TOM全面品质管理

1，TQM -全面质量管理，讲师：Xiong dingwei，2，内容介绍，第一节课：实施TQM，建立深厚的竞争力第二节课：戴明14要点第三节课：策略管理第四节课：部门管理第五节课：日常提高质量、减少返工、减少错误和减少材料浪费所带来的成本、提高生产率、更好的质量和更好的价格抢占市场、屹立世界，提供更多工作机会、5、weili时代的困境、通过管理降低成本的好处-同一个品牌可以获得更高的利润。 -在相同的利润中占据更多的竞争优势，原材料贡品价格本位，试销场价格，利润，6，胜利道路，竞争力决定胜负管理的质量，提高竞争力的关键是通过TQM实现创造性、高质量、高效率的体质，这一时代的趋势，美国经济力量的恢复致力于TQM的胜利！日本战后经济飞跃性TQM的成功使用结果！7，TQM今天在对中国企业的作用、企业长期生存和发展的战略高度上，制定了以质量为中心的经营方针。构建以客户为重要组成部分的生产管理系统。对这个系统进行统计过程管理。教育院以先进的理念和正确的方法管理这个系统。任何具有良好经营的国家只要有人才，发挥才智，找到市场，就不会贫穷！戴明对TQM的贡献，1946年美国质量管理协会(ASQC)开始在1947年引入TQM概念，1951年戴明奖成立，1954年日本产品质量进入世界前列，1980年在美国TQM的新热潮后发表“反映美国所有组织机构追求的经营理想状态也是家人应该学习的方法。”这是美国慈善团体、宗教团体、学校等所有团体学习和研究的方法。当然，政府也要亲身实践。”1997年美国MB上判断标准的密封页上写着：“美国是世界上最具竞争力的国家，质量是保持这种状态的关键。MB奖对美国企业满足客户，提高整个公司的业绩和能力起着重要作用。”.10，TQM，日本经营质量奖实施者；1951年戴明奖成立-1995年日本国家质量奖成立中国国家质量奖-2001年成立，接着是GB/T19580 GB/T19579，11，质量管理概论，1800年代质量检查，1930年代质量制造，1950年代质量设计，1980年代质量管理全面性-整体，全过程，全范围，13，什么是重要的？企业政策政策；-决定企业的体育场企业管理系统；-具有企业核心竞争力的企业员工的质量。-企业的基本是，14，健康体质的TQM，引导顾客导向的体质，引导通王的体质战斗力都参与的体质过程，重视体质系统导向的体质，继续改善体质事实的体质，15，顾客导向型，can o模型keno模型，满足，不满，足够，-嗯？18，全部参与，能力，意志，=，绩效，0，100%，0%，=，0，0%，100%，=，19，流程方法.-嗯？-嗯？-嗯？-嗯？这里输出的是什么？21，确定事实，表格记录，报告，数据分析，有效信息，改进措施，分析方法？22，第二讲戴明14分，讲师：熊定伟，23，质量管理史上划时代的大师，休沃尔特-监管地图- PDSA周期德明-休华特的创意传播juran)-质量管理的三阶段曲建议“计划、控制、改善”-质量适应性建议-名言：“质量堤下的生活”，24，1，持续目标制定，产品和服务的持续改进，创新研究和培训持续改进产品和服务，维护现有设备工具模具，25以顾客为中心的经营结构发生了巨大的变化。进步是我们公司最重要的产品！26，3，停止对最大测试的依赖，质量不是来自检查，而是来自持续改进的过程；检查必须由专家进行，不能只依靠三脚猫功夫。并不意味着完美。持续减少变异可以降低总成本，但符合相同规格的两种产品的最大区别是一种可以使用，一种不能使用。27，4，不再仅仅以价格作为购买的评价标准，这种做法几乎不可避免地导致供应商洪水的这种态度，使买方不断地转换卖方，这使我们对规格的依赖增加，规格反而成为持续改善的绊脚石，价格本身毫无意义。如果我们不能用来衡量供应品的质量，28，5，持续改进产品和服务系统，改善绝非一蹴而就；很多补偿是“消化”的，不是系统的改善。找到符合规格的方法不会带来持续的改善，只能保证现状。发现并排除了失控的地方，只是将过程恢复到原来的状态，过程本身没有改善。29，6，训练，再教育，母鸡带小鸡的方法仍然很难消除错误训练方法的影响，如果没有进入稳定状态的职员，就不能停止训练。30，7，实行领导，经理的职责是领导别人，帮助员工更好地工作，使下属犯错误，这是上级的责任，没有不合适的员工，消除了员工以工作为傲的因素：-强调数字，质量不重要-追求速度，不出错-返工需要太多的时间-工具不良，未来的问题大多数雇员保持现状是唯一的安全。许多未解决的问题，被班长提出后，不仅不能解决，还会被班长列入黑名单。管理者应该培养对管理层的信心。32，9，打破部门壁垒，多马车在当前制度下奔跑，到了关键时刻，如果有人决定按自己的立场或公司的立场去，自己会优先。所有人都在这个制度下工作，建立这个制度的就是管理层自己！33，10、不要对员工喊口号、说教或设定工作目标，管理者只能提出目标，不能提供实现目标的方法；标语口号是员工只要充分努力，就能做得更好！系统不稳定，什么都可能发生！