薪酬单元与薪酬结构

。薪酬单元和薪酬结构讲师：曹一.工资1.(基本工资)岗位工资企业的工资包括基本工资和岗位工资。从管理的角度来看，基本工资可以包含在岗位工资中，但在实际操作中，考虑到法律的要求，许多企业将其单独设置。其中，基本工资必须符合法律法规的要求，包括劳动合同法、地方法律法规、司法解释等。岗位工资根据不同的岗位而定。2.工龄工资工龄工资是不需要的。设立年资工资的目的是鼓励员工忠诚并长期在企业工作。对于工龄工资，企业应考虑是否设置以及如何设置标准。因为企业并不期望所有岗位上的所有员工都对企业有长久的期望，有些岗位适合不同企业之间的一定流动性，从而实现员工和公司的双赢。工龄工资可以调整、增加、减少或取消。它的建立或取消需要科学依据和法律程序。例如，如果一个企业原来有年资工资，后来取消了，那么取消的计划必须得到职工代表大会或工会或职工代表的批准。3.教育工资教育工资分为显性教育工资和隐性教育工资。企业设定的教育工资是明确的教育工资。有时企业不设置教育工资项目，但在考虑岗位工资金额或进行岗位评价时，会涉及到教育项目因素，这就是隐性教育工资。企业是否以及如何设置学历和工资是一个相当复杂的问题。首先，学历对不同的职位有不同的影响。随着学历的变化，有些职位有不同的能力。随着学历的变化，一些职位与他们的能力几乎没有直接关系。例如，对于电子研发岗位和专业技术岗位中的医学岗位，不同学历人员的学历和薪酬存在明显差异，因为不同学历人员的岗位能力存在明显差异。然而，对于同时担任专业和技术职务的软件工程师来说，学历和工资的差别并不大，因为虽然他们的学历和他们的岗位能力之间有一定的关系，但差别并不大。因此，是否以及如何设置学历工资应考虑学历与岗位能力的匹配程度。如果两者严格匹配，也就是说，学历越高，岗位能力越强，就必须建立更明显的学历工资差异。如果两者不严格匹配，学历的工资差异就不应该太明显。目前，国内许多高校的专业设置与时代发展不相适应，导致许多专业培养的学生与实际岗位能力不匹配。此外，一些专业不匹配，这使得设置学历工资更加困难。4.技能工资和专业技术工资技能工资和专业技术工资的内涵稀缺性是设置专业技术工资的影响因素，但不是主要因素。专业技术工资。企业里有一些专业技术人员。他们有很强的做事能力，但他们不适合或不愿意做经理。而企业需要这样高层次的技术人员。在这种情况下，企业应该为自己建立一个专业的技术渠道，这是多重推广渠道的设计理念。换句话说，企业既要有管理渠道，也要有专业和技术渠道来提升那些懂技术但不适合管理的人。专业技术渠道晋升工资属于专业技术工资。技能工资。技术工资的对象是高级蓝领工人，如操作层和操作层的技术工人，以鼓励他们不断提高技术水平，获得更高的报酬设立技术工资和专业技术工资的好处主要包括：首先，鼓励员工提高技能或技能水平有利于提高企业的技术实力。这里应该注意的是，技术水平和技术水平必须相匹配。如果相关系统设计不合理，在推广过程中或评价方法和手段上会出现问题。第二，实现多种晋升渠道，留住管理不善的技术人才。第三，它有利于精简组织层次。这种岗位晋升有自己的技术渠道。虽然经理是经理，但下属技术人员的水平和工资可能相对较高，管理水平没有提高，这在一定程度上有利于组织的扁平化。第四，员工获得成就感和高薪，增加组织忠诚度。在专业技术工资中，有时可以分为专业技术两种，比如为了鼓励金融、法律、翻译、人力资源等岗位不断提高专业水平，可以考虑将他们纳入专业技术体系，鼓励他们提高专业水平；软件技术人员可以融入技能技术系统。此外，企业应注意技术或技能的量化和分级计量，并给予相对复杂的货币补偿，同时避免高水平但不是高水平。二。奖金从结构上看，绩效工资包括固定部分和浮动部分。不同的位置有不同的比例。如何设定这两部分的比例需要企业仔细考虑。绩效工资应该考虑个人绩效和部门绩效，两者都需要平衡。1.绩效工资绩效工资浮动比率通常，绩效工资的浮动比率也称为固定浮动比率或浮动系数。不同等级的比例是不同的。首先，不同的水平有不同的浮动比率。