项目后评价报告

。* *项目后评估报告一、项目概述：* *本项目位于* *和* *交界处，占地面积约* *平方米，容积率* 30%，绿化率* 30%，总建筑面积约* *平方米，其中住宅建筑面积约* *平方米，商业面积约*平方米，* 7层住宅楼，* 11层高层住宅楼，* 24层高层住宅楼，* 3层联排别墅。洋房的主要类型有90左右，有3至4个房间；120以上，有4至5个房间。主要别墅类型有190-300、洋房*和别墅*。这是* *集团在* *地区兴建的第一个房地产项目。二。项目进度管理：* *项目级节点计划序列号项目实际完成时间和预调整时间原计划评论1获取建筑用地规划许可证完成完成2建筑设计单位的确定完成完成3完成实施计划图完成完成方案设计获得批准20*-*-*(完成)20*-*-*4完成扩建初步设计图纸。20*-*-*(完成)20*-*-*获得初步设计扩展的批准20*-*-*(完成)20*-*-*5提交施工的施工图纸完成20*-*-*(完成)20*-*-*获取建设工程规划许可证20*-*-*(完成)20*-*-*6全套施工图纸(可用于施工招标)20*-*-*(完成)20*-*-*7景观施工图完成(可用于施工招标)20*-*-*(完成)20*-*-*8总承包商应确定20*-*-*(完成)20*-*-*落后计划25天9获得总承包商(包括桩基)施工许可证20*-*-*(完成)20*-*-*比计划晚了两个月土方工程开始20*-*-*(完成)20*-*-*10基础施工完成20*-*-*(完成)20*-*-*比原计划晚了四个半月11地下室结构工程施工至0.0020*-*-*(完成)20 * *-*-*(2014年底完成50%)比原计划晚了四个半月12主体结构封顶顶部：20 * * *-*-*别墅：20*-*-*(已完成)高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*比原计划晚了四个月13展览区是开放的顶层：20*-*-*(已完成)别墅：20*-*-*(已完成)高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高层展区提前20天完工，别墅展区推迟3个月。开市价高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高层建筑比计划提前了7天，别墅比计划晚了2.5个月。14拆除外部脚手架高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*预计滞后3个月(已考虑春节因素)15室外支撑和花园建筑高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*据估计，别墅将推迟2个月，高层将推迟3个月。16竣工验收高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*据估计，高层建筑将滞后3个月，别墅将滞后2个月。规划验收20*-*-*(*政策要求在备案前完成规划和验收)竣工前提：红线外的售楼处、样板房和停车位不需要按照建设规划进行恢复。如果需要恢复，在营销移交给工作面后，应再保留2个月的恢复时间。17完成归档高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*顶部：20 * * *-*-*别墅：20 * * * *-*据估计，别墅晚了4.5个月，高层晚了5.5个月。18参加顶部：20 * * *-*-*别墅：20 * * * *-*高级别： 20 * * * *-*别墅：20 * * * *-*据估计，别墅将延迟4个月零20天，而高层建筑将延迟5个月零25天。