34，11、数字定额剔除，总有一半低于平均线，另一半高于平均线。未计划的目标是没有意义的目标。营造员工可以感觉到自己接受和肯定的氛围的制度，会比按产量衡量员工的方式多得多。35，12，排除妨碍追求工作名誉的因素，倾听员工的声音；回答/解决员工提出的问题，赋予员工更多的权利。36，13、实施生动的教育和再教育计划，为了适应新材料、新技术的出现，持续学习具有员工执行新工作的能力，承担新水平责任的人要有简单的统计知识，37，14，转换完成，高级管理人员对上述13个核心高级管理人员的实施感到悲伤和不满，也要有改变的勇气。高层管理人员必须通过研讨会和其他方法，向公司内“主要多数”员工说明需要变化的原因，以及与所有人密切相关的原因。每个活动都是一个改进过程。第38、3课：方针管理，讲师：雄政委，39、经营者的态度决定一切，上级领导要公布决不退缩的决心。高级领导人必须向整个公司注入灵魂。高级干部亲自参加现场，提高经营质量。40、制定方针、公司方针、使命和目标、经营哲学、处世风格、个人信念、41、方针和方针管理、方针、方针管理，并显示从现在开始到哪里去的路线和方向。方针也是战略。主动、有效地实现方针目标的活动是制定方针、目标和对策并有效地完成的活动；42，分析竞争优势；分析企业经营战略定位；外部威胁；外部机会；内部缺点；内在优势；wws 启动年度经营方针，经营理念企业信条经营基本方针，长期构想主席，公司中长期计划，总经理年度方针，年度经营计划，各部门基本方针，各长期计划，年度经理方针，科长，经营改善，日常管理P-D-C-。 问题在哪里？黄副总经理是工厂20多年生产技术的权威。主要负责生产和工程技术管理。工作下面有一天工作情景。黄副经理环视车间，刚坐下来做第二课的刘科长来问道：“XX产品的外观有点白点，不能生产吗？”黄副总指挥过一次后，刘科长走了；不到15分钟，钟主任又来了，问道：“顾客想要的样品，什么尺寸达不到要求怎么办？”黄副总经理又以这种方式解决了宗主任提出的问题。少顷，赵小姐负责处理客户投诉情况，黄副总经理稍作沉思，对赵小姐说了决定方案；和往常一样，黄副经理从早上8点忙到晚上12点。公司没有他真不行！第46，4课：部门管理，讲师：雄政委，47，部门管理流程，如何执行，如何执行，如何改善，如何改善，标准化教育差异分析QC组改进，健康体质，48，部门管理要点，部门责任，51，掌握客户，职位：包装组长上司：车间主任：包装工人，52，能为客户提供什么服务？职位：包装组长老板：车间主管：包装工人，53，工作角色表，部门：生产车间工作：包装组长名称：Chen Jie，54，工作角色表，部门：产品助理：QE名称：Wang执行任务所需的权限范围是什么2。授权的主管将所有权限的一部分传递给下属是什么？这也称为授权的权限。就下属的立场，当局应接受监督官传达的部分权限。56、委托的重要性，责任由下属共同承担。赋予部下完成工作的权力。让下属分享决策权。赋予下属实现目标所需的行动自由。57、为什么要许可和培养人才？监督人可以专注于重要事项。有机会发现下属的能力。使他们能取得更好的工作成果。把事情处理得更快。提高下属的工作情绪。58，在批准的前提下，公平标准化工作结果授权厂商可以控制，59，批准原则，(1)权限和责任的相对-不平衡。(2)许可不赋予责任大胆允许培养上司的立场、责任能力。(3)负责的权利下属的立场，负责的勇气。60、监督官委派权限时的心理障碍，自认最能干。怕下属做得不好，增加了麻烦。坚持自己的方法。害怕威胁自己的地位。不知道如何许可。61、下属的心理障碍不喜欢努力工作。没有自信。怕受批评。62、授权顺序和方法，确定授权任务-原则上不影响重复任务和整个部门的次要任务。物色合适的人选。准备合适的人。许可后如何控制工作-确定结果和重要流程。63、设定权限清单、工作项目栏、为执行此单位的有效工作而累积、变更或期望明确权限的专案。在“权限”列中查看每个层次结构中个人的权限“”表，批准“”表，创建“”表报告。相关部门列是需要记录的部门名称。相关标准列写入相关标准名称。经上级批准实施后，如果发现不妥，就检讨修订。64，批准列表，65，部门方针制定，政策，公司目标，部门目标，团队目标，个人目标，66，工作计划制定，工作计划为实现工作目标的行为准则工作计划包含流程目标和结果目标流程目标可能是下属的结果目标，66 维护，创新改进，维护，维护，维护，维护，维护，更改，维护，维护，维护，P，D，A，C，创新改进，时间，QCDMS，71，每日条目管理，72，管理条目，什么是管理条目？为了具体评价单位工作执行结果的实现情况，需要掌握的项目称为管理项目。73，如何确定管理项目。从Q.C.D.S的角度，对职务进行逐条思考，并列记载“衡量职务结果好坏的项目”。删除、合并重复或无意义的项目。使单元的管理条目包含q、c、d、s等功能。明确每个管理项目的定义和计算方法。整理后报告上级审查。74，日常管理，75，关键管理项目，什么是关键管理项目