在正常情况下，企业的高层次薪酬具有高浮动率和低固定率，因为高层次人员的个人能力和努力对公司的绩效有很大的影响。浮动利率鼓励高层次人才提高能力，全心全意为企业服务。但是，基本(低)级员工(实行生产工资制的除外)工资中的固定比例越高、浮动比例越低，基本级别岗位就越多。第二，不同的等级有不同的浮动比率。例如，与人事和行政职位相比，销售职位的绩效工资浮动比率较高，固定比率较低。事实上，佣金也是一种特殊的绩效工资。个人努力越高，浮动利率就越高。不同的阶段有不同的比例，应该从低到高。浮动比率在不同阶段有所不同，并且可能有很大差异。例如，如果某个岗位的期望工资是1万元，浮动比例和固定比例各占50%，很容易引起员工的不满。如果浮动部分是500元，固定部分是9500元，员工会更容易接受。因此，在薪酬设计之初，浮动利率应该先低后高。这里的浮动比率不仅包括绩效工资，还包括佣金、计件工资等。绩效考核结果的应用绩效考核结果应与以下内容挂钩：绩效工资。绩效薪酬主要取决于绩效系数。综合福利奖。综合效益奖类似于年终奖。如果企业已经以绩效考核为基础，在发放综合效益奖时可以考虑绩效和原工资。换句话说，相同级别和级别的员工的综合福利奖励可能不同。工资。工资调整应与绩效考核结果挂钩。如果绩效考核结果连续达到优秀以上，固定工资可以增加。员工持股，期权。员工股票所有权和期权也应与薪酬评估结果挂钩。年薪。年薪制是一种特殊的绩效工资。如何把握绩效薪酬的关键妥善处理绩效工资的来源。绩效工资的来源是一个敏感问题抓好绩效工资建设。在建立绩效工资时，应妥善处理以下问题：首先，早期的浮动利率较低。例如，如果某个职位的原始固定工资是10，000元，员工拿走500元，公司拿走500元，那么基数是10，500元，绩效部分是1，000 (500，500)元。这样，绩效考核的浮动比例约为9.5%(1000/10500)，这是员工普遍接受的。第二，加薪时最好加薪。例如，如果一名员工希望加薪500元，而绩效考核需要拿出500元，该员工可能会不情愿。如果公司拿出800元，问题就解决了。第三，解释额外支出的好处。当一家公司想分配部分资本用于业绩时，它必须向老板解释它能给公司带来的好处，否则老板一般不会同意。因为老板必须向董事会、股东、股东等解释。工资成本增加给公司带来的好处。例如，如果工资成本增加700万元，额外收入可以增加7000万元，毛利率为30%，那么公司可以增加收入2100万元，从而实现双赢。此外，绩效工资需要反复计算，包括为什么工资成本应该增加，结果会是什么，它是否会增加劳动收入，增加销售收入，增加客户满意度，采购是否能及时完成，以及仓库是否会被压。处理好优秀部门和考核差的部门员工的绩效系数。首先，个人和部门之间的二维矩阵。优秀部门和考核差的部门的员工绩效系数可以通过表格矩阵来完成。例如，部门的绩效可以分为优秀、优秀、较好、一般、可接受和不可接受，或A、B、C、D、E不同的等级。个人表现也可以分为相应的等级。具有不同绩效等级的部门和个人被赋予不同的系数以形成二维矩阵，并且绩效可以通过乘以系数来排序。第二，个人、部门和公司的三维矩阵。如果是集团公司，每个业务单元的绩效是不同的，可以形成个人、部门和公司的三维矩阵，将相关系数乘以基数，得到相应的绩效薪酬。需要注意的是，不同的企业在系数的水平和比例上有一定的差异，企业应根据实际情况科学制定。绩效工资实施要点有明确的战略目标。清晰明确的企业战略目标可以指导员工制定个人指标，从而支持企业战略目标的实现。关键绩效指标是根据其价值来评估的。企业的关键绩效指标反映了企业的战略意图和对某些方面的重视程度，也就是说，企业会对它所重视的方面进行评估。将评估结果与薪资联系起来。这里的薪酬包括可变绩效薪酬和固定薪酬。绩效工资的范围足够广。绩效工资的范围应该足够宽，绩效工资系数的范围应该足够大。换句话说，在相同的工作环境中，不同的人得到不同的工资，这可以使他们彼此分离，并带来良好的激励效果。应该注意的是，浮动比率在开始时不应该太高，积极的动机不一定是好的，因为动机会带来压力，使同事之间的关系相对紧张，所以应该有一个渐进的过程。