我来店里工作三天，这三天还给了我工资。一般企业考试工只需要3个月，部分需要6个月，麦当劳只需要3天。但是通常这个人适合做什么工作，有什么优点，可以来帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长期评价目标。审查，不一定要你做什么，而是希望你发展。麦当劳通过360的评价让周围的人评价你：你的同事对你有什么感觉？你的上司对你有什么感觉？(3)健全的培训体系麦当劳的训练哲学是：教育即使职员快速成长。麦当劳的经营者应该从基层职员开始，晋升为餐厅经理。要知道如何教育自己的团队，如何持续创造自己的团队。麦当劳的经理每三个月对部门经理进行一次业绩评价。如果没有事先教育自己的接班人，谁也不能晋升，这是麦当劳真正的实用原则。在麦当劳的不同层次上，管理者在教育自己的继承人上花费了相当多的智力和时间，因此麦当劳公司也成为了人才发现和培养的大教室，使麦当劳在竞争中持续了很长时间。也就是说，由于麦当劳独特的经营方式，每个人都要尽最大努力培养自己的接班人。只有这样的人通过培养和更新实现了良性循环，没有一分额外的投资，麦当劳成为了发现和培养人才的基地。像齿轮的转动一样，任何人都要培养自己的接班人，并承诺为自己的名声和未来竭尽全力。这是非常实用的原则。因此，麦当劳公司也成为了寻找和培养人才的大型教室。这里缺乏的并不是人才。这是麦当劳人力资源管理的成功和重大创新，带来麦当劳的经济利益和巨大发展，同时为企业人才培养提供了良性循环的有效模式。据悉，时间和地理位置，人和人都是国家繁荣和事业成功的基础。但是，使天地、人完美无缺的东西，必须融入天地、土地和人类的本性。也就是说，在这三者中，人类的力量尤为重要和强大。麦当劳在中国市场的成功不是偶然的。这得益于完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。其特点是各种人力资源管理手段紧密集成，相辅相成。麦当劳最大的价值是“以人为本”，把“人”作为非常重要的资产。关注人才事业的方向和未来职业的发展，更好地反映人才的个人价值。培养人才，尊重人才，对待人才，设置人才晋级的阶梯，注意别人的注意，创造财富，形成优秀的企业文化。“麦当劳现象”是世界各地企业树立榜样，建立新的人力资源管理模式，培养真正优秀管理者的有效方法，是值得我们深思和及时学习的。(4)激励约束策略“移动管理”“移动经营”是麦当劳经营思想的核心，来自麦当劳第一代领导人克罗克，目前以经营理念风靡世界。这种经营主要是通过监督官深入下去，观察舆论，找出问题，分享意见，解决问题，弥合差距，团结一心。基于这种人本管理理念的研讨会有助于改善企业高层和下属的关系，加强企业的凝聚力。麦当劳标准化人力资源管理的成功不仅给企业带来了巨大的经济利益，更重要的是，将麦当劳的文化和价值深入员工的头脑，提高员工的服务效率，让客户更加依赖这些标准化服务。注释：一、麦当劳人力资源管理模式的启示多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们发现，在分析过程中，很难用某种方法将其归类为特定的类别。移动管理结合了激励、培训、监督和通信，而培训则整合了员工选拔和员工职业计划。要学习我国国内连锁企业的人力资源管理，以上麦当劳人力资源管理经验，结合我国企业的实际情况，找到适合自己企业的人力资源管理模式。以下是一些建议：1、正确选拔职员，分配适当的职位。首先要正确把握员工能力的差异，准备适当的工作。不同个体之间的能力存在水平差异和结构差异。能力水平太低，不能工作，会影响效率。能力水平过高也同样不可取。因为选择企业有成本限制、能力水平高的员工意味着在劳动力市场上支付高价格。第二，评价员工气质类型，分配团队组合是适当的。2、加强员工培训，追求长期发展教育是人力资源管理所需的手段和方法，在很多企业中很重要。但是，教育效果往往达不到预期，教育效果徘徊在低效率上。根据各自的特点，应该开发有差异的员工培训。(1)建立系统的教育体系。(2)创造认识共享环境，开发教育资源。企业培训资源有限，不能让所有人员都有参与培训的机会，如果通过知识共享，资源利用少的努力就能取得更多的成果。(3)构建客观教育效果评价体系。教育效果评价是教育过程的重要组成部分。评估结果直接用于课程的改进和讲师调整等。(4)加强岗位培训管理，使员工技能依赖企业系统资源。很多企业不愿意在员工培训上花太多的钱，也有很多企业在具备部分能力的时候害怕员工离职。因此，企业的焦点应该把员工的专业性依赖于企业的资源。这样，企业就不必担心员工提高能力后会单独晋升。3、坚持以人为本的行为管理。企业必须认识到，“以人为本”不是特定的集团或集团基础，而是以员工为中心、以客户为中心和社会认可三者的组合，必须充分考虑企业在这三者之间的位置。不是单纯以物质鼓励为基础，也不是单纯以精神激励为基础，而是掌握不同阶层的人的需要，在不同层次满足人的不同要求；不仅仅是以关怀为主，而是以人为本，提供发展的机会，培养对企业有用的人才。不是短期重视人的口号，而是长期尊重人的实践。赵光权企业因结构特殊性，往往无法形成统一的经营理念。这会使总公司难以控制加盟店的具体情况。移动管理改善了经理和员工之间的沟通和协调，加深了企业对员工的感情，这将极大地激发员工的工作热情。4、统一企业文化，树立核心价值观念企业文化包括物质方面、制度方面、行动方面、精神方面等多个方面。对于物质和制度层面的企业文化，要统一整个企业的理念，团结全体员工，确立消费者喜欢的核心企业文化。5、有效地经营企业人才如何对待人才是敏感而老套的话题。随着中国经济的持续发展，人才市场更加活跃，工作岗位增加，人才更容易找到工作，但出现了频繁的离职情况，一些事业单位发生了“一方过度拥挤、一方人才外流”。“没人有事要做。“没有人能做什么”的局面是因为缺乏工作分析、能力测试、绩效评价、性格测试等科学的人力资源评价标准的总套。要想经营好企业人才，不仅要从人才加薪等物质利益方面考虑，还要从人才事业的方向和未来职业的发展方面关心，更好地发挥人才的个人价值。因材施教，发现每位员工的独特闪光点。优先考虑效率，为员工提供个性化的终身教育优惠。内部激励，形成无尽的人才培养链。为人才设置晋升阶梯，留下别人的注意发财。6、开发完善的人才激励机制情商能力，智商文凭，重能力不是文凭。利用市场机制激发人才的创新欲望，激发人才的创新精神，激活人才的创新潜力。