回顾整个项目的发展过程，虽然规划用地规划、建设方案、电子审批、建设项目规划等环节的进程并不顺利，但提前10天取得建设工程规划许可证完成一级节点，人防、消防、防雷、环境影响评价报告及建设等事项也能按计划完成，但总承包单位(20 *、* * *)招标开始后，进度开始滞后。相应监理单位的投标(20*年、月、日)也推迟了。投标完成后，接着是合同备案、履约保证金公证和施工条件审查。最终，进度比原计划落后了两个月。造成这种情况的主要原因是建设单位和总承包商都是第一次在* *工作，而* *是全国对发展和报业建设要求最严格的城市之一。人们对* *的法律、法规和程序还没有完全了解，他们与各方面的关系也没有及时建立起来。这反映在提交的材料和计划在办事过程中不能一次通过，经常要反复修改几次才能符合要求。工作效率极低，导致基础施工比计划工期晚4.5个月完成。在别墅地下室及主体结构的后续施工过程中，也是由于与当地相关职能部门的沟通不够全面，过于依赖建设单位和一些所谓的中间人的能力，未能主动获取信息和了解情况。这种情况一直非常被动，直到主管部门对别墅地下室问题进行了处罚，这不仅造成了经济损失，而且还延误了宝贵的高峰时间，导致工期延误，无法按照集团最初制定的节点计划完成。为了改变这种不利的局面，集团、公司和项目部进行了几次调整：1.理清计划，做出合理调整在集团产品管理部的帮助和指导下，项目部根据现场实际情况对项目进度进行了重新梳理，并在之前制定的节点计划的基础上进行了合理调整，以确保项目总体目标的实现。2.优化施工方案，突出重点，加强管理为了确保展览区的开放和优化建设计划，重点是5号楼的建设。同时，考虑到别墅区约占项目用地的三分之二，室外项目相对集中，人工湖泊等大型挖掘项目集中在别墅区。如果工程不能在雨季前完成，后续施工将非常困难。原计划比高层建筑晚一个月拆除别墅区外框，将严重影响展览区的及时开放，平面布局不合理。项目部迅速调整施工部署，重点关注别墅区的进展。经过各方努力，别墅外架比原计划提前一个月拆除，为项目总体目标的实现提供了保障。在合理调整计划和方案、加强管理的同时，一方面通过定期的工程会议、专题会议、访谈等方式收紧施工单位的束缚，形成高压；另一方面，有效解决相关单位的技术支持、场地提供、现场激励等困难，及时与相关单位领导乃至法人保持联系，从上到下全方位推进实施，激发各单位的积极性和主动性，销售办公室终于在2015年7月15日开业，为客户的营销和存储争取到了充足的时间。主体落后进度近五个月，措施落实及时，主体压力大，重点突出。5号高层建筑的样板房于8月10日交付翻新* *和* *之间存在地区差异，村、镇、市三级是联合管理的。结果，管理的频率和强度都增加了。项目的每一个单位也进行计算，斤斤计较。此外，由于隐藏规则的存在，成本大大增加。为了改变前期被动局面，工程部和项目部积极与市政规划、建设、房管等部门互动，建立直接关系，加强与乡镇相关部门的联系，摆脱中间环节，争取主动。同时，要求所有参与单位加强协调，组成联合部队，改变过去高层单位和别墅单位各自为战的局面。在项目的统一领导下，他们将能够相互合作。因此，成本将大大降低，关系将得到理顺。今后所有的市、镇、村三级检查都要符合要求，各级关系要融洽。特别是在办理预售许可证时，高层单位和别墅单位共同出击，形成合力，实现别墅和高层建筑的一次性验收交接标准，不仅大大降低了成本，而且为办理预售许可证争取了时间，为项目的顺利开展提供了保障。在验收方面，由于与房管部门的良好关系，在进行竣工验收测量报告(实际测量)时，在7号楼(现为营销中心)的两个商铺没有按照施工报告图纸进行修复的情况下，经过协调沟通，成功通过了市房管局测绘成果的备案，取得了施工许可证。同时，他们完成了* * * *项目别墅和高层建筑标准样板房的检查，并一次性通过了市房管局质监站和房管部门的现场检查，未办理9号楼复工手续。并于20年月日顺利通过市规划局规划验收，获得批准。在* 20*年*月*日，市住房和建设局获得房屋测量成果实测报告书的批准，提前10天完成一级节点。