在正常情况下，薪酬激励将在一段时间的试运行(或模拟运行)后进入正式确认运行阶段。充分准备，积极沟通，掌握评估技巧。所有经理，包括部门主管、经理、主管、副总经理和总经理，都应做好充分准备，积极沟通，掌握评估技巧和技巧。管理者应熟练掌握评价技巧和技巧。首先，他们应该接受培训，最好是在较高和较低水平之间进行再培训良好的企业文化。企业在进行激励性薪酬时必须达成共识或大多数人同意，不能为了满足每个人而走极端。有两个原因：第一，这样的结果是不可能实现的；第二，在设计激励性薪酬方案时，应该估计一些人不会满意，大多数优秀员工和为企业做出巨大贡献的员工都会满意。对于那些不满意的人来说，如果他们被消极对待，他们的收入将会减少。只有努力工作，他们的收入才能增加。先积累，然后推广。先积累后推广包括两层含义：一是试运行和积累一定的经验；其次，如果是集团公司，可以先在某个部门进行试点，积累一定的经验，然后再进行推广。做好应对困难的充分准备。绩效工资的基础是绩效考核，绩效考核的所有难点都是绩效工资的难点。首先，管理基础薄弱且困难重重。管理基础包括战略分析、战略规划、工作描述、过程分类、数据积累等。如果这些基础做得不好，管理将非常困难。第二，绩效工资的来源(比例)处理不当。在绩效薪酬管理中，必须先进行试运行，浮动比例从低到高。增加激励措施会给员工带来不安全感，也会给招聘新员工带来困难。如果激励比例过大，员工就会不信任公司，导致信用危机，这对企业会产生非常不利的影响。第三，管理者的认可和参与难以实现。这里的经理指的是各级经理和关键员工，而不是高层管理人员。在薪酬计划的制定过程中，管理者和关键员工应共同参与，这样才能促进计划的全面实施。但是，最终指标必须由上级为下级设定。2.利润和利益分享分享包括雇主和雇员，主要是利润分享和利润分享。分红制所谓利润分享是指股东或所有者向管理层分配一部分超额利润或所有者权益。如果没有超额利润，公司可以提前同意；利润超过一定限额时，应提取一定比例的超额利润分配给管理层。这可以鼓励员工积极努力创造更多的利润。应该注意的是，利润分享和股息略有不同。股息是股东提取并分配给员工的总利润的一部分，通常比例很小，如10%、5%和3%；利润分成是从超额利润中提取的，比例很大。收入分享收入分享的解释。关于收入分享，有两种情况。情况生产中的利益共享一个企业的生产过程分为九个过程。在这九个过程中，每一个过程在前后交接时，都有一个核心指标，即合格率。对公司来说，合格率越高，效益越好。为了将公司的需求和愿望与员工的努力结合起来，公司采取了收入共享的方式。通过行业调研，企业意识到较好的合格率为92%，所以以92%作为设计方案的基准。如果某个过程的合格率超过92%，部门和公司将按一定比例分享收益，如部门60%，公司40%。同样，如果某一工序的合格率低于92%，损失将由部门和公司按相同比例分担。因此，一方面，每个部门(即每个生产过程)都想方设法提高合格率；另一方面，各部门在接受前一道工序的产品时，将进行严格的检查，以确认其是否符合该工序的要求，然后再进行加工，如果不合格，将进行返工。该计划制定后，该企业产品合格率大幅提高，从89%提高到97%，远远高于行业内其他优秀企业的平均水平。情况员工收入分享浙江的一家小型企业有一个大型储运部门，共有49名员工。这家公司的老板想减少员工人数。目标是不到30人。在那里通过消除多余人员节省的人力成本也相当于企业的利益。这项福利的一部分将用于提高继续留任人员的工资。这是收入分享。此外，储运部门的多余人员没有被解雇，而是被运送到一线生产车间。事实上，收入共享适用于生产性和知识型成本中心或封闭部门。不直接产生利润的利润中心不适合收入共享，销售部门和采购部门也不适合收入共享。收入分享计划的步骤。一般来说，收入分享计划分为四个步骤：第一步：确定计划的总体目标。企业应确定实现总体目标的途径，如裁员增效、提高成品率、提高原材料利用率或延长设备使用寿命等。特别是对于大型设备对成本有影响的企业，如大型矿山企业，其设备损耗和油耗应严格控制。步骤2:定义