三。质量管理：1.在项目建设过程中，严格执行集团制定的现场标准化管理，严格控制安全和质量，做到“样板先行”，严格按照标准化流程进行管理。特别是，进入现场的原材料的使用受到控制。对于关键材料，每批进场的材料必须经过我部主管和专业工程师的验收。非合同指定品牌的材料将被移除，以最大限度地保证工程质量。完善各项检查制度，加强对监理单位的管理。2.通过微信群平台的建立和创新的管理方式，将所有相关人员紧密联系在一起，及时通过图文直播质量安全问题，让相关单位和人员无所推诿。因此，问题处理更加及时有效。针对施工过程中发现的重要问题和矛盾，要求相关专业人员及时召开专题会议解决问题，同时明确责任主体，限期整改结束。3.针对我公司在其他项目中经常遇到的室外管线质量问题，为了控制施工质量，督促参与施工和监理的各方各负其责，项目部专业工程师专门制定了室外管网施工隐蔽验收规定。规定要求室外管网施工隐蔽验收必须附有照片，没有照片的工程量不予确认。这给施工单位带来了巨大压力，促使其管理人员和监督人员加大控制力度。管道工程质量项目开发的总体进度计划是项目开发的“大纲”。总体计划的编制必须根据项目的特点，收集以往的经验和集体智慧，认真审议，并及早跟进材料采购、材料样品确认、设计模板等需要长时间才能未雨绸缪的工作。同时，由于施工申请程序众多且联系紧密，总体布局也至关重要，因此有必要非常熟悉每个施工申请环节的流程，以便高效快速地完成每个施工申请。特别是在新进入地区施工时，要积极主动地了解当地的工作流程，与相关部门建立良好的关系，加强沟通，为今后的工作打下坚实的基础。2.与公司各部门的协调。设计图纸计划和材料采购计划必须根据项目制定的项目开发计划制定。同时，项目应充分发挥其促进业务部门的作用，避免因过程中跟进不足、提交结果的时间临近而导致相关工作未被安排的事件的发生。3.施工单位之间的协调总承包商是施工单位的核心。总承包商无法发挥其作用，项目进度将缓慢且不协调。有必要使用总承包商来管理分包，这样可以减轻甲方的压力并节约能源，但也有必要进行监督，以控制明显不公平事件的发生，支持分包，不使分包处于绝对弱势，并顺利开展工作。由于甲方直接分包的单位太多，协调配合的工作量很大。协调与合作主要通过相关人员的协调会或现场会议进行。为减少争议，各分包单位进场后应做好以下工作：组织相关单位对图纸进行审核，解决图纸冲突，明确收工和收工的职责分工。管理制度明确，执行严格，先严隐患少，先松后严难。4.监督管理在质量控制方面，必须坚持施工单位自检在前，监理检查在后，甲方检查在后。这不仅检查质量，而且在监督工作中起监督检查作用。按照公司的标准化流程对监理公司进行培训和考核，不符合标准的严禁上岗，以增强监理人员的责任感和危机感。同时，要充分发挥监督的主观能动性，一方面，鼓励他们充分相信自己，另一方面，要加强对监督的监督，及时纠正监督中不适当的事项，实行问责制。5.环境施工和一般水平管道施工过程穿插布置更合理景观施工单位应在一般雨水、污水管道施工开始时同步进场。雨水、污水管道安装前，应定位主要景观(如水体、雕塑、硬质景观上的树池等)。)，并修建水池、水泵坑等。这样，在安装雨水和污水管道的过程中，可以及时调整相互冲突的井位和管道方向，并且可以最大限度地减少后期的返工，如重新开挖和移位砌筑。此外，绿化供水管道和埋深较浅的一般水平强弱电管道铺设前，完成了高大树木的种植和土壤的造坡，一方面方便了一般水平景观照明灯具的布置和定位，另一方面减少了基坑开挖和土壤坡度反复调整对管道的破坏。6.现场标准化管理的有效运行。在项目的整个建设过程中，都注重物流的有效运作3.对类似项目的产品进行标识，对本项目的产品进行优化，例如，将大面积大理石墙面改为仿大理石多彩涂料，这是一个很好的优化方案。4、根据项目的进程准备合理的结算工作并按计划有效推进。要改进以往结算工作的作风，主动联系竣工单位，加快工程结算时间，切实推进整个工程的竣工